Gliederung

  Gliederung  I

Tabellenverzeichnis II   

  Abbildungsverzeichnis  III

  Abkürzungsverzeichnis  III

1.  Problemstellung  1

2.  Grundlagen des Cause-Related Marketing  3

2.1  Definition Typen und Abgrenzung  4

2.2  Gründe Ziele und Risiken  9

2.3  Entwicklung  12

2.4  Wettbewerbsrechtliche Aspekte  14

3.  Potentielle Wirkungen und Einflussfaktoren auf den Konsumenten  15

3.1  Vorgehensweise der empirischen Studien  15

3.2  Potentielle direkte Wirkungen auf den Konsumenten  19

3.2.1  Einstellungen  20

3.2.2  Kauf  21

3.3  Potentielle Einflussfaktoren auf die Wirkungen  22

3.3.1  Faktoren bezüglich Profit-Organisation bzw Produkt  25

3.3.2  Faktoren bezüglich Non-Profit Organisation bzw wohltätigem Zweck  32

3.3.3  Konsumentenbezogene Faktoren  33

4.  Resultate der Studien  35

4.1  Befunde  35

4.1.1  Direkte Wirkungen auf Einstellungen und Kauf  35

4.1.2  Einflussfaktoren auf die Wirkungen  38

4.1.2.1  Faktoren bezüglich Profit-Organisation bzw Produkt  41

4.1.2.2  Faktoren bezüglich Non-Profit Organisation bzw  

  wohltätigem Zweck  46

4.1.2.3  Konsumentenbezogene Faktoren  47

4.2  Limitationen der empirischen Studien  49

5.  Implikationen  51

5.1  Implikationen für die Forschung  51

5.2  Implikationen für die Praxis  53

6.  Zusammenfassung  54

  Literaturverzeichnis  56

  I  

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1:  Basistypen von Cause-Related Marketing mit Beispiel  6

Tabelle 2:  Beispiele von Business-Nonprofit Allianzen  7

Tabelle 3:  Vorgehensweise der empirischen Studien  16

Tabelle 4:  Potentielle direkte Wirkungen von CRM auf Einstellungen und Kauf  20

Tabelle 5:  Potentielle Einflussfaktoren auf die Wirkungen von CRM auf Einstellungen und  

  Kauf  23

Tabelle 6:  Potentielle Interaktionseffekte der Einflussfaktoren  24

Tabelle 7:  Befunde der direkten Wirkungen von CRM auf Einstellungen und Kauf  36

Tabelle 8:  Befunde der Einflussfaktoren auf die Wirkungen von CRM auf Einstellungen  

  und Kauf  38

Tabelle 9:  Interaktionseffekte der Einflussfaktoren  40

  II  

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1: Konzeptionelles Modell der Wirkungen und Einflussfaktoren.........................19  

  Abkürzungsverzeichnis  

  CRM Cause-Related Marketing  

  CSR Corporate Social Responsibility  

  NPO Non-Profit-Organisation (nur in den Tabellen abgekürzt)  

