Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung  3

2.  Methode und Aufbau der Arbeit.  5

3.  Phase der strategischen Zielplanung.  5

3.1  Die Vision  6

4.  Phase der strategischen Analyse  7

4.1  Umweltanalyse  8

4.1.1  die globale Umwelt.  8

4.1.2  die Branchenumwelt.  11

2.1.3  die engere Umwelt - Konkurrenzanalyse  14

4.2  Unternehmensanalyse.  15

4.2.1  Kundenorientierter Ansatz.  16

4.2.2  Wertekette.  17

4.2.3  Kernkompetenzen  18

5.  Phase der Strategieformulierung.  20

5.1  Die BCG-Portfolio  21

5.2  McKinsey Portfolio.  23

6.  Strategieempfehlungen und Ausblick.  23

6.1  Imagewandel  23

6.2  Forschung Entwicklung  24

6.3  Preis  24

6.4  Kundenbindung  24

Quellenverzeichnis.   25

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1. Einleitung

Abenteuer und Freiheit sind jene Schlagwörter, mit denen die Kultmarke „Harley Davidson“ in Verbindung gebracht wird bzw. gebracht wurde. Der U.S. amerikanische Konzern hat seit seiner Gründung vor bereits mehr als 100 Jahren immer wieder Höhen und Tiefen erlebt. Aber wo stehen die schweren Touring Bikes oder Choppers heute?

Bevor der Großkonzern mittels einer Unternehmensanalyse genauer durchleuchtet wird, möchte ich kurz ein paar Sätze über die Geschichte von Harley Davidson niederschreiben.

Im Jahre 1903 begannen zwei Schulkameraden - Arthur Davidson und William S. Harley - Motorräder zu bauen und diese bei verschiedensten Motorradrennen vorzuführen. Diese erfolgreichen Teilnahmen und die dadurch entstandene Motivation veranlassten beide, bereits 1907 die Gründung einer Firma und 1913 hatte man das erste offizielle Rennteam.

Diese kraftvollen Motorräder wurden aber nicht nur für Rennen, sondern in den beiden Weltkriegen eingesetzt. Während der Zwischenkriegszeit musste die Firma aufgrund Weltwirtschaftskrise einen ziemlichen Rückschlag erleiden und diese Krisenzeit konnten nur zwei Motorradhersteller - neben Harley Davidson war dies Indian Motorcycle Corporation - überstehen. Nach dem Zweiten Weltkrieg kam der große Aufschwung, da vor allem Kriegsheimkehrer nach einer abenteuerlichen Freizeitbeschäftigung suchten. Genau in dieser Zeit entwickelte sich das auch heute noch existierende Image von Harley Davidson Motorrädern: Abenteuerliche und kraftvolle Gemütlichkeit als Erfüllung individueller Träume! Auch die gesellschaftliche Bewegung der 60er Jahre kam der Firma zugute. Individualismus und Unkonventionalität ließen sich mittels einer Harley Davidson gut zum Ausdruck bringen. Auch kommerzielle Vermarktung sowie die Musik- und Filmindustrie trugen auch zur Bildung einer Kultmarke bei.

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Bereits in den 60er Jahren kam es aufgrund überholter Technik und neuer Konkurrenz japanischer Hersteller, welche spritzigere, sportlichere, leichtere und vor allem günstigere Produkte anboten, zum großen Einbruch. Die Umwandlung in eine Aktiengesellschaft und später die Übernahme des amerikanischen Mischkonzerns AMF (American Machine and Foundry Company) konnten das Unternehmen retten. Aber der gesellschaftliche Wandel schritt weiter fort. Das Harley Image war auf die wilde Rock n’ Roll-Generation der 50er bis 70er Jahre zugeschnitten. Da dieser Markt aber allmählich gesättigt war und neue Anforderungen nicht erfüllt werden konnten, blieb dem Unternehmen wieder nur der Verkauf, welcher sich jedoch ziemlich schwierig gestaltete und schlussendlich von 14 Angestellten aus dem Management übernommen wurde.

Diese neue Übernahme führte zu neuen Strategien. Kundennähe und vor allem intensiver Kundenkontakt wurden zu Schlagworten. Anfang der 80er Jahre erfolgte die Gründung des Eigentümervereins H.O.G. (Harley Owner Group). Auch diese Sparte boomte durch exzessive Vermarktung. Veranstaltungen, Rennen, Festivals. Nicht zuletzt konnte die Philosophie „we fulfill dreams“ in dieser Zeit viele Mitglieder akquirieren.

Ein äußerst wichtiger Sektor für das Unternehmen ist vor allem die Accessoires und Merchandise-Schiene von Harley Davidson, welche das notwendige Harley Image vervollständigen und ohne jene diese starke Markenbindung nicht funktionieren würde.

