Inhaltsverzeichnis

  Inhaltsverzeichnis.  I

  Abkürzungsverzeichnis.  IV

Tabellenverzeichnis VII   

  Abbildungsverzeichnis  VIII

  Fallbeispielverzeichnis  IX

1.  Problemstellung und Gegenstand der Arbeit  1

2.  Konzeptionelle Grundlagen.  3

2.1.  Die allgemeine Manager-Verhaltenstheorie.  3

2.1.1.  Definitionen des Managers und Theorien der klassischen  

  Managementlehre.  3

2.1.2.  Die fünf Job-Profiles  10

2.1.3.  Die zehn Rollen des Managers  11

2.1.4.  Das Spannungsfeld Arbeit-Freizeit-Familie.  15

2.1.5.  Zusammenfassung  20

2.2.  Der Musikmarkt und das Rockbusiness.  21

2.2.1.  Marktanalyse des Musikbusiness.  22

2.2.1.1.  Marktentwicklung, Umsatzanteile und Käuferverhalten.  24

2.2.1.2.  Die Wertschöpfungsstruktur, Akteure der Musikindustrie  

  und die Majors  32

2.2.2.  Manager im Musikbusiness  44

2.2.3.  Chronologie des Rockbusiness und die Wichtigkeit  

  des Künstlermanagers  49

2.2.4.  Zusammenfassung  53

3.  Der Künstlermanager - Darstellung und Systematik.  54

3.1.  Definition des Künstlermanagers  54

3.1.1.  Künstlermanager als Beruf  60

3.1.2.  A&R-Manager als Beruf.  61

3.1.3.  Vertragliche Regelungen zwischen dem Künstlermanager, seiner Band  

  und der Plattenfirma.  63

3.2.  Position des Künstler- und des A&R-Managers.  69

3.2.1.  Der Künstlermanager und seine Stakeholder.  69

3.2.2.  Der Top-Down-Ansatz  71

3.2.3.  Der Bottom-Up-Ansatz  71

III

3.3.  Verhaltenshypothesen und Theorien der Arbeit des Künstlermanagers  

im  Rockbusiness.  73

3.3.1.  Die allgemeinen Manager-Verhaltenstheorien und  

  der Künstler- bzw. der A&R-Manager.  73

3.3.2.  Zusammenfassung  77

3.3.3.  Hypothesen.  79

4.  Empirische Untersuchung  80

4.1.  Forschungsdesign.  80

4.1.1.  Teilnehmende Beobachtung  80

4.1.2.  Qualitatives Interview Expertengespräch  80

4.1.3.  Ausgewählte Personen  81

4.1.4.  Zeitraum der Forschung.  81

4.2.  Ergebnisse der Untersuchung.  82

4.2.1.  Ergebnisse der teilnehmenden Beobachtung  82

4.2.2.  Vergleich der Künstlermanager untereinander  84

4.2.1.1.  Vorstellung der Personen und Werdegang  84

4.2.1.2.  Vergleich des Arbeitsstils  85

4.2.1.3.  Vergleich des Kommunikationsstils.  90

4.2.1.4.  Meinungsbild der Künstlermanager über sich selbst und die  

  Musikbranche.  92

4.2.3.  Der Künstlermanager vs. A&R-Manager.  93

4.2.3.1.  Vorstellung des A&R-Managers und Werdegang  93

4.2.3.2.  Vergleich des Arbeitsstils  94

4.2.3.3.  Vergleich des Kommunikationsstils  95

4.2.3.4.  Vergleich des Meinungsbildes über die Musikbranche  96

4.2.4.  Der Künstlermanager vs. Geschäftsführerin eines Independent Labels  97

4.2.4.1.  Vorstellung der Geschäftsführerin und Werdegang.  97

4.2.4.2.  Vergleich des Arbeitsstils  97

4.2.4.3.  Vergleich des Kommunikationsstils  98

4.2.4.4.  Vergleich des Meinungsbildes über die Musikbranche.  98

4.2.5.  Der Künstlermanager vs. Marketing-Manager.  99

4.2.5.1.  Vorstellung des Marketing-Managers und Werdegang  99

4.2.5.2.  Vergleich des Arbeitsstils  100

4.2.5.3.  Vergleich des Kommunikationsstils  100

4.2.4.4.  Vergleich des Meinungsbildes über die Musikbranche  101

III

5.  Beantwortung der Forschungsfrage und Zusammenfassung der Ergebnisse.  102

6.  Fazit  104

Anhang   105

  Literaturverzeichnis.  122

III

Abkürzungsverzeichnis

A&R Artist & Repertoire AG Aktiengesellschaft Aufl. Auflage BGB Bürgerliches Gesetzbuch BMG Bertelsmann Music Group BWL Betriebswirtschaftslehre bzgl. bezüglich bzw. beziehungsweise ca. cirka CBS Columbia Broadcasting System CD Compact Disc CD-R Compact Disc Recordable CD-RW Compact Disc Rewriteable CEO Chief Executive Officer d. h. das heißt DJ Diskjockey DVD Digital Versatile Disk EG Einzelgespräch ehem. ehemals, ehemalig

EMI Electrical and Musical Industries Ltd. et al. et alii etc. et cetera etw. etwas FTC Federal Trade Commission

GEMA Gesellschaft für musikalische Aufführungsrechte und mechanische Vervielfältigungsrechte GfK Gesellschaft für Konsumforschung GG Gruppengespräch GVL Gesellschaft zur Verwertung von Leistungsschutzrechten mbH i. d. R. in der Regel inkl. inklusive iPod Internet Pod HiFi high fidelity jm. jemandem

III

jn. jemanden k. A. keine Angaben L. A. Los Angeles LP Long Player LSD Lysergsäurediäthylamid MC Music Cassette MCA Music Corporation of America MIDI Music Instrument Digital Interface Min. Minute

Mio. Millionenen MP3 MPEG-1 Layer 3 [Layer 3 beschreibt den Komprimierungsgrad] MPEG Moving Pictures Experts Group Mrd. Milliarden MTV Music Television NDR Norddeutscher Rundfunk Nr. Nummer o. g. oben genannten o. S. ohne Seite O. V. ohne Verfasser PA Power Amplifier RIAA Recording Industry Association of America SMS Short Message Service sog. so genannten sonst. sonstige Std. Stunden TV Television VHS Video Home System u. und u. a. und andere USA United States of America usw. und so weiter u. v. a. und viele andere u. U. unter Umständen vgl. vergleiche VÖ Veröffentlichung vollst. vollständige WOM World of Music

III

z. B. zum Beispiel z. T. zum Teil

III

  Tabellenverzeichnis  

Tabelle 1:  Vergleich von Top-Managern und Führungskräften.  19

Tabelle 2:  Alterstruktur der Tonträgerkäufer nach Repertoiresegmenten  

  2003 und 2004 inkl. Musikvideos VHS DVD  30

Tabelle 3:  Umsatzanteile der einzelnen Repertoiresegmente 1999-2004  31

Tabelle 4:  Übernahmen und Fusionen der Majors  42

Tabelle 5:  Hypothesen über die Arbeit des Künstlermanagers  79

Tabelle 6:  Vergleich eines normalen Arbeitstages des Künstlermanagers  88

III

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1: Die Kompetenzfelder einer Führungskraft  

  Abbildung 2: Unternehmenshierarchie  

  Abbildung 3: Übersicht der fünf Aktivitätsprofile von Managern.  

