Sinngebung in der Arbeitswelt

Inhaltsverzeichnis

  Darstellungsverzeichnis  III

1.  Einleitung  1

2.  Theoretische Grundlagen  3

2.1  Definition von Dienstleistung  3

2.2  Führungsaufgaben im Dienstleistungssektor  3

2.3  Sinn  Sinn

  4  

2.3.1  Begriffsdefinition  4

2.3.2  Abgrenzung zum Zweck  5

2.4  Innere Kündigung  6

2.4.1  Abgrenzung zur formalen Kündigung  

  6  

2.4.2  Symptome  7

2.4.3  Mögliche Ursachen  8

2.5  Zusammenfassung  10

3.  Sinngebung in der Arbeitswelt  11

3.1  Ausgangssituation  11

3.2  Zukünftige Entwicklung und mögliche Problemfelder  12

3.3  Konsequenzen bei fehlender Sinngebung  14

3.3.1  Für das Unternehmen  

  14  

3.3.2  Für den Mitarbeiter  15

3.4  Zusammenfassung  17

4.  Synthese - Sinnstiftung zur Vermeidung der inneren Kündigung  18

4.1  Möglichkeiten  

  18  

4.2  Grenzen  20

4.3  Konzept zur Sinnstiftung  21

5.  Resümee  23

Anhangverzeichnis 25   

  Literaturverzeichnis  26

  II  

Darstellungsverzeichnis

Abb. 1: Hauptursachenbereiche innerer Kündigung 10

Abb. 2: Auswirkungen auf die Persönlichkeit eines innerlich Gekündigten 16

III

1. Einleitung

„Wer ein Schiff bauen will, sollte seinen Leuten

Oswald Sprenger stellte bereits in den zwanziger Jahren des letzten Jahrhunderts folgen- de Vermutung auf: „Noch bevor das Jahrhundert zu Ende geht, werden Menschen von höherem intellektuellem Niveau sich nicht mehr wie heutzutage von Wissenschaft und Technologie faszinieren lassen, sondern sich dem Nachdenken widmen über die Frage nach dem Sinn“ 2 . Und er sollte damit Recht behalten.

Allerdings widmen sich die Menschen der Frage nach dem Sinn nicht nur, weil die tech- nischen Entwicklungen sie nicht mehr so fesseln wie noch vor knapp 100 Jahren, sondern weil sie den Sinn in ihrem Leben oder in ihrer Arbeit nicht mehr sehen. Sie identifizieren sich immer weniger mit ihrer Tätigkeit und das daraus resultierende Gefühl der Sinnlosig- keit und Orientierungslosigkeit führt dazu, dass sie ihr Leistungspotenzial nicht voll aus- schöpfen. Dies kann sogar soweit gehen, dass der Mitarbeiter innerlich kündigt, also sei- ne Leistung auf ein gerade noch akzeptiertes Minimum zurückfährt und nur noch „Dienst nach Vorschrift“ macht.

Diese Entwicklung ist für die Unternehmen sehr kostspielig, da so das wertvolle, im Unter- nehmen gebundene Human Kapital nicht optimal genutzt wird. Vor allem im Dienstleis- tungsbereich kann diese Ressourcenverschwendung verheerende Folgen haben, da hier der Faktor Arbeit den größten Anteil an der Wertschöpfungskette darstellt. Je weniger In- put die Mitarbeiter geben, desto weniger oder qualitativ minderwertiger Output entsteht. Die Arbeitskraft ist im Dienstleistungssektor also ein entscheidender, in vielen Bereichen sogar der entscheidenste profit impact.

Was können Führungskräfte nun aber tun, um dieser gefährlichen Entwicklung Einhalt zu gebieten beziehungsweise sie gar nicht erst entstehen zu lassen? Wie ist es überhaupt zum Sinnverlust in der heutigen Gesellschaft gekommen und können Führungskräfte den Mitarbeitern ihren verlorenen Sinn wiedergeben? Mit dieser Fragestellung, bezogen auf das Phänomen der inneren Kündigung als Folge von fehlendem Sinn, beschäftigt sich die vorliegende Arbeit.