  III  

1. Problemstellung

Die vorliegende Diplomarbeit beschäftigt sich mit dem Thema „Cause-Related Marketing“ (im folgenden abgekürzt durch „CRM“), d.h. der Partnerschaft einer Profit-Organisation mit einer Non-Profit-Organisation bzw. einem wohltätigen Zweck. Dieses Thema hat in den letz- ten 20 Jahren international sowohl in der Praxis als auch in der Forschung immer mehr an Bedeutung gewonnen. In den USA stiegen die Ausgaben für CRM von fast null in 1983 auf geschätzte $922 Millionen in 2003. 1 Damit ist CRM in den USA der am schnellsten wachsen- de Sektor in der Werbeindustrie. 2 Durch sich wandelnde gesellschaftliche Werte und Veränderungen in den Märkten werden so- ziale Aspekte für Unternehmen im Allgemeinen und für das Marketing im Besonderen immer wichtiger. 3 Der Staat zieht sich mehr und mehr aus seiner Rolle als Wohlfahrtsstaat zurück und verlagert dadurch soziale Verantwortung auf den privaten Sektor. Zudem hat auch der Konsument Unternehmen gegenüber steigende Erwartungen bezüglich Ehrlichkeit, Trans- parenz und ethischem Verhalten. 4 In diesem Zusammenhang spielt CRM als Operationali- sierung von Corporate Social Responsibility (im folgenden „CSR“) eine immer größere Rolle. Die Profit-Organisation zeigt dabei neben der Verfolgung ökonomischer Ziele wie Gewinn- maximierung und Marktanteil soziale Verantwortung. Außerdem sollen durch die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung über eine Verbesserung des Unternehmensimages und er- höhte Kundenloyalität höhere Absatzzahlen und damit eine Stärkung der Unternehmens- situation im Wettbewerbsumfeld erreicht werden. 5 Für das Unternehmen bietet sich die Mög- lichkeit der Differenzierung und der einzigartigen Positionierung. 6 Dies ist vor allem vor dem Hintergrund einer Vielzahl von Substitutionsgütern in gesättigten Märkten von großer Wich- tigkeit. Zudem wird ein zusätzlicher Benefit für den Kunden geschaffen, der durch den Kauf eines CRM-Produkts das Gefühl erhält, soziale Projekte zu unterstützen. Er wird durch den Kauf des Produkts nicht mehr nur rational, sondern auch emotional angesprochen. 7 Weitere unternehmensexterne Auswirkungen zeigen sich in Bezug auf andere Stakeholder, wie z.B. Lieferanten. 8 Die durch die Integration sozialer Aspekte erhöhte Identifikation der Mitarbeiter mit dem Arbeitgeber und somit größere Mitarbeitermotivation hat außerdem unternehmens-

1 Vgl. Berglind/Nakata, 2005, S.445

2 Vgl. The Confederation of Business Industry, 1999, S.50 3 Vgl. Adkins, 1999a, S.6 4 Vgl. Adkins, 1999a, S.6 5 Vgl. Andreasen/Kotler, 2003, S.252 6 Vgl. Brønn/Vrioni, 2001, S.207 7 Vgl. Adkins, 1999b, S.20 8 Vgl. Pringle/Thompson, 1999, S.3

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interne Auswirkungen. 9 Auch die Non-Profit-Organisation verfolgt durch die Partnerschaft mit einem Profit-Unternehmen sowohl finanzielle Ziele, wie zusätzliches Funding, als auch nicht-finanzielle Ziele, wie öffentliche Aufmerksamkeit und zusätzliche freiwillige Helfer. 10 Im Fokus dieser Arbeit wird jedoch die Perspektive der Profit-Organisation stehen. Auf der anderen Seite kann CRM auch negative Auswirkungen haben, z.B. wenn Konsu- menten vermuten, dass das Unternehmen ausschließlich das Ziel der Absatzsteigerung ver- folgt und die Allianz mit einer Non-Profit-Organisation dabei nur Mittel zum Zweck ist. 11 Die dadurch entstehenden zynischen und skeptischen Reaktionen können sowohl dem Unter- nehmen selber als auch der Non-Profit-Organisation schaden.

Aus dieser Diskussion heraus zeigt sich, wie wichtig es für ein Unternehmen ist, mögliche Folgen durch den Einsatz von CRM zu antizipieren und sowohl die Entscheidung für oder gegen CRM als auch die Ausgestaltung des CRM-Angebots daran auszurichten. Aus diesem Grund soll das Ziel dieser Diplomarbeit sein, in der Literatur untersuchte direkte Aus- wirkungen von CRM auf Konsumentenverhalten und -einstellungen, sowie Einflussfaktoren auf die Wirksamkeit von CRM zusammenzustellen. Zusammenfassend sollen im Rahmen die- ser Diplomarbeit die folgenden Fragen beantwortet werden:

1. Wie kann CRM definiert und eingeordnet werden?

2. Welche Ziele werden durch CRM verfolgt, wer profitiert und wo liegen die Risiken?

3. Wie hat sich CRM entwickelt?

4. Welche Wirkungen von CRM wurden im Rahmen von empirischen Studien unter-

sucht und was sind die Resultate?

