Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis.   II

Abk  ürzungsverzeichnis.  III

1  Einleitung und Aufbau.  1

2  Begriffsbestimmung und Anwendung von Mikropolitik.  1

2.1  Definition  1

2.2  Mikropolitisches Verhalten.  3

3  Begriffsbestimmung und Strategie von Macht  3

3.1  Definition  3

3.2  Macht durch Mikropolitik.  4

3.3  Verliehene Macht in Organisationen  4

4  Neuordnung der Unternehmensstruktur durch Lean Management.  5

5  Problemstellung: Mikropolitik im Lean Management und im Taylorismus.  6

5.1  Soll-Zustand  6

5.2  Ist-Zustand  7

5.3  Hindernisse bei der Umwandlung in Lean Management  7

5.4  Einzelelemente des Lean Management  8

5.4.1  Hierarchieabbau  8

5.4.2  Teamarbeit  9

5.4.3  Qualitätszirkel (KVP)  10

5.5  Mind Map Mikropolitik im Lean Management  10

5.6  Einflussmatrix  11

5.7  Wirkungszusammenhänge.  12

5.8  Portfolioanalyse.  12

6  Problemlösung  12

6.1  Chancen und Risiken von Mikropolitik.  12

6.2  Wege zur erfolgreichen Reorganisation  13

6.2.1  Teamfähigkeit und Qualifikation von Gruppen.  13

6.2.2  Reduzierung von Widerständen  14

6.2.3  Partizipation.  14

6.3  Arbeitsrechtliche Rahmenbedingungen.  15

7  Schlussbetrachtung  15

8  Zusammenfassung in Thesenform.  16

Literaturverzeichnis   IV

II

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Mind Map Mikropolitik im Lean Management.  

Abb.  2: Operationalisierung der Wirkungselemente.  

Abb.  3: Einflussmatrix der Mikropolitik im Lean Management.  

Abb  4: Portfolio der Wirkungsintensität  

III

Abkürzungsverzeichnis

BGB = Bürgerliches Gesetzbuch bzw. = beziehungsweise KVP = Kontinuierlicher Verbesserungsprozess LM = Lean Managment S. = Seite TQM = Total Quality Management

Mikropolitik im Lean Management 1 David Pieper

1 Einleitung und Aufbau

Der Begriff Mikropolitik taucht zum ersten Mal in einer Untersuchung von T.R. Burns aus dem Jahre 1961 auf. ¹ Er wurde in den 1970er Jahren von H. Bosetzky in den deutschsprachigen Raum eingeführt und ist seitdem gebräuchlich. Hintergrund waren ökonomische Krisen und die steigende Komplexität in Organisationen.

Dieser Teil der Seminararbeit befasst sich mit der Betrachtung der Reorganisation eines tayloristisch geführten Unternehmens zu einem Lean Management (LM) gelenkten Unternehmen. Im Mittelpunkt der Betrachtung wird dabei insbesondere das mikropolitische Verhalten der Mitarbeiter und des mittleren Managements stehen, da dies eines der elementarsten Hindernisse bei der Neuordnung sein kann.

Der Bereich, dem dabei die meiste Bedeutung zukommt, ist das „Human Resource Management“. Es wird durch das LM neu entwickelt und besagt, dass Mitarbeiter erstmals mit ihren managementdienlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten angesehen werden. ² Weitere wichtige Bereiche die hier eine Rolle spielen, sind der „kontinuierliche Verbesserungsprozess“ (KVP) sowie das „Total Quality Management“ (TQM). 3

Die neue Machtstruktur, die veränderten Aufgabenbereiche sowie die Verstärkung mikropolitischer Strategien führen zu Disharmonie, Anspannung und Rivalität zwischen den Organisationsteilnehmern. Ziel dieser Ausarbeitung ist, nach einer umfassenden Analyse, die Hindernisse bei der Umsetzung von LM zu verstehen und Ansätze zur Problemeliminierung darzustellen.