  Abbildung 4: Die Zusammenhänge der zehn Management-Rollen  

  Abbildung 5: Die Zusammenhänge von Spannungsfeldern.  

  Abbildung 6: Gesamtumsatz des Phonomarktes in Deutschland von 1995-2004.  

  Abbildung 7: Veränderung der Umsatzentwicklung nominal und real  

  gegenüber dem jeweiligen Vorjahr  

  Abbildung 8: Beschäftigte in der deutschen Phonowirtschaft 1996-2004  

  Abbildung 9: Umsatzanteile am weltweiten Musikmarkt für Tonträger 2003  

  Abbildung 10: Käuferreichweite und -intensität 1999-2004.  

  Abbildung 11: Umsatzanteile nach Käufergruppen 1999-2004.  

  Abbildung 12: Umsatzanteile der einzelnen Repertoiresegmente  

  am Gesamtumsatz 2004  

  Abbildung 13: Wertschöpfungsprozess der Musikwirtschaft  

  Abbildung 14: Vertragsbeziehungen und Organisation der Musikindustrie.  

  Abbildung 15: Kosten- und Erlösaufteilung der Leistungserstellung  

  Abbildung 16: Unternehmensstruktur eines Major Labels  

  Abbildung 17: Vertriebsystem eines Mini-Majors.  

  Abbildung 18: Vertriebsweg eines Major Distributed Independent  

  Abbildung 19: Vertriebssystem eines True Independent  

  Abbildung 20: Der Künstlermanager und seine Stakeholder.  

  Abbildung 21: Der Top-Down-Ansatz.  

  Abbildung 22: Der Bottom-Up-Ansatz  

  Abbildung 23: Die Zusammenhänge der Spannungsfelder vom Künstlermanager  

III

  Fallbeispielverzeichnis  

  Fallbeispiel 1: Der Künstlermanager Emanuel Fialik.  60

  Fallbeispiel 2: Der Künstlermanager Ryan Gentles  61

  Fallbeispiel 3: Der A&R-Manager Tim Renner  62

  Fallbeispiel 4: Der A&R-Manager aus einem kritischen Blickwinkel  62

  Fallbeispiel 5: Der A&R-Manager Joel Mark  63

  Fallbeispiel 6: Ein typischer Arbeitstag des A&R-Managers.  95

  Fallbeispiel 7: Ein typischer Arbeitstag des Marketing-Managers.  100

III

1. Problemstellung und Gegenstand der Arbeit

Der Musikmarkt wurde in der letzten Dekade immer mehr zum Fokus wissenschaftlicher Ar- ¹ Mit Hilfe des Internets ist es möglich geworden, Musik legal aber auch beiten und Forschung.

illegal aus dem Internet zu beziehen. Experten haben diese Entwicklung schon frühzeitig er- ² Des Weikannt und die Plattenfirmen vor einem möglichen Einbruch des Umsatzes gewarnt. teren haben Musiker die Möglichkeit aufgrund der immer schneller fortschreitenden Aufnah- ³ , ihre selbst geschriebenen Songs in Eigenre- metechnikmittels Computer per Homerecording ⁴ und unab- gie aufzunehmen.Zudem besteht die Möglichkeit seitens der Künstler ohne Deal hängig von Verlegern ihren Vertrieb durch das Internet selbst aufzubauen und somit eventuell ⁵ zum Global Player aufzusteigen.

Die Geschichten und Legenden über Rock- und Popstars gehören zum täglichen Leben und immer wieder fragen sich die Fans von Solokünstlern oder Musikgruppen, ob diese den tat- ⁶ oder sächlichen Gegebenheiten entsprechen. Der meist im Hintergrund stehende Manager auch Mädchen für Alles [wie ich ihn hier bezeichnen möchte], der die Fäden in der Hand hält und ohne den der Erfolg eines oder mehrerer Künstler nur schwer möglich wäre, gerät größtenteils in Vergessenheit. Im Gegensatz zu den allgemein gehaltenen Studien über Manager ⁷ von z. B. MINTZBERG, SCHIRMER, u. a., liegt der Schwerpunkt dieser Diplomarbeit auf der

Fokussierung eines bestimmten Typs: dem Künstlermanager. Aufgrund der o. g. Marktentwicklung, ist es von großer Relevanz, seinen eventuellen Betroffenheitsgrad zu analysieren. Auf die Forschungsfrage, welche Position der Künstlermanager im Musikmarkt einnimmt und wie er im Hinblick auf Arbeits- und Kommunikationsstil mit anderen Managern in der Branche verglichen werden kann, Antworten zu finden sowie sein Arbeitsgebiet und sein Umfeld zu untersuchen, ist hier Gegenstand und Ziel. Der Vergleich mit anderen Managern ist insofern interessant, dass es zu erfahren gilt, ob Manager in der Musikindustrie einem ähnlichen ⁸ entsprechen oder ob der Künstlermanager [im Rockbusiness] sich von den anderen Profil

¹ Vgl. EMES, J. (2004), o. S.; KULLE, J. (1998), o. S.; SIKORSKI, A. (1997), o. S.; STANISIC, S. (2005), o. S.; FRISCIC, M. (2005), o. S.; KROH, M. (2002), o. S. Allein an der FHW Berlin gab es in den letzten 7 Jahren 11 Diplomarbeiten, die sich mit dieser Thematik beschäftigen [siehe Literaturverzeichnis]. ² Beispielsweise gab der BUNDESVERBAND DER PHONOGRAPHISCHEN WIRTSCHAFT bereits 1998 bei einem nominalen Rückgang von -1,5% [real: -2,5%] als Hauptgründe den Trend zur Anschaffung eines eigenen CD-Brenners und das damit zusammenhängende Kopieren [legal, als auch illegal] von Musik auf Rohlinge, also CD-Rs bzw. CD-RWs. Vgl. JACOBY, P. (2000), S. 67.

³ Unter diesem Begriff versteht man das Aufnehmen musikalischer Werke im eigenen Proberaum oder sogar zu Hause.

⁴ Deal ist das fachspezifische Synonym für Plattenvertrag. ⁵ Vgl. WALLENSTEIN, A (1999), S. 2.

⁶ Im Folgenden wird auf die weibliche Form verzichtet. Mit dem Begriff Manager ist immer auch die Managerin gemeint.

⁷ Vgl. MINTZBERG, H. (1989), o. S.; SCHIRMER, F. (1992), o. S.

⁸ Kommunikationsweise, intensiver Kontakt zu Künstlern bzw. Mitarbeitern, Arbeitszeiten, etc.

1

unterscheidet. Da sich das Musikbusiness in viele Sparten aufteilt und die Analyse von sämtlichen Managern der Branche den Rahmen einer Diplomarbeit sprengen würde, konzentriert sich diese Arbeit auf den Künstlermanager im Rockbusiness.

Die Arbeit ist in drei große Teile unterteilt, deren erster Teil [2. Kapitel] anhand von einzelnen Theorien der allgemeinen Manager-Verhaltenstheorie [Abschnitt 2.1.] und dem Aufbau der

Musikbranche [Abschnitt 2.2.] konzeptionelle Grundlagen erörtert, die für die Analyse der Position, des Arbeits- und Kommunikationsstils des Künstlermanagers im zweiten Teil [3. Kapitel] unabdingbar sind. Hierbei soll der Leser in Abschnitt 2.1. einen Überblick bekom- men:

1. Wie die Verhaltensweisen von Managern während ihrer Arbeits- und Freizeit sind. 2. Welche Position der Manager in einer Organisation einnimmt. 3. Welches seine Hauptaufgaben und Tätigkeiten sind. 4. Welche Rollen der Manager verkörpert.