1 Zit. nach Sonnenholzer, [Motivation, o. J.], www.sonnenholzer.de.

2 Frankl, [Logotherapie, 2002], S. 285.

1

Im Kapitel 2 werden zunächst die theoretischen Grundlagen gelegt. Der Begriff Dienstleis- tung und die speziellen Anforderungen an Führungskräfte im Dienstleistungsbereich wer- den definiert. Anschließend gibt es einen kurzen Einblick in die Sinn-Thematik und einen etwas ausführlicheren in das Phänomen der inneren Kündigung.

Dann wird in Kapitel 3 erläutert, warum das Thema Sinngebung in der Arbeitswelt immer mehr an Bedeutung gewinnt und was fehlender Sinn für Auswirkungen auf die betroffenen Unternehmen und Mitarbeiter haben kann.

Im Kapitel 4 soll schließlich aufgezeigt werden, welche Möglichkeiten Führungskräfte ha- ben, um ihren Mitarbeitern Sinn zu bieten und wo die Grenzen liegen. Es wird ein Konzept vorgestellt, wie Führungskräfte den Mitarbeitern bei der Sinnsuche helfen können, um so einer inneren Kündigung vorzubeugen.

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2. Theoretische Grundlagen

2.1 Definition von Dienstleistung

Dienstleistungen stellen neben dem Primären und dem Sekundären Sektor (Landwirt- schaft und Industrie) den Tertiären Sektor, der von J. Fourastié und C. Clark Mitte der fünfziger Jahre entwickelten 3-Sektoren-Theorie, dar. 3 Unter Dienstleistung versteht man Güter, die anders als Sachleistungen nicht materieller, sondern immaterieller Art sind und in den meisten Fällen nach individuellem Wunsch er- stellt werden. Dienstleistungen basieren zu einem Großteil auf Wissen und zeichnen sich durch eine hohe Personendominanz aus. 4 Der Dienstleistungsanbieter (interner Faktor) zeigt seine Leistungsfähigkeit und die Bereit- schaft, eine Dienstleistung zu erbringen. Der eigentliche Dienstleistungsprozess kombi- niert dann die internen Faktoren mit den externen Faktoren (diese liegen außerhalb des Einflussbereiches des Dienstleisters) mit dem Ziel, an den externen Faktoren (dem Dienstleistungsnachfrager und/ oder dessen Gütern) eine nutzenstiftende Wirkung zu er- zielen. Die Erbringung der Dienstleistung und deren Inanspruchnahme fallen zeitlich zu- sammen. Klassische Beispiele hierfür sind ein Friseurbesuch oder eine Kfz-Reparatur. 5 Die besonderen Merkmale einer Dienstleistung sind eben diese Integration des externen Faktors, sowie die „Immaterialität des Leistungsergebnisses“ 6 . Dies hat zur Folge, dass Dienstleistungen weder lager- noch transportfähig sind. Die Kapazitäten müssen also flexibel mit der Nachfrage koordiniert werden können. 7

2.2 Führungsaufgaben im Dienstleistungsbereich

Um im Dienstleistungsbereich langfristig erfolgreich sein zu können, sollte der Kunde im Fokus aller Unternehmensaktivitäten stehen. Ein Ansatz, dies zu bewerkstelligen, ist das Konzept der Service Management Trinity, welches die Bereiche Unternehmensführung, Personalführung und Unternehmensforschung vereint. 8

3 Vgl. Kleinaltenkamp, [Dienstleistung, 2001], S. 30.

4 Vgl. Schneck, [BWL-Lexikon, 2005], S. 246.

5 Vgl. Meffert/ Bruhn, [Dienstleistungsmarketing, 2003], S. 27 ff.

6 Meffert/ Bruhn, [Dienstleistungsmarketing, 2003], S. 60.

7 Vgl. Meffert/ Bruhn, [Dienstleistungsmarketing, 2003], S. 60.

8 Vgl. Bruhn/ Meffert, [Dienstleistungsmanagement, 2001], S. 7.

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Dienstleistungsunternehmen sind im Regelfall sehr personalintensiv. Der Faktor Arbeit macht bei Dienstleistungen den größten Anteil an der Wertschöpfungskette aus, da jede Dienstleistung auf bestimmten menschlichen Leistungsfähigkeiten (geistige und/ oder körperliche Fähigkeiten) basiert. 9 Besonderes Augenmerk sollte demnach auf die Perso- nalführung, auch Human Resources-Konzept genannt, gelegt werden.