5. Welche Einflussfaktoren auf die Wirkung von CRM wurden identifiziert?

6. Wie wirkt CRM im Vergleich zu anderen Marketing-Maßnahmen?

7. Welche Limitationen schränken die Aussagekraft der Studien ein?

8. Welche Implikationen lassen sich aus den Ergebnissen der Studien für Praxis und

Forschung ableiten?

Zunächst werden in Kapitel 2 die Grundlagen des CRM aufgezeigt. Dazu gehört in Kapitel

2.1 neben der Definition von CRM eine Einordnung des Konzepts in den weiteren Kontext

der CSR, die Abgrenzung zu anderen Unternehmensaktivitäten und die Einordnung in den Marketing-Mix. Zudem werden verschiedene, in der Literatur identifizierte Typen von CRM

9 Vgl. Andreasen/Kotler, 2003, S.253

10 Vgl. Polonsky/Wood, 2001, S.12; Wagner/Thompson, 1994, S.11

11 Vgl. Till/Nowak, 2000, S.481

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beschrieben. Kapitel 2.2 geht daraufhin auf die Gründe für den Einsatz von CRM ein. Weiter- hin wird erklärt, welche Ziele die beiden Partner, d.h. Profit- und Non-Profit-Organisation, verfolgen und welche Risiken die Implementierung von CRM mit sich bringt. Kapitel 2.3 be- schreibt die historische Entwicklung dieser Marketingstrategie, wobei sowohl auf die inter- nationale Entwicklung als auch auf die Entwicklung in Deutschland eingegangen wird. Die Grundlagen schließen in Kapitel 2.4 mit den wettbewerbsrechtlichen Aspekten von CRM. Hierbei liegt der Fokus auf dem deutschen Wettbewerbsrecht.

Der Hauptteil der Diplomarbeit gliedert sich in zwei Teile (3. und 4. Kapitel). Zunächst wird im dritten Kapitel eine Übersicht über sämtliche, im Rahmen der Definition von 2.1 relevan- ten, in der Literatur identifizierten empirischen Studien gegeben, die sich mit den Wirkungen von CRM auf Konsumenteneinstellungen, Kaufintention und -verhalten gegenüber der Profit- Organisation beschäftigen. Mögliche Wirkungen auf die Non-Profit-Organisation bzw. auf den wohltätigen Zweck werden außen vorgelassen, da sie bisher nur in sehr begrenztem Maße erforscht wurden. Daraufhin wird diskutiert, welche potentiellen Auswirkungen die verschie- denen Studien untersuchen. Zunächst werden diejenigen Studien beschrieben, die sich mit der direkten Wirkung von CRM auf Konsumenteneinstellungen und Kauf beschäftigen. An- schließend werden potentielle Einflussfaktoren auf diese Wirkungen identifiziert. Dabei wer- den Faktoren bezüglich Profit-Organisation bzw. Produkt, Faktoren bezüglich Non-Profit-Or- ganisation bzw. wohltätigem Zweck und konsumentenbezogene Faktoren unterschieden. Im vierten Kapitel erfolgt die Präsentation der Befunde der Studien, wobei wieder in direkte Wir- kungen auf Einstellungen bzw. Kauf und in Einflussfaktoren auf die Wirkungen unter- schieden wird. Anschließend werden die Limitationen der einzelnen Studien und ihrer Ver- gleichbarkeit diskutiert.

Den Abschluss bilden die Implikationen für Praxis und Forschung (5. Kapitel), die sich aus den Erkenntnissen der Studien ergeben, sowie die Zusammenfassung (6. Kapitel).

2. Grundlagen des Cause-Related Marketing

Im folgenden Grundlagenteil wird das Konzept des CRM zunächst in den weiteren Kontext der Corporate Social Responsibility eingeordnet. Da in der Literatur weder eine allgemein- gültige Definition noch eine einheitliche Typologisierung von CRM zu finden ist, wird an- schließend ein Überblick über die unterschiedlichen Sichtweisen gegeben. Zudem wird CRM von anderen Unternehmensaktivitäten, wie Philanthropie, Sponsorship, Sales Promotion und

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Social Marketing abgegrenzt. Nach einer Beschreibung der Gründe, Ziele und Risiken von Profit- und Non-Profit-Organisationen wird die historische Entwicklung von CRM im allge- meinen und in Deutschland nachvollzogen. Im abschließenden Kapitel wird der Schwerpunkt auf wettbewerbsrechtliche Aspekte des Einsatzes von CRM in Deutschland gelegt.