Im darauf folgenden Abschnitt 2.2. werden anhand von Daten die Entwicklung des Musik- marktes und mittels verschiedener Modelle die Marktmechanismen erklärt. Hierbei wird un- tersucht, welche Unternehmen, Verbände bzw. Anstalten in diesem Industriezweig agieren, welche Arten von Musikmanager es gibt, was Rock ist und wie er sich entwickelte.

Das 3. Kapitel gibt Aufschluss darüber, wie das Tätigkeitsfeld des Künstlermanagers zu beschreiben ist, wie die vertraglichen Beziehungen zwischen ihm und seinen Künstlern sind und wie er sich in der Branche positioniert.

Der dritte Teil [4. Kapitel] untersucht die in den ersten beiden Teilen gewonnenen Erkenntnisse und überprüft die in Abschnitt 2.2. und im 3. Kapitel aufgestellten Verhaltenshypothesen über die Arbeitsweise des Künstlermanagers. Dies erfolgt anhand empirischer Untersuchungen, in Form der Beobachtung eines Managers während seiner Arbeit und diesbezüglich sieben geführten Interviews.

Das 5. Kapitel befasst sich mit der Beantwortung der Forschungsfrage und im letzten Kapitel wird abschließend ein Fazit gezogen.

2

2. Konzeptionelle Grundlagen

In diesem Teil werden die konzeptionellen Grundlagen ausgearbeitet, die allgemeine Mana- ger-Verhaltenstheorie [Abschnitt 2.1.] und der Musikmarkt und das Rockbusiness [Abschnitt

2.2.].

2.1. Die allgemeine Manager-Verhaltenstheorie

Abschnitt 2.1.1. gibt einige Definitionen des Managements und soll verschiedene Theorien und Herangehensweisen der klassischen Managementlehre aufzeigen. Die in 2.1.1. herausgearbeiteten und für diese Arbeit ausgewählten Modelle werden dann analysiert. Diese sind die fünf job-profiles [2.1.2.], die zehn Management-Rollen [2.1.3.] und das Spannungsfeld Arbeit-Freizeit-Familie [2.1.4.].

2.1.1. Definitionen des Managers und Theorien der klassischen Managementlehre

⁹ Trotz vielerlei Kritik entschloss sich MINTZBERG für eine damalig ungewöhnliche Herangehensweise der Erarbeitung einer Thesis. Er wollte durch Beobachtung von verschiedenen Managern die eigentlichen Tätigkeiten ihres Jobs analysieren und diese mit Hilfe von Notizen in Zusammenhang bringen und auswerten. Eine wichtige Grundlage dieser Herangehensweise war, dass das explizite Wissen sich strikt vom impliziten Wissen eines Managers unterschei-

¹⁰ In diesem Abschnitt soll seine Analyse über das Arbeitsverhalten von Managern kurz det.

skizziert werden, aus welcher unter anderem die Zehn Rollen des Managers abgeleitetet.

MINTZBERG ist der Auffassung, dass wenn man Manager zu ihren Tätigkeiten befragt, die Antwort meist ist, dass sie sich mit dem Planen, Organisieren, Koordinieren und der Kontrolle beschäftigen. Bei genauerer Betrachtung ihrer Tätigkeiten kann man die vier genannten Elemente jedoch nicht unmittelbar ihren Handlungen zuweisen. Der Ausgangspunkt seiner Studie sind vier weit verbreitete Annahmen über das Aufgabenfeld eines Managers:

1. The manager is a reflective, systematic planner. 2. The effective manager has no regular duties to perform.

3. The senior manager needs aggregated information, which a formal management information system best provides.

4. Management is, or at least is quickly becoming, a science and a profession.

⁹ Die folgenden Überlegungen beziehen sich auf MINTZBERG’s Studien. Vgl. MINTZBERG, H. (1989), S. 8 ff. ¹⁰ Zum Thema Wissen vgl. POLANYI, M. (1985), o. S.; NONAKA, I./TAKEUCHI, H. (1997), o. S.

3

Die zur ersten Annahme getätigten Nachforschungen ergaben, dass die Arbeit des Managers mit einer enormen Geschwindigkeit zusammenhängt. Seine Aktivitäten sind durch Abwechslung, Kürze und schnelle Entschlüsse gekennzeichnet sowie strikt auf Handlungen fokussiert. Manager weisen eine Abneigung gegenüber der Reflexion ihres Handelns auf. Somit ist die erste Annahme MINTZBERG’s zu negieren.

In Bezug auf die zweite Annahme kam er zu folgendem Ergebnis: Zusätzlich zu Handlungen, die in erster Linie von seinen eigentlichen Aufgaben abweichen, beinhaltet die Arbeit eines Managers im Gegensatz zur These eine Vielzahl von regelmäßigen Pflichten. Dies sind z. B. bestimmte Rituale und Zeremonien, denen er als Repräsentant einer Organisation beiwohnt; Verhandlungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens und der Umgang mit Informatio- nen, die das Unternehmen mit der Umwelt verbinden.

Untersuchungen von MINTZBERG hinsichtlich der dritten Annahme ergaben, dass dem Manager fünf Medien zur Informationsgewinnung zur Verfügung stehen. Diese sind Beobachtungstouren durch den Betrieb, geplante und ungeplante Meetings, Telefongespräche und Dokumente. Dabei bevorzugen Manager hauptsächlich die mündliche Kommunikation, also Meetings und Telefongespräche. Im Gegensatz zur These sammelt der Manager also eigenständig Informationen, eben vornehmlich durch mündliche Kommunikation. In verschiedenen Studien, auf die MINTZBERG zurückgreift, liegt der Anteil der mündlichen Kommunikation bei Managern zwischen 66% und 80%, wohingegen seine Studie mit fünf CEO’s einen Wert von 78% aufweist. Diese Kommunikationsweise weist zwei entscheidende Eigenschaften auf:

1. Mündliche Informationen werden zunächst im Gehirn gespeichert und erst durch deren Niederschrift der Datenbank einer Firma zur Verfügung gestellt. Manager schreiben wenig von dem, was sie durch die mündliche Kommunikation an Wissen generieren, nieder. Folglich ist die strategische Datenbank einer Organisation in den Köpfen der Manager gespeichert.

2. Der intensive Gebrauch hilft die mündlichen Medien zu verstehen, welches erklärt, warum Manager eine Abneigung haben, Aufgaben zu delegieren. Wenn der Manager jemandem eine Aufgabe erteilt, muss er zunächst auf sein gespeichertes Wissen zurückgreifen und demjenigen alle nötigen Informationen über die Aufgabe mitteilen. Dies erklärt, warum Manager diese Aufgabe lieber selber erledigen: Opportunitätskosten der Zeit.