Der Zusammenhang „zwischen der externen Kundenzufriedenheit und der internen Mitar- beiterzufriedenheit“ 10 zeigt, dass die Qualität der Mitarbeiterführung elementar wichtig ist. Die Aufgabe der Führungskräfte ist daher nicht nur die optimale „Ausschöpfung und Nutz- ung der Leistungspotenziale und des Ideenreichtums der Mitarbeiter“ 11 . Insbesondere die Beachtung von so genannten weichen Faktoren, wie beispielsweise die Mitarbeiterzufrie- denheit, trägt entscheidend zur Qualität der Führung bei. 12 Die positive Beeinflussung die- ser weichen Faktoren kann besonders gut durch eine sinnorientierte Führung in Angriff genommen werden.

2.3 Sinn

2.3.1 Begriffsdefinition

Unter Sinn versteht man landläufig den Wert oder die Bedeutung, die eine Handlung, eine Sache oder ein Erlebnis für einen Menschen hat. Dabei ist für jeden Menschen etwas anderes sinnvoll, abhängig von seiner individuellen Persönlichkeit und von der Situation in der er sich befindet. Eines ist jedoch allen Menschen gemeinsam: Das Streben nach Sinn beziehungsweise nach Sinnerfüllung. Diese Streben kann als das Primärmotiv der Men- schen angesehen werden. Nicht die so genannten Grundbedürfnisse 13 bestimmen die Reihenfolge nach der ein Mensch handelt, „sondern allein die Bedeutung, der unmittelba- re persönliche ‚Sinn’, den eine Handlung für den Betroffenen hat“ 14 . 15

Dabei kann jeder Mensch, unabhängig von Bildung, Geschlecht, Alter, Konfession, Kultur oder Umwelt, Sinn in seinem Leben finden. Viktor E. Frankls Logotherapie zeigt drei We- ge auf, durch die Menschen einen Lebenssinn finden und sich diesen auch erfüllen kön- nen. Zum Einen durch eine Tat oder ein Werk, dass man schafft, zum Anderen dadurch, dass man etwas oder jemanden erlebt, beispielsweise eine Person, die man liebt, und

9 Vgl. Meffert/ Bruhn, [Dienstleistungsmarketing, 2003], S. 61.

10 Bruhn/ Meffert, [Dienstleistungsmanagement, 2001], S. 17.

11 Bühner, [Mitarbeiterführung, 2001], S. 735.

12 Vgl. Bruhn/ Meffert, [Dienstleistungsmanagement, 2001], S. 17.

13 Vgl. hierzu vertiefend Maslow, [Motivation, 1989], S.62 ff.

14 Böckmann, [Sinnorientierte Führung, 1987], S. 24.

15 Vgl. Böckmann, [Sinnorientierte Führung, 1987], S. 22 ff.

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schließlich dadurch, dass man ein unveränderbares Leiden mit Würde trägt, also seine Einstellung zu der unveränderbaren Situation ändert und dadurch wächst. 16 Sinnfindung ist eine sehr persönliche und einzigartige Angelegenheit. Niemand kann ei- nem anderen Menschen Sinn geben, er kann ihm nur begreiflich machen, dass es in allen Lebenssituationen einen Sinn gibt. Finden muss ihn jedoch jeder für sich selbst. 17 Sinnerfüllung wird auch oft als Folge einer Werteverwirklichung definiert. 18 Kann ein Mensch nach seinem freien Willen Werte auswählen und verwirklichen, beschert ihm dies das Gefühl, etwas Sinnvolles getan zu haben. Geht man nun davon aus, dass Werte eine Orientierungshilfe für das Handeln darstellen, erleichtert Sinn folglich die Orientierung in einer immer komplexer werdenden Welt. Sinn kann also als „Wegweiser und Leitstern“ 19 dienen. 20