2 Begriffsbestimmung und Anwendung von Mikropolitik

2.1 Definition

Mikropolitik ist nach „Neuberger“ „das Arsenal jener alltäglichen ‚kleinen’ Machtmethoden, mit denen innerhalb von Organisationen Macht aufgebaut und eingesetzt wird“. ⁴ Mikropolitik befasst sich daher mit unauffälligen Techniken die besonders darauf abzielen, den Handlungsspielraum der Organisationsteilnehmer zu erweitern und sich so der Kontrolle zu entziehen. ⁵ Hierbei wird davon ausgegangen, dass Unternehmen nicht vollständig durchorganisiert sind, sondern dass es immer Spielraum für individuelles machtorientiertes Handeln gibt. Um Erfolge zu erzielen ist es daher für Arbeitnehmer aber auch für Führungskräfte wichtig, Mikropolitik auszuüben. 6

¹ Vgl. KÜPPER/ORTMANN 1992, S. 18.

² Vgl. STAEHLE 1994, S. 38.

³ Vgl. FAUST/et al. 1999, S. 23.

⁴ http://de.wikipedia.org/wiki/Mikropolitik

⁵ Vgl. NEUBERGER 1995 [A], S. 14.

⁶ Vgl. BOSETZKY/HEINRICH 1994, S. 210.

Mikropolitik im Lean Management 2 David Pieper

Der Soziologe „Bosetzky“ definiert den Begriff Mikropolitik als „die Bemühung, die systemeigenen materiellen und menschlichen Ressourcen zur Erreichung persönlicher Ziele, insbesondere des Aufstiegs im System selbst und in anderen Systemen zu verwenden sowie zur Sicherung und Verbesserung der eigenen Existenzbedingungen“. 7

Wesentlicher Bestandteil der Mikropolitik ist das so genannte „Spielkonzept“ ⁸ . Entscheidenden Einfluss an diesem Ansatz hatten die Organisationssoziologen „Crozier & Friedberg“. ⁹ Für sie ist das Spiel eine Möglichkeit mit der Menschen ihre Machtbeziehungen ordnen und steuern können ohne sich dabei persönliche Freiräume nehmen zu lassen. In ihrer Betrachtung ist Organisation das Ergebnis einer größeren Anzahl von Spielen, die das persönliche Handeln durch formelle oder informelle Spielregeln steuert. Die Spielregeln können von den Mitspielern missachtet, verändert, ersetzt oder erweitert werden. Man darf sich hier aber nicht täuschen lassen. Es handelt sich sehr oft um „blutigen Ernst“. Die Spiele bedeuten ein Kräftemessen der Mitspieler, die sowohl durch Freiheit als auch durch Zwang verbunden sind. Es ist erwähnenswert, dass es sich um unfaire Spiele handelt, da bestimmte Spieler von vornherein benachteiligt werden. Entziehen können sich die Menschen diesem Spiel aber nicht, da sie gezwungen sind daran teilzunehmen. 10

Mikropolitik stellt für „Mintzberg“ eine endlose Aneinanderreihung von Machtspielen dar. Von besonderer Bedeutung sind folgende Typen: ¹¹ N Autoritätsspiele (sich einer Autorität widersetzen).

N Machtaufbauspiele (Erringung von Macht, beispielsweise durch Aufbau von Koalitionen). N Rivalitätsspiele (Bekämpfung von Rivalen).

N Veränderungsspiele (Nutzung von Veränderungen um Macht zu erringen).

Nach der Theorie von „Burawoy“ haben diese Spiele einen komplexeren Sinn. Bei ihm bedeuten sie mehr als den Versuch von Arbeitern durch Akkordarbeit mehr Lohn zu erhalten. ¹² „Making out“ ist für „Burawoy“ ein Spiel, das die Organisationsteilnehmer herausfordert, ihnen Zähigkeit und Qualifikationen abverlangt und Chancen bietet sich selbst zu beweisen. Dies erzeugt die Spannung eines Wettrennens. Es werden gute und schlechte Akkordarbeit, gute und schlechte Arbeitsbeziehungen und gute und schlechte Mitarbeiter definiert. In diesem Sinne erzeugt das „Making out“ nach „Burawoy“ Übereinstimmung, da es den Bedürfnissen der Organisationsteilnehmer entgegenkommt. Die hieraus

⁷ NEUBERGER 1995 [A], S. 16.

⁸ KÜPPER/ORTMANN 1992, S. 21.

⁹ Vgl. NEUBERGER 1995 [A], S. 192.

¹⁰ Vgl. BOSETZKY/HEINRICH 1994, S. 212-213.

¹¹ Vgl. STAEHLE 1994, S. 386.

¹² Vgl. KÜPPER/ORTMANN 1992, S. 22.