2.1 Definition, Typen und Abgrenzung

CRM wird in der Literatur dem Bereich der CSR zugeordnet. Carroll definiert CSR wie folgt:

„The social responsibility of business encompasses the economic, legal, ethical, and discre- tionary expectations that society has of organizations at a given point in time.” 12 Dieses Kon- zept wird vor allem in den 60er Jahren in den USA entwickelt. 13 Die Idee ist, dass ein Un- ternehmen Verantwortung trägt, die über die normalen, rechtlich festgelegten, Verpflich- tungen hinaus geht. CRM wird in der Literatur weitgehend als “Subset” von CSR ange- sehen. 14 Es ist demnach eine von vielen Initiativen der CSR bzw. eine von zahlreichen For- men des Unternehmensinvolvement mit Non-Profit-Organisationen. 15 Smith und Alcorn zu- folge stellt CRM eine Kombination der besten Elemente des traditionellen Marketings und der

CSR dar. 16

CRM ist in der Literatur unter zahlreichen Namen, wie strategic philanthropy, charity marke-

ting, passion branding 17 oder auch “Company Advertising with a Social Dimension” 18 be- kannt. Auch die Definitionen gehen auseinander. Eine häufig zitierte, relativ enge Defini- tion, die aus später erläuterten Gründen auch für diese Diplomarbeit gilt (siehe Kapitel 3.1, S.15), lautet wie folgt: „Cause-related marketing is the process of formulating and imple- menting marketing activities that are characterized by an offer from the firm to contribute a specified amount to a designated cause when customers engage in revenue-providing ex- changes that satisfy organizational and individual objectives.“ 19 Varadarajan und Menon ge- hören zu den ersten Autoren, die CRM definieren. 20 Die Spende wird demnach bei jeder Transaktion getätigt, d.h. jedes Mal, wenn der Kunde ein bestimmtes Produkt kauft bzw. ei- nen bestimmten Service in Anspruch nimmt. 21 Wymer und Samu bezeichnen CRM im Rah-

12 Carroll, 1979, S.500

13 Vgl. Brønn/Vrioni, 2001, S.208 14 Vgl. Irwin/Lachowetz/Cornwell et al., 2003, S.133 15 Vgl. Lichtenstein/Drumwright/Braig, 2004, S.16f.

16 Vgl. Smith/Alcorn, 1991, S.19 17 Vgl. Adkins, 1999a, S.9f.

18 Drumwright, 1996, S.71 19 Varadarajan/Menon, 1988, S.60 20 Vgl. Polonsky/Wood, 2001, S.11 21 Vgl. Caesar, 1987, S.21

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men dieser Definition auch als „Transaction-Based Promotion“. 22 Die Höhe der Spende ist hiernach variabel, da sie abhängig vom Absatz ist, und wird meistens durch einen Höchst- betrag begrenzt. 23 Sie kann als absoluter Wert, als Anteil des Profits oder des Preises oder va- ge, z.B. als nicht spezifizierter Teil des Umsatzes, angegeben werden. 24 Andere Autoren finden das Konzept des CRM von Varadarajan und Menon zu eingeschränkt. Pringle und Thompson z.B. verstehen CRM in einer weitergefassten Definition als: „Strategic positioning and marketing tool which links a company or brand to a relevant social cause or issue, for mutual benefit.“ 25 Hier ist die Spende nicht ausschließlich an den Absatz eines Pro- dukts oder Services gebunden. Auch Adkins vertritt die Meinung, dass die rein transaktions- bezogene Sichtweise bzw. der „sales promotion type approach“ zu eingeschränkt ist, da die- ser sich nur auf einen Teilaspekt von CRM bezieht. 26 Die Autorin ordnet CRM im Rahmen der 4 Ps des Marketing-Mix dem Bereich der Promotion zu und stellt fest, dass CRM nicht nur Sales Promotion umfasst, sondern auch andere Marketing-Mix-Instrumente, wie Wer- bung, Sponsorship, PR und Direktmarketing. Nach Adkins kann man trotz der Vielfalt an De- finitionen von CRM jedoch folgende Gemeinsamkeiten ausmachen: CRM ist eine kommer- zielle Beziehung zwischen einem Profit-Unternehmen und einer Non-Profit-Organisation bzw. einem wohltätigen Zweck, von der beide Partner profitieren. 27 Der Unterschied der Defi- nitionen liegt nur in den Auswirkungen auf das Endresultat, d.h. der taktische „sales promoti- on type approach“ generiert schneller Gewinne als der strategische Ansatz, bei dem CRM zur Markenbildung eingesetzt wird.