2.3.2 Abgrenzung zum Zweck

Oft wird die Frage gestellt, was der Sinn und Zweck von etwas ist. Der Sinn und der Zweck werden also als gleichbedeutende Begriffe verwendet. Dabei sollte eigentlich zwi- schen diesen beiden Begriffen unterschieden werden, da sie nicht dasselbe meinen. Vielmehr ist der Zweck nur das Mittel zum Sinn. Der Zweck beschreibt den Nutzen einer Handlung, der Sinn dagegen deren Bedeutung beziehungsweise deren Wert. Motivation kann durch beides verursacht werden, der Sinn hat jedoch die größere Wirkung. Er kann sogar dazu motivieren, etwas zu tun, von dem man bereits weiß, dass es zwecklos sein wird. Mangelnde Zweckhaftigkeit kann also, zumindest bis zu einem gewissen Punkt, durch Sinn ausgeglichen werden, wohingegen fehlender Sinn durch nichts ersetzt werden kann. 21

16 Vgl. Frankl, [Logotherapie, 2002], S. 269 f.

17 Vgl. Frankl, [Logotherapie, 2002], S. 269;

vgl. dazu auch Böckmann, [Sinnorientierte Führung, 1987], S. 23.

18 Vgl. Böckmann, [Vom Sinn zum Gewinn, 1990], S. 19.

19 Berschneider, [Motivation, 2005], S. 129.

20 Vgl. Rosche, [Mit Werten führen, 2005], S. 89.

21 Vgl. Böckmann, [Sinnorientierte Führung, 1987], S. 20 ff.

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2.4 Innere Kündigung

2.4.1 Abgrenzung zur formalen Kündigung

Unter einer formalen oder auch äußeren Kündigung versteht man die offen vollzogene, rechtliche Beendigung eines Arbeitsverhältnisses durch den Arbeitgeber und/ oder den Arbeitnehmer. 22

Davon abzugrenzen ist das Phänomen der inneren Kündigung. Man versteht darunter den bewussten Verzicht, Leistung zu erbringen, die über das vom Unternehmen geforderte Mindestmaß hinausgeht. Ein betroffener Mitarbeiter verrichtet nur noch Dienst nach Vor- schrift, weil er sich innerlich von seiner Tätigkeit distanziert hat. Im Gegensatz zur forma- len Kündigung wird die innere Kündigung nicht offen, sondern nur informell und verdeckt vollzogen. Der Arbeitgeber wird von der inneren Kündigung also nicht unterrichtet, wes- wegen sie auch nur schwer zu erkennen ist. 23

Die innere Kündigung basiert, wie auch oft die formale Kündigung, auf einer Arbeitsunzu- friedenheit des Mitarbeiters und „den als nicht günstig wahrgenommenen Bedingungen der Arbeit“ 24 . Sie ist aber nicht als ein spontaner Entschluss anzusehen, sondern vielmehr als das Ergebnis eines mehrstufigen Prozesses, bei dem der Mitarbeiter anfangs noch versucht, die von ihm als negativ wahrgenommene Situation durch Änderungsvorschläge zu verbessern. Gelingt ihm dies wiederholt nicht, beginnt er sich langsam und schrittweise zurückzuziehen. 25

Eine tatsächliche formale Kündigung erfolgt aus unterschiedlichen Gründen nicht: Beispielsweise haben die Betroffenen Angst vor Veränderungen und/ oder befürchten, keinen neuen Arbeitsplatz zu finden. Das Phänomen der inneren Kündigung ist somit auch ein Stück weit abhängig von der Arbeitsmarktsituation und der konjunkturellen Lage einer Volkswirtschaft. 26

22 Vgl. Büdenbender/ Strutz, [Personallexikon, 2003], S. 200 f.

23 Vgl. Krenz-Maes, [Innere Kündigung, 1998], S. 48;

vgl. dazu auch Krystek/ Becherer/ Deichelmann, [Innere Kündigung, 1995], S. 8 f. 24 Brinkmann/ Stapf, [Innere Kündigung, 2005], S.27.

25 Vgl. Krystek/ Becherer/ Deichelmann, [Innere Kündigung, 1995], S. 20.

26 Vgl. Brinkmann/ Stapf, [Innere Kündigung, 2005] S. 27 f.

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