Bei Hinzuziehung fast aller Definitionen der Begriffe science [Wissenschaft] und profession [Beruf] ist laut MINTZBERG die vierte Annahme falsch. Seine Beobachtungen zeigen, dass Manager jeglicher einer Wissenschaft entsprechenden Systematik, Prozedur und Programmen, die analytisch determiniert werden können, widersprechen. Wie kann man von einem Beruf oder einer Wissenschaft sprechen, wenn man nicht weiß, was Manager genau zu lernen haben

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oder nicht weiß welche Prozedere von einem Manager ausgeführt werden? Das Arbeitsprogramm eines Managers [das Treffen von Entscheidungen, die Zeitplanung, usw.] ist ebenfalls fest in den Köpfen der Manager gespeichert.

Die Dissertation von SCHIRMER gibt einen allgemeinen Überblick über das Arbeitsverhalten von Managern. Demnach definiert er den Begriff Management im funktionalen Sinne als “Bündel von zweckdienlichen, für den Systemerhalt von Unternehmungen notwendigen Leis- ¹¹ Die dazu gehörigen Kernfunktionen sind Planungs-, tungen, die zur Steuerung dienen.”

Organisations-, Kontroll- und Führungsfunktionen. In seiner Studie bezeichnet er den Manager aus institutionaler Sicht als Person, die in Organisationen Managementpositionen übernimmt und mit dem Vollzug der an ihn herangetragenen Aufgaben und Funktionen beauftragt ist, wobei die Handlungen und das Verhalten der Person im Mittelpunkt stehen. STEINMANN und SCHREYÖGG definieren Management hingegen einerseits als “Komplex von Aufgaben, ¹² die zur Steuerung eines Systems erfüllt werden müssen” und andererseits als Institution.

SCHIRMER sieht das Handeln als eine spezielle Form des Verhaltens mit den zusätzlichen Eigenschaften der Zielgerichtetheit und der Absichtlichkeit. Somit dient der Begriff Arbeitsverhalten von Managern bei ihm als Oberbegriff für die Erklärung und Beschreibung von Verhaltenssequenzen/-strömen und deren typischen Mustern in der alltäglichen Aufgabenerledigung von Managern. In den zunächst acht verglichenen Studien, die sich primär auf die deskriptive Forschung stützen, traten die Begriffe Planung und Kontrolle, Koordination, Führung und Verhandeln als Funktionen des Managers am häufigsten auf, was mit den Ergebnissen von MINTZBERG übereinstimmt. Lediglich in den von SCHIRMER hinzugezogenen deut- ¹³ schen Studien wurde der Begriff Organisation als Managementfunktion genannt.

Unter Bezugnahme auf die Managementdefinitionen unterscheiden STEINMANN und SCHREYÖGG zwischen dem institutionellen und dem funktionalen Ansatz. Demnach meint Management als Institution die Gruppe von Organisationsmitgliedern, die innerhalb einer Organisation mit Anweisungsbefugnissen betraut sind, dazu gehören also alle Personen, die Vorgesetztenfunktionen wahrnehmen, sei es der Meister in einem Handwerksbetrieb oder der Vorstandsvorsitzende einer AG. Bei diesem Ansatz wird im Gegensatz zur industrieökonomischen Forschung auf die Unterscheidung von Managern als kapitallose Führungspersonen, die von den Kapitaleignern im Unternehmen eingesetzt werden, und den Eigentümern, die durch das Einbringen ihres Kapitals als Unternehmensführer ihre Legitimation erhalten, wert gelegt. Der funktionale Ansatz hingegen bezieht sich auf die Handlungen, die den Leistungsprozess

¹¹ SCHIRMER, F. (1992), S. 11. ¹² STEINMANN, H./SCHREYÖGG, G. (2000), S. 5. ¹³ Vgl. SCHIRMER, F. (1992), S. 11 ff.

5

steuern. Somit wird Management als Querschnittsfunktion beschrieben, die das Zusammenwirken von Sachfunktionen [z. B. Verkauf, Einkauf oder Betrieb] und den Einsatz der Res- ¹⁴ sourcen zu einem effizienten Ergebnis führt.

Ausgehend vom Akronym POSDCORB, welches Planning, Organizing, Staffing, Directing, Coordinating, Reporting und Budgeting als Funktionen aufweist, und anderen Konzepten hat sich für die klassische Managementlehre der so genannte Fünferkanon von Managementfunktionen herauskristallisiert. Die fünf Managementfunktionen Planung, Organisation, Personaleinsatz, Führung und Kontrolle werden im klassischen Managementprozess in der o. g. Reihenfolge dynamisch als Phasen einer aufeinander aufbauenden Anreihung von Tätigkeiten bzw. Aufgaben angesehen. Koordination wird bei diesem Konzept als funktionsübergreifend verstanden. Folgende Auflistung erklärt die Logik des Prozesses und die Zusammenhänge der einzelnen Funktionen:

1. Planung: Im klassischen Managementprozess übernimmt die Planung die Rolle der Primärfunktion. In dieser Phase wird im Allgemeinen über die Richtung der zu erreichenden Ziele nachgedacht und diese in kurz- bzw. langfristige Pläne, die u. a. die Festsetzung von Zielen, Richtlinien zur Durchführung der Pläne und Verfahrensweisen beinhalten. Alle anderen vier Funktionen bauen auf diesen Plänen auf und haben sich nach ihnen zu richten.

2. Organisation: Organisation als Vollzug versucht die Pläne in die Tat umzusetzen und steuert demnach das Handeln der einzelnen Organisationsmitglieder. Wichtig dabei ist die Schaffung von Aufgabeneinheiten wie Stellen und Abteilungen mit den dementsprechenden Weisungsbefugnissen und Kompetenzen sowie deren vertikale als auch horizontale Verknüpfung zu einer gemeinsamen Einheit. Ein geeignetes Kommunikationssystem, welches die Stellen und Abteilungen mit den notwendigen Informationen versorgt ist unabdingbar.

3. Personaleinsatz: Um eine plandeterminierte Umsetzung der organisierten Aufgabenbereiche zu gewährleisten, müssen die Stellen und Abteilungen mit entsprechendem Personal besetzt werden. Die Erhaltung und Sicherung der Human-Ressourcen im fortlaufenden Prozess, sowie die Personalentwicklung als auch Personalbeurteilung stellen neben der einmaligen Stellenbesetzung eine wichtige Eigenschaft der Personalfunktion dar. 4. Führung: Die ersten drei Phasen werden in dieser Phase in Einklang gebracht. Durch die Vorgesetzten wird auf Grundlage der vorgegebenen Rahmen mittels der Führung für eine stetige Ausführung der Arbeit gesorgt. Besonders markant sind in diesem Zusammenhang

¹⁴ Vgl. STEINMANN, H./SCHREYÖGG, G. (2000), S. 6-7.

6

die Motivation der Organisationsmitglieder, die Kommunikation innerhalb der Organisation und die Konfliktregelungen/Mediation.

5. Kontrolle: In dieser Phase wird ein Soll/Ist-Vergleich aufgestellt. Dieser Vergleich überprüft das Ergebnis [Ist] mit dem Geplanten [Soll] und bildet bei Abweichung die Grundlage für eine Neuplanung.

Während dieses Ablaufes kommt es zu sachlichen bzw. zeitlichen Interdependenzen. So kann beispielsweise zuviel Kontrolle Ausweichhandlungen provozieren, Misstrauen schaffen und ¹⁵ entmutigen oder eine zu detaillierte Planung die Kreativität einschränken.