Nach Andreasen können im Rahmen einer weiten Definition drei Typen von CRM unter- schieden werden. 28 Transaction-Based Promotions sind die wahrscheinlich verbreitetste Form, die sich weitgehend mit der CRM-Definition von Varadarajan und Menon deckt. Das Unternehmen spendet - meist bis zu einer gewissen Höchstgrenze - vom Absatz abhängig Geld- oder Sachmittel (Lebensmittel bzw. Equipment) an eine oder mehrere Non-Profit-Orga- nisationen. Als zweiter Typ werden Joint Issue Promotions identifiziert. Dabei widmen sich ein Unternehmen und eine oder mehrere Non-Profit-Organisationen gemeinsam einem so- zialen Problem. Dies geschieht durch die Distribution von Produkten und Promotion- Materialien und durch Werbung. Der Konsument wird so auf das soziale Problem aufmerk-

22 Vgl. Wymer Jr/Samu, 2003, S.12

23 Vgl. Polonsky/Speed, 2001, S.1365 24 Vgl. Olsen/Pracejus/Brown, 2003, S.170 25 Pringle/Thompson, 1999, S.3 26 Vgl. Adkins, 1999a, S.10 27 Vgl. Adkins, 1999b, S.10 28 Vgl. Andreasen, 1996, S.49

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sam ge-macht. Ein Austausch von finanziellen Mitteln findet nicht immer statt. Die dritte Form bezeichnet Andreasen mit Licensing. Name und Logo der Non-Profit-Organisation wer- den der Profit-Organisation zur Verfügung gestellt. Als Gegenleistung erhält die Non-Profit- Organisation eine Lizenzgebühr oder einen Anteil am Umsatz. Die drei Basistypen von CRM nach Andreasen werden in der folgenden Tabelle beispielhaft erläutert.

Tabelle 1: Basistypen von Cause-Related Marketing mit Beispiel

Quelle: In Anlehnung an: Varadarajan/Menon, 1988, S.59; Andreasen, 1996, S.49 und And-

reasen/Kotler, 2003, S.252

Berglind und Nakata ergänzen diese Typen um drei subtilere Formen, bei denen die Grenzen zu etwas weiter gefassten CSR-Maßnahmen verschwimmen. 29 Bei Issue Focused Programs suchen Unternehmen gezielt nach einem Non-Profit-Partner, der sich auf einen bestimmten Themenschwerpunkt konzentriert, um dadurch das Image des Unternehmens zu stärken. Es wird allerdings keine spezifische Spende getätigt. Im Rahmen von Business Activity Pro- grams integrieren Profit-Organisationen ethische Unternehmenspraktiken, wie z.B. hohe Umwelt- und Arbeitsstandards, in ihre Geschäftsvorgänge. Auch diese Maßnahme ist nicht mit einer spezifischen Spende verbunden. Als Target Focused Programs werden Programme bezeichnet, bei denen das Unternehmen durch die Partnerschaft mit einer Non-Profit- Organisation die Beziehung zu einer bestimmten Zielgruppe stärkt. Die Organisation wird dabei durch Spenden, freiwillige Helfer, Materialien und Publicity unterstützt.