Ein Meilenstein im Unternehmen war auch die Eingliederung der Buell Motorradserie, die jenes Marktsegment abdecken sollte, welches mit einer Harley Davidson nicht erreicht wird. Hierbei handelt es sich um kleinere, leichtere Motorräder, die vor allem jüngere Kunden ansprechen sollte. (Case Study, Singh 2004, S.1ff)

Mittlerweile scheint aber auch dieser Sektor von Harley Davidson zu stagnieren. Dies zeigt, dass eine Kultmarke zwar ungemein nützlich ist, aber nicht alleine

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ausreicht, um ein Unternehmen erfolgreich in die Zukunft zu führen. Das Image muss auch zeitgemäß und somit auch wandelbar sein.

Nachstehend möchte ich nun genauer auf die Ist-Situation von Harley Davidson eingehen, um schlussendlich neue Strategiemöglichkeiten auszuarbeiten.

2. Methode und Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Analyse wurde - soweit möglich - anhand der im Proseminar erlernten Methoden und Verfahren durchgeführt. Die verwendeten bzw. beschriebenen Daten stammen aus publizierten Studien und

Unternehmensberichten von Harley Davidson, welche sowohl über das Internet als auch von sonstigen Medien und öffentlichen Institutionen generiert wurden. Die Arbeit teilt sich im Wesentlichen in drei Bereiche, wobei sich der erste Teil mit der strategischen Zielplanung beschäftig, im zweiten Teil auf die strategische Analyse näher eingegangen wird und der dritte Teil die Phase der Strategieformulierung beinhaltet.

Abschließend sollen anhand der erarbeiteten Ergebnisse umfassende strategische Handlungsempfehlungen für die Zukunft erstellt werden.

3. Phase der strategischen Zielplanung

Wer nachhaltig ein erfolgreiches Unternehmen führen will, benötigt ein stabiles Fundament oder besser ausgedrückt, eine Vision.

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3.1 Die Vision

„Throughout our history, our passion for what we do, along with the sense of purpose that we bring to this business, have guided our success!“ (HD annual report 2005, S.4)

Die Vision sollte das so genannte Herzstück eines Unternehmens sein. Daraus lässt sich sowohl die Unternehmenspolitik bzw. Das Leitbild ableiten, als auch die strategischen Ziele festlegen.

Die Vision eines Unternehmens soll zum einen auf der Core Ideology (Kernidelogie) und zum anderen auf der Envisioned Future (geplante Zukunft) basieren. Mit der Kernideologie meint man die Schlüsselwerte (core values) eines Unternehmens, die immer bestehen und nicht veränderbar sein sollten. (Rothenberger 2006) Durch intensive Recherche auf der Homepage bzw. des Jahresberichtes würde ich folgende Punkte als kernideologische Schlüsselwerte von Harley Davidson bezeichnen:

- Freiheit als individuelles Lebensmotto

- Abenteuer durch Power und Stärke

- Unabhängigkeit und Spaß durch qualitativ hochwertige Motortechnologie

- Den amerikanischen „Way of Life“ zu verwirklichen

- Gemeinschaft leben

Ebenso wichtig ist die Existenzbegründung eines Unternehmens. Anhand der „5 Why’s“ ¹ sollte jedes Unternehmen den Kerngrund (core purpose) seines Daseins festhalten. (Rothenberger 2006) Für Harley Davidson wäre dieser:

- Möglichkeiten schaffen, die zur Erreichung von individueller Freiheit durch Abenteuerlust dienen

¹ Mindestens 5 „Warum-Fragen“, die auf den Kerngrund einer Firmenexistenz leiten sollten.

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- Jedem die Möglichkeit geben, sich durch die Mitgliedschaft in einer Gemeinschaft zu entfalten.

Das Pendant zur Kernideologie ist die „envisioned future“ oder auch geplante Zukunft. Sie drückt sich in der Formulierung der BHAG’s (Big Hairy Audacious Goals) aus. Dabei handelt es sich um Ziele, deren Erreichbarkeit mittelfristig (10-30 Jahre) mit großer Wahrscheinlichkeit möglich sein sollten. Dennoch bedarf es eines gewissen Risikofaktors sowie eine spannend und lebhaften Ausformulierung, um die Motivation der Zielumsetzung zu fördern. BHAG’s von Harley Davidson könnten wie folgt lauten:

- innerhalb der nächsten 10 Jahre den Marktanteil im europäischen und asiatischen Raum um das 3fache steigern.

- Der Ferrari unter den Motorrädern sein

Alle Komponenten einer effektiven Vision sollten klar formuliert werden, um auch als Leitfaden für Entscheidungen verwendet werden zu können. Außerdem braucht eine Vision eine gewisse Flexibilität und muss leicht vermittelbar sein. (Rothenberger 2006)

4. Phase der strategischen Analyse

Hat man seine strategischen Ziele aufgrund der Vision und der Unternehmenspolitik erst mal definiert, ist es notwendig, eine strategische Ist-Analyse des Unternehmens durchzuführen. Ein beliebtes Anwendungsverfahren ist die so genannte SWOT-Analyse. Vereinfacht ausgedrückt werden Chancen und Risiken mittels einer Umweltanalyse sowie Stärken und Schwächen mittels einer Unternehmensanalyse in Verbindung zu einander gestellt, um daraus neue Unternehmensstrategien ableiten zu können. Über einzelne Verfahren und Methoden wird später noch näher eingegangen. (Rothenberger 2006)

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