Häufig wird auch von den drei Kompetenzfeldern des Managers gesprochen. Hierzu zählen die Fach-Kompetenz [stellenbezogen], die Sozial-Kompetenz [Empathie, Kommunikationsfä- ¹⁶ und die Management-Kompetenz [Umgang mit komplexen higkeit, Konfliktfähigkeit, usw.]

Problemen, Entscheidungsfähigkeit, Formulierungsfähigkeit, Anpassungsfähigkeit, usw.]. Erst die optimale Ausstattung dieser drei Kompetenzfelder lässt die persönliche Kompetenz [Arbeitstechniken, Stressresistenz, Zeitnutzungsfähigkeit, Selbstmotivationsfähigkeit, usw.] für ¹⁷ Dieser Zusammenhang wird in Abbildung 1 höherwertige Führungstätigkeiten erkennen. nochmals verdeutlicht.

¹⁵ Vgl. STEINMANN, H./SCHREYÖGG, G. (2000), S. 8 ff. ¹⁶ Vgl. BÖHNISCH, W./NÖBAUER, B. (1995), S. 1945 ff. ¹⁷ Vgl. STREICH, R. K. (1994), S. 55.

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SCHIRMER versucht in seiner Arbeit die bereits gewonnenen Resultate der vorliegenden normativen analytisch-funktionalen Beschreibungen des Managementprozesses mittels der Heranziehung eines Vergleiches von Aktivitätsstudien zu festigen oder zu falsifizieren. Das Ziel dieser Aktivitätsstudien ist, “äußerlich beobachtbare Verhaltensweisen von Managern [Akti- ¹⁸ vitäten] in Alltagssituationen zu erfassen und zu systematisieren”.

Vorherrschend in diesen Studien sind dabei zwei Arten der Beobachtung. Einerseits werden Manager gebeten, ihren Tagesablauf in Form eines Tagebuches zu dokumentieren, wobei jede einzelne Aktivität ihr einzelnes Tagebuchblatt erhält [Selbstbeobachtung]. Andererseits wird ein Manager von einem Beobachter während seines Arbeitstages begleitet, der sämtliche Aktivitäten strukturiert oder unstrukturiert aufzeichnet. Einige Ergebnisse werden nun im Folgenden zusammenfassend erläutert. Beispielsweise wurden häufige Unterbrechungen der Tätigkeiten eines Managers festgestellt, wobei wenig Zeit für Reflektion zur Verfügung stand. Auffallend in manchen Studien ist der hohe kommunikative Anteil der Tätigkeiten [57% bis 80%]. Manager weisen einen fragmentierten, abwechslungsreichen, durch kurze Aktivitäten, die meist weniger als drei Minuten dauern, gekennzeichneten Tagesablauf auf, wobei viele Tätigkeiten ungeplant sind. Er tritt häufig als Trouble Shooter [Abschnitt 2.1.2.] auf und hat wenig Zeit für kontemplative Phasen. Zwei herausragende Theorien der klassischen Managementforschung, die aus Aktivitätsstudien hervorgingen und auf die er u. v. a. eingeht, sind die ¹⁹ fünf job-profiles von STEWART und die zehn Rollen des Managements von MINTZBERG. Diese beiden Theorien bilden eine der Grundlagen der vorliegenden Arbeit.

Eine weitere Grundlage ist das von STREICH erarbeitete Spannungsfeld Arbeit-Freizeit-Familie. In seiner Untersuchung werden Führungskräfte als vom Unternehmen abhängige Beschäftigte betrachtet, die Leitungsfunktionen ausüben [leitende Angestellte]. Dies entspricht also der bereits oben erwähnten Definition eines Managers. Er legt dabei ein besonderes Augenmerk auf männliche Manager. So lag der Frauenanteil im Top-Management 1988 bei 5,9% mit steigender Tendenz. Jedoch liegt der Verdienst von ManagerInnen [63% der weiblichen Führungskräfte verdienen unter 50.000 € pro Jahr] deutlich unter dem von Managern [76% über 50.000 € pro Jahr].

Grundsätzlich kann die Hierarchie des Managements in verschiedene Führungsebenen eingeteilt werden. Hierbei nimmt das Top-Management die oberste Führungsform an, zu denen sowohl auf der einen Seite Top-Manager als auch auf der anderen Seite Leitende Angestellte zählen. Zum mittleren und unteren Management gehören Manager und Führungskräfte, die

¹⁸ SCHIRMER, F. (1992), S. 46. ¹⁹ Vgl. SCHIRMER, F. (1992), S. 46 ff.

8

ihrerseits Aufgaben an die Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung erteilen, d. h. sie führen. Abbildung 2 zeigt die Hierarchie eines Unternehmens.

STREICH ist der Auffassung [als Ausgangspunkt seiner Analyse], dass bei Top-Managern Spannungszustände aufgrund ihres meist höheren Alters, ihrer Erfahrung, ihrer Sozialisation und der stabilen Rollenverteilung in Beruf und Familie eher weniger auftreten als bei Managern der mittleren und unteren Führungsebene. Diese sind i. d. R. jüngeren Alters und es kommt bei ihnen dementsprechend häufig zu, wie er es nennt, zeitlich dicht gedrängten tief greifenden Veränderungen [z. B. Hochzeit, Hausbau, Geburt des ersten Kindes, Umzug, etc.]. ²⁰ Somit droht das Spannungsfeld zu eskalieren.

Abbildung. 2: Unternehmenshierarchie

Rund 45% seiner Befragten vom Hauptabteilungsleiter aufwärts sind der Ansicht, dass ihr Beruf zu Lasten der Familie geht, wohingegen die Bedeutung der Freizeit gegenüber dem Beruf mit steigender Position sinkt [von 31% auf 17%]. Für Frauen ist im Gegensatz zu Männern der Inhalt ihrer Arbeit bedeutender als ein hohes Einkommen. Der Umgang mit Menschen und die eigene Tüchtigkeit werden als die wichtigsten Fähigkeiten für eine Karriere angesehen. 75% äußern, dass sie sich in ihrer Freizeit mehr um ihre sozialen Kontakte zur Familie und Freunden kümmern wollen und sogar 80% sind an aktivem Sport interessiert. Die Mehrheit

²⁰ Vgl. STREICH, R. K. (1994), S. 2 f.

9

der Manager spricht sich für einen kommunikativen und flexiblen Führungsstil aus, also mit sachlichem Verständnis, stets bereit für die Probleme der Mitarbeiter zu sein, sie ausreichend zu informieren, im Teamwork zu arbeiten und Vorbildcharakter in seinem Verhalten zu zeigen. In den USA, in Australien sowie in der Bundesrepublik werden als besonders wichtige Managercharakteristika die Führung von Mitarbeitern, die Fähigkeit Entscheidungen zu treffen, Integrität, die Bewältigung von unangenehmen Situationen und die schnelle Anpassung ²¹ an Veränderungen angesehen.

²² 2.1.2. Die fünf Job-Profiles

Der Begriff der fünf job-profiles wurde durch STEWART geprägt, der Tagebuchdaten von insgesamt 160 Managern mittels einer Clusteranalyse auswertete und unter Einbeziehung von 25 Variablen zu einer Typologie mit fünf job-profiles gelangte. Diese Profile unterscheiden sich hinsichtlich der Art und Anzahl der Kontakte, der Form der Arbeit und der Zeitverwendung.