Wymer und Samu dagegen sehen CRM in Abgrenzung zu anderen Business-Nonprofit Part- ner-schaften, wie Corporate Philanthropy, Corporate Foundations, Licensing Agreements, Sponsorships, Joint Issue Promotions und Joint Ventures. 30 Nach ihrer Auffas-sung sind Li- censing und Joint Issue Promotions nicht Bestandteil von CRM. Im Gegensatz zu Andrea-

29 Vgl. Berglind/Nakata, 2005, S.446f.

30 Vgl. Wymer Jr/Samu, 2003, S.3ff.

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sen’s Kategorisierung in drei Typen verstehen die Autoren CRM stattdessen im Rahmen der cross-sector alliances 31 nur als transaktionsbasierte Promotions.

Tabelle 2: Beispiele von Business-Nonprofit Allianzen

Quelle: In Anlehnung an: Wymer Jr/Samu, 2003, S.6f.

Die Abgrenzung zu anderen Unternehmensaktivitäten beschreiben auch Polonsky und Speed. 32 Die Autoren unterscheiden drei Arten des Corporate Giving 33 : CRM, Sponsorship und Philanthropie. CRM wird hier im Rahmen der Definition von Varadarajan und Menon gesehen. Sponsorship kann dagegen definiert werden als: „An investment, in cash or in kind, in an activity, in return for access to the exploitable commercial potential associated with that activity“ 34 . Sowohl Sponsorship als auch CRM sind somit profitorientiert. Während beim Sponsoring jedoch erst die Spende getätigt wird, bevor es eventuell zu positiven Veränder- ungen in Konsumentenverhalten und -einstellungen kommt, ist beim CRM das Konsumenten- verhalten, d.h. der Kauf, Voraussetzung dafür, dass gespendet wird. 35 Im Gegensatz dazu be- ruht das Konzept der Philanthropie auf Altruismus. Philanthropie ist eine Spende „in cash or

31 Partnerschaften zwischen Organisationen unterschiedlicher Sektoren wie z.B. Business-Nonprofit Allianzen (Vgl. Wymer Jr/Samu, 2003, S.4) 32 Vgl. Polonsky/Speed, 2001, S.1362ff.

33 “Corporate giving […] is understood to be […] the charitable giving that a company may do to meet part of its felt citizenship responsibilities.” (Burlingame/Smith, 1999, S.60) 34 Meenaghan, 1991, S.36 35 Vgl. Cornwell/Coote, 2005, S.268

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kind – without an explicit tied benefit“ 36 . In der Reinform gibt es keine Auswirkungen auf Verhalten und Einstellungen. 37 Ein weiterer Unterschied von Sponsorship bzw. Philanthropie und CRM liegt darin, dass bei ersteren beiden die Höhe der Spende vorab fixiert wird, wäh- rend sie bei CRM variabel und, wie bereits erläutert, in vielen Fällen mit einem Maximalbe- trag begrenzt ist. 38 Für Smith dagegen sind CRM und Philanthropie nicht ganz unabhängig voneinander zu se- hen. 39 Ihm zufolge entwickelte sich aus dem ursprünglichen Konzept der Philanthropie eine neue strategische Ausrichtung, in die auch das CRM einzuordnen ist. Im Gegensatz zur rein altruistischen Spende versuchen Unternehmen, ihre profitorientierten Ziele mit dem Wohler- gehen der Gesellschaft in Einklang zu bringen. 40 Smith nennt dieses Konzept: „The New Cor- porate Philanthropy“.

Laut Shimp sind ferner CRM und Sponsorship nicht voneinander abzugrenzen, da Sponsors- hip nicht nur die Unterstützung von Veranstaltungen umfasst, sondern als Teilaspekt auch die von wohltätigen Zwecken. 41

Neben der Abgrenzung von Philanthropie und Sponsorship wird CRM im Zusammenhang mit Sales Promotion diskutiert. Sales Promotion kann wie folgt definiert werden: „Unter „Ver- kaufsförderung“ – auch „Sales Promotion“ bzw. kurz „Promotion“ – sind zeitlich be-fristete Maßnahmen mit Aktionscharakter zu verstehen, die andere Marketing-Maßnahmen unterstüt- zen und den Absatz bei Händlern und Konsumenten fördern sollen.“ 42 Wie von Smith und Alcorn beschrieben, können auch traditionelle verkaufsfördernden Maßnahmen wie Coupons Bestandteil eines CRM-Angebots sein. 43 Dagegen stellen Varadarajan und Menon, obwohl sie ein paar Jahre zuvor CRM ebenfalls in Verbindung mit Sales Promotion gebracht und als „Horizontal Cooperative Sales Promotion“ bezeichnet hatten, 44 in einer späteren Studie fest, dass nicht der ökonomische Anreiz, der durch die Kombination von CRM und Sales Promoti- on entsteht, der zentraler Bestandteil von CRM ist, sondern die Spende, die transaktionsab- hängig getätigt wird. 45 Während von der Verkaufsförderung über-wiegend der Konsument und das Unternehmen profitieren, nutzt CRM zudem mindestens einem weiteren Akteur, der

