III

Inhaltsverzeichnis

Seite   

Abbildungsverzeichnis   IV

Abk  ürzungsverzeichnis  V

1.  Einleitung  1

2.  Einordnung des Supplier Relationship Management  1

3.  Ablauf des Supplier Relationship Management  2

3.1  Aufbau von Lieferantenbeziehungen.  3

3.2  Gemeinsame Aufgabenfelder  5

3.3  Lieferantencontrolling  6

4.  Koordination der Lieferantenbeziehungen  6

4.1  Marktmacht-Portfolio  7

4.2  Lieferanten-Erfolgspotential-Portfolio  9

4.3  Beschaffungsgüter-/Beschaffungsquellen-Portfolio.  11

5.  Fazit  14

Literaturverzeichnis   V

Versicherung...........................................................................................................................   VII

IV

Abbildungsverzeichnis

Seite Abbildung 1: Managementkonzepte des Wertkettenmanagements......................................2 Abbildung 2: Positionierung der Lieferanten in der Matrix des Marktmacht-Portfolios .....8 Abbildung 3: Beurteilung der Lieferantenstruktur auf Basis eines Lieferanten-Erfolgspotential-Portfolios ...........................................................................10 Abbildung 4: Gesamtübersicht Beschaffungsgüter-/Beschaffungsquellenportfolio ..........13

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Abkürzungsverzeichnis

BBP Beschaffungsgüter-/Beschaffungsquellen-Portfolio B2B Business to Business CRM Customer Relationship Management LEP Lieferanten-Erfolgspotential-Portfolio PRM Partner Relationship Management MCM Multi Channel Management SCM Supply Chain Management SNM Supplier Network Management SRM Supplier Relationship Management

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1. Einleitung

Immer mehr Unternehmen gliedern weite Teile ihrer Produktion aus um sich auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren. Ständig kürzere Innovationszyklen, gestiegene Komplexität der Produkte und erhöhter Wettebewerbsdruck machen Outsourcing zu einem der Schlagworte der vergangen Dekaden. Die Fertigungstiefe sinkt zunehmend, und damit einhergehend steigt die Bedeutung der benötigten Fremdleistung in der Unternehmung. In der Automobilindustrie beispielsweise liegt der Anteil der Fremdleistung im Durchschnitt zwischen 65% und 75%, wobei dieser bei manchen Herstellern, wie zum Beispiel Smart sogar zwischen 88% und 90% liegt. ¹ Mit der Beschaffung dieser Bauteile werden in nicht unerheblichem Maße die Weichen für Erfolg oder Misserfolg des einzelnen Produktes, bzw. des gesamten Unternehmens gestellt. Ist das Vorprodukt qualitativ minderwertig so mindert dies in direkter Form die Qualität des Endproduktes. Preisschwankungen der Vorprodukte wirken sich in besonderem Maße bei einem derartig hohen finanziellen Anteil der Fremdleistung mit entsprechender Hebelwirkung auf den Unternehmensgewinn aus. ² Um der gestiegenen Bedeutung der Beschaffung und damit auch der Auswahl und der Pflege der Lieferanten gerecht zu werden bedient man sich dem Supplier Relationship Management (SRM). In einem ersten Schritt soll nun eine Einordnung in den Kontext des Wertkettenmanagements vorgenommen werden. Im folgenden dritten Kapitel wird der Ablauf des SRM näher beleuchtet und auf einzelne Bestandteile eingegangen. Im vierten Kapitel werden dann Möglichkeiten der Lieferantenbewertung und Lieferantenauswahl aufgezeigt, welche eine Klassifizierung einzelner Lieferanten und Strukturierung des gesamten Lieferantenstamms zulassen.

2. Einordnung des Supplier Relationship Management

Das SRM bildet das beschaffungsseitige Spiegelbild des aus dem Marketing bekannten, Customer Relationship Management (CRM), welches den absatzseitigen Teil abdeckt. ³ Abbildung 1 verdeutlicht die Einordnung in den Gesamtkontext. Wertschöpfungsbegleitend steht das Supply Chain Management (SCM) über der Aufgliederung in die einzelnen Teilkonzepte. ⁴ Sehr deutlich ist hier die Bedeutung des SRM für die Gesamtversorgung zu

¹ Vgl. VDA 2003, S 65, bzw. Kalmbach, R./Kleinhaus, C. 2004, S. 6. Zitiert nach Sydow, J./Möllering, G. 2004,

S. 14.

² Vgl. Sydow, J./Möllering, G. 2004, S. 131 f.

³ Vgl. Peschek, Heinz 2003, S. 26

⁴ Vgl. Costen, D./Hofstetter, J. 2001 S. 131.

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erkennen. Es bildet die Brücke zwischen dem absatzfixiertem Teil der Unternehmung zum beschaffungsorientierten, als Baustein des Supplier Network Management (SNM). ⁵ Nicht beachtet in dieser Abbildung, aber hier kurz anzuführen, seien die Konzepte des Key Supplier Management als Spezialfall des SRM und des populäreren, marketingorientierten Key Account Management als Bestandteil des CRM. Gemeinsamkeit beider Konzepte ist es, dass die Konzentration der Managementtätigkeit auf besonders wichtigen Lieferanten, bzw. Kunden liegt und die Kooperationsbereiche weitaus stärker ausgeprägt sind als bei ihren jeweiligen Mutterkonzepten. Im Zuge des Key Supplier Management werden zum Beispiel nicht nur einzelne Produkte des Schlüssellieferanten betrachtet, sondern das Unternehmen als ganzes spielt in der Bewertung eine besondere Rolle. 6

Abbildung 1: Managementkonzepte des Wertkettenmanagements

Quelle: leicht modifiziert nach Riemer, K./Klein, S. 2002 , S. 8.

3. Ablauf des Supplier Relationship Management

Einleitend sei zu bemerken, dass sich in der Literatur keine vollkommen eindeutige Darstellung der einzelnen Phasen für das SRM finden lässt, welche definitorischen Charakter besitzt und maßgebend für sämtliche Beiträge bezüglich dieses Themenkomplexes ist. Sowohl deren Einteilungen als auch Bezeichnungen divergieren. Es lassen sich jedoch, abstrahiert betrachtet, klare Gemeinsamkeiten erkennen, die von Fall zu Fall nur

⁵ Vgl. Riemer, K./Klein, S. 2002 , S. 7 ff.

⁶ Vgl. Belz, C./Mühlmeyer, J. 2001, S.20 ff.