Im Folgenden werden die Gruppen anhand ihrer Charakteristika erläutert:

1. Writers: Sie verbringen durchschnittlich 58% ihrer Arbeitszeit mit Schreiben, Lesen und Einzelarbeit meist zurückgezogen an ihrem Schreibtisch am Arbeitsplatz oder zu Hause. 2. Emissaries: Diese Manager verbringen durchschnittlich 22% ihrer Arbeitszeit außerhalb der Organisation, z. B. weil sie häufig auf Geschäftsreisen sind oder die Kontakte zu Externen außerhalb des Unternehmens suchen.

3. Discussers: Sie entsprechen dem Durchschnittsprofil der Untersuchungspopulation und verbringen 58% ihrer Arbeitszeit in Konversationen.

4. Committee men: Das Charakteristische dieser Art von Managern ist, dass sie wie die Discussers im Durchschnitt 58% ihrer Arbeitszeit mit Gesprächen verbringen, jedoch 20% davon in Kommissionen.

5. Trouble shooters: Auch sie sind im Durchschnitt zu 58% ihrer Arbeitszeit mit Gesprächen beschäftigt, kümmern sich jedoch hauptsächlich um die Verhinderung von Krisen und der Aufrechterhaltung eines reibungslosen Ablaufes. Durchschnittlich 36% ihrer Arbeitszeit verbringen sie mit Untergebenen.

Im Wesentlichen unterscheiden sich die Gruppen 3 bis 5 nur durch die Art der Kontakte. Das Ausmaß an Fragmentierung variiert in Abhängigkeit vom job-profile, so erzielt z. B. der Trouble shooter auf allen drei Fragmentierungsvariablen die höchsten Werte, wohingegen

²¹ Vgl. STREICH, R. K. (1994), S. 32 f.

²² Vgl. SCHIRMER, F. (1992), S. 52; STEWART, R. (1967), S. 100 ff.

10

Writers mehr als zweimal so viel als die anderen vier Gruppen eine halbe Stunde und länger alleine sind. Die Abbildung 3 soll die Unterschiede nochmals graphisch verdeutlichen.

²³ 2.1.3. Die zehn Rollen des Managers

Der Manager kann als eine Person definiert werden, die für eine Organisation oder für eine Abteilung einer Organisation verantwortlich ist. Diese Definition beinhaltet sowohl den Fußballtrainer, den Bundeskanzler, als auch den Bischof oder den Künstlermanager. All diese Personen werden formell von Organisationen eingesetzt und besitzen somit die Autorität über die Organisation oder über die Abteilung. Durch die an sie herangetragene Autorität besitzen sie einen gewissen Status innerhalb der Organisation, was zu den unterschiedlichsten interpersonellen Beziehungen führt und somit Zugang zu Informationen gewährleistet. Aufgrund der erhaltenen Informationen ist er fähig, eine Strategie für seine Abteilung [Organisation] zu entwickeln und Entscheidungen zu treffen. STEINMANN und SCHREYÖGG sind der Auffassung, dass MINTZBERG das beobachtete Arbeitsverhalten von Managern als Ausdruck eines Rollenverhaltens begreift, also als Erfüllung von zehn Rollen. Demnach werden die zehn Ma- ²³ Vgl.MINTZBERG, H. (1989), S. 15 ff.; STEINMANN, H./SCHREYÖGG, G. (2000), S. 16 f.; WISWEDE, G. (1995), S. 830.

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nagement-Rollen in drei Aktivitätsgruppen eingeteilt: “dem Aufbau und der Aufrechterhaltung interpersoneller Beziehungen, der Aufnahme und Abgabe von Informationen und dem ²⁴ Treffen von Entscheidungen”. Wie die zehn Rollen in diese drei Gruppen aufgeteilt sind und zusammenhängen zeigt Abbildung 4.

Im Folgenden werden die drei Gruppen mit ihren einzelnen spezifischen Rollen näher erläutert.

Interpersonelle Rollen [Beziehungen]: Zu dieser Aktivitätsgruppe zählen insgesamt drei Rollen. Diese sind:

1. Repräsentant [Gallionsfigur, Figurehead]: Als Repräsentant übernimmt der Manager nach innen und außen die Rolle des symbolischen Kopfes [Symbolfigur] einer Organisation oder Abteilung. Dabei erfüllt er Repräsentationsroutinen sozialer oder gesetzlicher Art [z. B. Auszeichnung eines Mitarbeiters]. Von Bedeutung sind hier also nicht die konkrete Arbeit sondern seine Anwesenheit oder seine Unterschrift. Wie MINTZBERG dazu bemerkt: “The chief executives of my study spent 12 percent of their contact time on ceremonial duties; 17 percent of their incoming mail dealt with acknowledgements and requests related ²⁵ to their status”.

2. Führer [Vorgesetzter, Leader]: Da der Manager verantwortlich für seine Abteilung ist, ist er verpflichtet, seine Untergebenen zu leiten, zu ermutigen und zu motivieren, um die Effizienz seiner Abteilung zu gewährleisten. Hierbei sollte versucht werden, die persönlichen Wünsche der Mitarbeiter mit den Zielen der Unternehmung in Einklang zu bringen.

²⁴ STEINMANN, H./SCHREYÖGG, G. (2000), S. 16. ²⁵ MINTZBERG, H. (1989), S. 15.

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3. Koordinator [Vernetzer, Liaison]: Im Fokus dieser Rolle stehen Aufbau und Pflege eines reziproken, funktionstüchtigen Kontaktnetzes der vertikalen Kommandokette eines Managers sowohl intern als auch extern. Diese Kontakte können auf formellen und informellen Wegen entstehen [gepflegt] werden. In nahezu jeder von MINTZBERG untersuchten Studie ist auffallend, dass der Manager so viel Zeit mit Personen außerhalb der Organisation verbringt wie mit seinen Untergebenen und sehr wenig Zeit mit seinen Vorgesetzten [Im ²⁶ Verhältnis 45, 45, 10].

Informationelle Rollen: Hierbei steht der Informationsfluss im Zentrum. Als Führer haben Manager formellen als auch einfachen Zugang zu allen ihnen unterstehenden Mitarbeitern, daher sollten sie auch mehr über ihre eigene Abteilung wissen. Ihre Verbindungen zu Personen außerhalb des Unternehmens [meist Manager mit gleichem Status, die im Mittelpunkt ihres Unternehmens stehen], ermöglichen Managern die Sammlung von externen Informationen, die ihre Mitarbeiter normalerweise nicht haben. Dadurch entwickeln sie eine umfangreiche Basis an Informationen, die u. U. ihre Machtposition untermauern. Der Prozess der Informationsgewinnung stellt eine wichtige Schlüsselrolle eines Managers dar. Beispielsweise beschäftigen sich die CEO’s in MINTZBERG’s Studie zu 40% mit der Übertragung von Informa- ²⁷ Hauptsächlich ist die tionen und rund 70% ihrer eingehenden Post sind reine Informationen. Kommunikation die Arbeit eines Managers. Zu den Informationellen Rollen zählen die drei Folgenden:

4. Informationssammler [Radarschirm, Monitor]: Das Verständnis eines Managers über das Funktionieren einer Organisation wird dadurch gefördert, dass er kontinuierlich Informationen über interne und externe Entwicklungen aufnimmt und sammelt. Größtenteils geschieht dies über sein Netzwerk, durch welches er bei der Sammlung einen entscheidenden Vorteil hat.