36 Collins, 1994, S.226

37 Vgl. Polonsky/Speed, 2001, S.1364 38 Vgl. Polonsky/Speed, 2001, S.1366 39 Vgl. Smith, 1994, S.105 und S.111 40 Vgl. Smith, 1994, S.105f.

41 Vgl. Shimp, 1997, S.563 42 Gedenk, 2002, S.11f.

43 Vgl. Smith/Alcorn, 1991, S.20f.

44 Vgl. Varadarajan, 1986, S.61 45 Vgl. Varadarajan/Menon, 1988, S.60

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Non-Profit-Organisation. Außerdem ist eine CRM-Maßnahme im Gegensatz zur Sales Promotion eher strategisch angelegt. 46

Eine letzte wichtige Abgrenzung ergibt sich im Zusammenhang mit dem Begriff des Social Marketing. Häufig werden in der Literatur die Begriffe CRM und Social Marketing synonym verwendet. 47 Während ersteres jedoch, wie oben eingehend beschrieben, durch die Partner- schaft einer Profit- mit einer Non-Profit-Organisation die Marktposition eines Unternehmens verbessern soll, geht es beim Social Marketing darum, mit Hilfe von Marketing-Techniken, aber ohne Hilfe von Profit-Organisationen und ohne Verfolgung profitorientierter Ziele einer bestimmten Zielgruppe ein soziales Problem bewusst zu machen. 48 Die Kampagne wird typi- scherweise von einer nicht- oder einer halbstaatlichen Organisation durchgeführt.

2.2 Gründe, Ziele und Risiken

Der Stellenwert von sozialer Verantwortung im privaten Sektor wird seit Jahrzehnten dis- kutiert. 49 In einer Zeit, in der die staatliche Finanzierung von sozialen Aktivitäten abnimmt und die Gesellschaft von Unternehmen erwartet, sich zu engagieren, um die wegfallende fi- nanzielle Unterstützung zu kompensieren, werden Partnerschaften zwischen Profit- und Non- Profit-Organisationen immer populärer. 50

Die Gründe des Interesses der Konsumenten an CRM liegen in den 70er und 80er Jahren. Ausschlaggebend dafür waren gesellschaftliche Veränderungen, wie v.a. das zunehmende Bildungsniveau, die eine größere Nachfrage nach sozialer Verantwortung von Unternehmen zur Folge hatten. 51 Zudem waren Skandale im privaten Sektor der Auslöser für das Hinter- fragen von Motiven und Verhaltensweisen von Unternehmen. Dies wurde durch die Ent- wicklung der Informationstechnologie noch verschärft, da Konsumenten auf unethisches Ver- halten von Unternehmen schneller reagieren konnten. 52 Auf der Unternehmensseite führte ebenfalls eine Reihe von Trends bzw. Veränderungen in den Märkten zu größerem sozialen Involvement. 53 Intensiverer Wettbewerb in vielen Produkt- kategorien hatte ein Umdenken im privaten Sektor zur Folge. Zusätzlich zu Preis und Qualität

46 Vgl. Adkins, 1999a, S.10

47 Vgl. Adkins, 1999b, S.9 48 Vgl. Berglind/Nakata, 2005, S.444f.

49 Vgl. Polonsky/Wood, 2001, S.8 50 Vgl. Polonsky/Wood, 2001, S.8; Polonsky/Wood, 2001, S.9 51 Vgl. Andreasen/Kotler, 2003, S.252 52 Vgl. Adkins, 1999a, S.7 53 Vgl. Andreasen/Kotler, 2003, S.252

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