5. Informationsverteiler [Sender, Disseminator]: Manager müssen viele der von ihnen gesammelten Informationen teilen und an andere Organisationsmitglieder weiterleiten, die sonst keinen Zugang zu diesen Informationen hätten. Bei der Übermittlung von Fakten, Spekulationen und den von ihm interpretierten Daten muss er häufig die Informationen von Mitarbeiter zu Mitarbeiter selber weiterleiten, da diese einfach den Kontakt zu anderen Mitarbeitern verlieren und somit die Daten nicht transferieren können. 6. Sprecher [Spokerperson, Spokesman]: Einige Informationen senden Manager an Personen außerhalb der Unternehmung, zudem müssen sie einflussreiche Personen, die seine Organisationseinheit kontrollieren, informieren und zufrieden stellen. Dazu gehört auch die

²⁶ Vgl. MINTZBERG, H. (1989), S. 16 f. ²⁷ Vgl. MINTZBERG, H. (1989), S. 18.

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Rolle der Vertretung des Unternehmens, die Informationen über Pläne, erzielte Ergebnisse oder Maßnahmen an Externe weitergibt.

Entscheidungsrollen: Die letzten vier Rollen beschreiben den Manager als Entscheider:

²⁸ 7. Unternehmer [Innovator, Entrepreneur ]: Der Manager sucht immer nach neuen Möglichkeiten seine Abteilung zu verbessern und sie somit an die Veränderungen der Umwelt anzupassen. Diese ergründet er sowohl in der Organisation selbst als auch in ihrer Umwelt, meist bereits in der Rolle des Informationssammlers. Dabei sind die Kernaktivitäten ²⁹ in der Unternehmung durch fortwährendes die Initiierung und Realisierung von Wandel

Aufspüren von Problemen, die Nutzung von sich bietenden Chancen und gegebenenfalls die Einleitung von Innovationsprojekten, die er an seine Mitarbeiter delegiert und überwacht. Innovationsprojekte haben zwei interessante Merkmale auf dem Chief Executive Level. Zum einen beeinflussen diese Projekte keine einzelnen Entscheidungen oder vereinheitlichten Cluster von Entscheidungen. Über einen längeren Zeitraum tauchen sie in sukzessiver Reihenfolge kleiner Aktionen und Entscheidungen auf. Es kann auch vorkommen, dass Chief Executives Projekte verlängern, um sie Stück für Stück in ihr tägliches Geschäft einzubeziehen. Dies ist meistens bei komplexen Innovationsprojekten der Fall. Zum anderen kontrolliert der CEO viele Projekte gleichzeitig, beispielsweise überwachten die Chief Executives in der Untersuchung von MINTZBERG mehr als 50 Projekte ³⁰ parallel.

8. Krisenmanager [Problemlöser, Disturbance Handler]: In dieser Rolle zeigt der Manager unfreiwillige Verantwortung bei Auftreten hohen Drucks und Stresses bei unerwartenden und wichtigen Störungen des betrieblichen Leistungsprozesses. Die durch Sachzwänge induzierte Handhabung und Beseitigung solcher Störungen und Probleme, sowie die Schlichtung von Konflikten sind hierbei Kernaktivitäten. Keine Organisation kann so gut organisiert sein, dass sie im Bezug auf ihr Vorankommen jede Eventualität in Betracht gezogen hat. Störungen können nicht nur aufgrund der Tatsache auftreten, dass schlechte Manager gewisse Situationen ignorieren bis sie zu einer Krise führen, sondern auch gute Manager können nie alle Konsequenzen ihrer ausgeführten Aktionen mit Gewissheit voraussagen.

9. Ressourcenzuteiler [Resource Allocator]: Manager entscheiden wer im Unternehmen was bekommt. Durch den Entscheidungsvorbehalt über die Verteilung von Ressourcen aller Art an Personen und Abteilungen behält er die Kontrolle über Zusammenhänge von unter- ²⁸ EineUmfassende Erläuterung des Begriffes Entrepreneur findet sich in EMES, J. (2004). ²⁹ Zum Thema Wandel vgl. auch SCHREYÖGG, G. (2003). ³⁰ Vgl. MINTZBERG, H. (1989), S. 19.

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schiedlichen Einzelentscheidungen. Vielleicht ist die Zeit eines Managers die wichtigste Ressource einer Unternehmung. STEINMANN und SCHREYÖGG definieren hier drei Zuteilungsbereiche: “die Verteilung von eigener Zeit und damit die Bestimmung dessen, was wichtig und unwichtig ist; die Verteilung von Aufgaben und generellen Kompetenzen [Organisation]; die selektive Autorisierung von Handlungszuschlägen und damit zugleich die ³¹ Zuteilung finanzieller Ressourcen”.

10. Verhandlungsführer [Negotiator]: Einen erheblichen Anteil der Arbeitszeit befindet sich der Manager in Vertretung der eigenen Organisation oder Abteilung in folgenreichen Verhandlungen. Dabei “tritt er als Verhandlungsführer gegenüber Externen auf und ver- ³² Nur er hat die zentralen Informatio- pflichtetdie Organisation für künftige Aktivitäten”.

nen, die man in wichtigen Verhandlungen braucht. Zudem verfügt er über die Autorität, Echtzeitgeschäfte sofort abzuwickeln.

Evident ist die Tatsache, dass sich je nach Hierarchieebene, Branche, Persönlichkeit, Arbeitsgruppe, usw. eine spezifische Gestalt durch verschiedene Schwerpunktsetzung entwickeln kann. WISWEDE kritisiert zu Recht, dass durch die Interpretation der Manageraktivitäten die Grenze der beobachtungssprachlichen Beschreibung verlassen wird, sich somit eine geringe Trennschärfe des verwendeten metaphorischen Rollenkonzeptes herausstellt und die Füh- ³³ rungsrolle als Beispiel nur eine von zehn Managerrollen darstellt.

³⁴ 2.1.4. Das Spannungsfeld Arbeit-Freizeit-Familie

Im Regelkreis Arbeit, Freizeit und Familie kann nur eine dieser Lebenssphären durch die zeitmäßige Reduktion der anderen beiden quantitativ an Gewichtung gewinnen. Interdependenzen sind aber auch auf qualitativer Ebene feststellbar. Insbesondere im Management verliert das Einkommen gegenüber individuellen und sozialen Faktoren an Bedeutung. Dennoch ist für zwei Drittel der Bevölkerung nach wie vor die Arbeit ein Mittel zur Selbstbestätigung, Selbstentfaltung und der sozialen Anerkennung. Hierbei spielt die Erwartung an ein Mehr an Freizeit eine entscheidende Rolle. Die gewonnene Zeit würde in Hobbys, Urlaub, Weiterbildung und Familienaktivitäten umgesetzt werden. Die Realität zeigt z. B. in den USA, dass 30-50% der Eltern durch ihre Arbeit in ihrer Flexibilität so eingeschränkt sind, dass sie an wichtigen Schulereignissen und Elternabenden nicht anwesend sein können. In den westlichen Industrienationen steigt die Anzahl der Alleinerziehenden [unter anderem auch bedingt durch

³¹ STEINMANN, H./SCHREYÖGG, G. (2000), S. 18. ³² WISWEDE, G. (1995), S. 831. ³³ Vgl. WISWEDE, G. (1995), S. 830.

³⁴ Das in diesem Abschnitt beschriebene Modell sowie einzelne Daten und Fakten sind der Studie von STREICH entnommen. Vgl. STREICH, R. K. (1994), S. 7 ff.

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steigende Scheidungsraten], die durch die Mutter- bzw. Vaterrolle und ihrem Beruf einer Doppelbelastung ausgesetzt sind. Häufig sind die Flucht in Alkohol und Drogen oder auftretende Depressionen bedingt durch berufliche oder private Schwierigkeiten die Folge. Anhand der steigenden Fehlzeiten und der erhöhten Krankheitszahlen ist ablesbar, dass die Arbeitsproduktivität der Mitarbeiter [deren Arbeitszufriedenheit gleichzeitig sinkt] durch die Belastung in Beruf und Familie und der damit einhergehenden geringeren individuellen Freizeit weniger wird und somit zu einem Produktivitätsverlust für die Organisation führt.

In einer Studie von Gebert, auf die STREICH zurückgreift, äußerten Mitarbeiter Gedanken, die zu 28% nichts mit der Arbeit zu tun hatten. Bezogen auf einen Arbeitstag wurde festgestellt, dass 40% der Befragten ein Drittel der Arbeitszeit und 20% sogar mehr als die Hälfte der Arbeitszeit an Dinge denken, die nicht mit der Stellenbeschreibung einhergehen, während gerademal 10% in der Freizeit festgehaltenen Gedanken sich auf die Arbeit bezogen. Eventuell auftretende Problemsituationen in der Partnerschaft bzw. der Freizeit reichen durch die geistige Bindung während der Arbeitszeit weit in die momentane Arbeitsverrichtung hinein und umgekehrt. Somit ist das Spannungsfeld Arbeit, Freizeit und Familie ständig präsent. Betrachtet man beispielsweise einen Selbständigen mit Kindern, dessen Frau arbeitstätig ist und keine örtliche Trennung zwischen Privat- und Geschäftsleben existiert, wodurch er in ein mentales und aktionales Vernetzungs-Korsett gedrängt wird, können die unterschiedlichen Rollenerwartungen von Arbeit, Freizeit und Familie schnell befriedigt werden. Inwieweit ein solch hoher Vernetzungsgrad als negativ oder positiv bewertet werden kann zeigt erst der Einzellfall. Die Ergebnisse von STREICH zeigen in Bezug auf die Arbeitswelt, dass die persönlichen Ziele von Führungskräften durchaus von den Unternehmenszielen differieren. Der Manager entfaltet erst Freizeitindividualität, wenn die Lebensfelder Beruf und Familie zufrieden stellend gelöst sind. Das von STREICH entwickelte Untersuchungsdesign stellt Abbildung 5 dar, bei dem er auf die einzelnen existenten Spannungsfelder, die den unter einem spezifischen Problemdruck lebenden Manager individuell betreffen, eingeht und die Zusammenhänge mit den Spannungsfeldern seiner Umwelt aufzeigt.

Ausgehend vom Manager im Zentrum der Arbeitswelt, dessen individuelle Spannungsfelder sich in Makrosicht [allgemein: der Regelkreis Arbeit, Freizeit und Familie] und Mikrosicht [der Zusammenhang zwischen den Aufgaben, den Rollenerwartungen, der Situation und dem daraus resultierenden Verhalten] unterscheiden lassen, sind ihm verschiedene Mitarbeiter unterstellt, einzelne Kollegen gleichgestellt und zudem ein Vorgesetzter übergeordnet. All diese Personen haben auch ein Spannungsfeld in der Arbeitszeit- und Arbeitssituation sowie in der Freizeit- und Familiensituation.

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Abbildung 5: Die Zusammenhänge von Spannungsfeldern

Gleichzeitig muss der Manager den Unternehmensanforderungen gerecht werden. Die Führung besteht aus der Interaktion zwischen Führer und Geführten mit einer wechselseitigen Einflussnahme. Ein einzelner Manager im Unternehmen ist somit einem breiten Spektrum von Erwartungen, Meinungen, usw. ausgesetzt. Hinzu kommen noch die individuellen Spannungsfelder. So ist der Manager in der Freizeit- und Familiensituation z. B. nicht nur Lebenspartner bzw. Ehemann, sondern gleichzeitig Freund und Vater oder auch Funktionär innerhalb einer Vereinigung. In diesem vielfältigen Rollenspektrum, kann es durch die Erwartungen der ein-

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zelnen Bezugspersonen einerseits zu zwischenmenschlichen [inter-indiviuellen] und andererseits auch zu persönlichen [intra-individuellen] Konflikten kommen.

Bei STREICH’s Analyse über die Arbeitswelt im Allgemeinen, kommt er zu folgenden Ergebnissen: Aufgrund psychischer Erkrankungen wurden 13,2% aller Frührentner in den alten Bundesländern 1989 in den vorzeitigen Ruhestand versetzt, was einer Zunahme von 57% innerhalb von sechs Jahren entsprach. 80% der befragten Arbeitnehmer sehen ein schlechtes Betriebsklima als den Stressfaktor Nr. 1. In der Freizeitwelt fasst STREICH die Freizeitverhaltensweisen von Arbeitnehmern in unterschiedliche Gestaltungsfelder zusammen. Diese sind: gesellige Aktivitäten [soziale Kontakte, Vereinsleben], physische Aktivitäten [Spazierengehen, Sport], intellektuelle Freizeitaktivitäten [Weiterbildung], praktische Freizeitaktivitäten [Gartenarbeit] und künstlerische Aktivitäten [Musizieren, Malen]. Hier ist anzunehmen, dass z. B. künstlerische Aktivitäten in der Freizeit ausgeübt werden, die Arbeitssituation wenig Spielraum für Kreativität lässt oder gesellige Aktivitäten intensiviert werden, wenn der Arbeitnehmer während seiner Arbeit von anderen Arbeitnehmern relativ isoliert ist. Dabei ist mit steigendem Grad der Selbstbestimmung der Arbeitszeitregelung “eine größere Variabilität des Freizeitverhaltens und eine spontanere Teilnahme am Freizeitgeschehen zu erwarten”.

Das Management ist im Gegensatz zu dem ihm unterstellten Mitarbeiter eher von der Tatsache betroffen, dass sich durch die steigende Belastung in der Arbeit die Regenerationsbedürftigkeit in der Freizeit erhöht.

Ein Bestimmungsgrund der die Freizeit-, die Familien- und folglich auch die Lebenszufriedenheit beeinflusst, ist die Arbeitszufriedenheit. Steigt sie, kommt es “zu einem aktiveren Freizeitverhalten und einer Intensivierung zwischenmenschlicher Kommunikation und Inte- ³⁵ ressenweitergabe in Freizeit und Familie”.

Tabelle 1 auf der vorigen Seite fasst die Resultate von STREICH in Bezug auf die Arbeitszeit-und Arbeitssituation sowie der Freizeit- und Familiensituation in einem Vergleich von Top-Managern und Führungskräften zusammen. Dabei kommt er im Bereich der Arbeitszeit- und Arbeitssituation zu ähnlichen Ergebnissen wie in den vorangegangenen Abschnitten.

³⁵ STREICH, R. K. (1994), S. 26.

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