Die Grundsätze Frederick W. Taylors wissenschaftlicher Betriebsführung  

in  der Kritik Georges Friedmanns  

  Inhaltsverzeichnis  

  Einleitung  1

1.  Frederick W. Taylor und die Grundsätze wissenschaftlicher Betriebsführung  2

1.1  Die Bedingungen zur Zeit Taylors Eintritts in die Midvale Steel Company  2

1.2  Taylors Grundsätze der wissenschaftlichen Betriebsführung  4

2.  Georges Friedmanns Kritik an den Grundsätzen wissenschaftlicher  

  Betriebsführung  8

2.1  Physische und psychische Auswirkungen eintöniger Arbeiten  9

2.2  Die Entwertung der Aus- und Weiterbildung und ihre Folgen  10

2.3  Die Trennung von geistiger und körperlicher Arbeit  12

2.4  Teamwork vs. Einzelarbeit  13

2.5  Die Symptome der Entfremdung von der Arbeit  14

3.  Bewertung  15

4.  Literaturverzeichnis  19

Einleitung

Der Ingenieur Frederick W. Taylor versuchte der Verwaltung der Industriebetriebe während der schnell fortschreitenden Industrialisierung mit seinen „Grundsätzen der wissenschaftlichen Betriebsführung“, die 1911 erstmals in den Vereinigten Staaten von Amerika erschienen, eine neue Struktur zu verleihen. Die Reaktionen auf dieses Werk konnten unterschiedlicher kaum ausfallen. Einerseits gelangte Taylors System, das unter dem Begriff ‚Taylorismus’ Einzug in den allgemeinen Sprachgebrauch fand, zu ungemeiner Popularität, vor allem bei Betriebsleitungen in den USA, aber auch in Europa. Anderseits sahen (und sehen noch heute) viele in ihr die Vollendung der Ausbeutung des Arbeiters. Diese Diskussion hat bis heute nichts an Aktualität verloren.

Im Rahmen dieser Arbeit soll die scharfe Kritik, die der französische Industriesoziologe Georges Friedmanns (1902 - 1977) in seinem 1957 in Frankreich erschienen Buch ‚Le travail en miettes’ (in Deutschland 1959 unter dem Titel ‚Die Grenzen der Arbeitsteilung’ veröffentlicht), an der Arbeitsteilung und Taylors Werk im speziellen äußert, herausgearbeitet und bewertet werden.

Dazu werden zuerst kurz die Zustände in den Industriebetrieben beleuchtet, wie Taylor sie vorfand als er 1878 nach Abschluss seiner Mechaniker-Ausbildung seine Tätigkeit bei der ‚Midvale Steel Company’ begann, um die Beweggründe für seine Arbeit verstehen zu können.

Im weiteren Verlauf werden die wesentlichen Merkmale seines Systems erläutert, bevor im Anschluss die Kritikpunkte Friedmanns an Taylors System dargestellt werden. Abschließend erfolgt eine Aufarbeitung und Bewertung der zentralen Kritikpunkte.

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1. Frederick W. Taylor und die Grundsätze wissenschaftlicher Betriebsführung

1.1 Die Bedingungen zur Zeit Taylors Eintritts in die Midvale Steel Company Als Taylor seine Arbeiten ende des 19. Jahrhunderts begann, war die Kluft zwischen Arbeitgebern und Arbeitern sehr groß. Während seiner Zeit bei der Midvale Steel Company konnte er beobachten, wie sich die Arbeiter systematisch mit der Arbeit zurück hielten um den Ausstoß möglichst niedrig zu halten. Er bezeichnete dies als ‚systematisches Bummeln’ und sah darin das größte Übel in der Industrie. Dabei wurde die Leistung der Arbeiter untereinander abgestimmt. Arbeiter die zu viel leisteten wurden von ihren Mitarbeitern häufig gedrängt sich an die Leistung aller anzupassen. Taylors Schätzungen zu folge war die

tatsächliche Leistung eines Arbeiters bei einem drittel bis maximal der hälfte des erreichbaren Optimums. (Taylor, 1913, S.16)

Es gab für diesen Sachverhalt mehrere Ursachen, die Taylor mit dem „scientific Management“ ausmerzen wollte.

Als erstes ist hier die Furcht der Arbeiter vor Arbeitsplatzabbau bei höherer Leistung zu nennen. So fürchteten die Arbeiter, dass bei höherem Ausstoß Stellen abgebaut werden, da ein gewisser Ausstoß ja ausreichend sei. Taylor suchte diese Angst zu zerstreuen, indem er volkswirtschaftlich argumentierte: würde man einen höheren Ausstoß erreichen, wären die Endprodukte, trotz höherer Löhne, günstiger und die Nachfrage würde wachsen, was wiederum die höhere Produktion ohne Arbeitsplatzverlust ermöglichen würde. (Taylor, 1913, S. 21)

Eine weitere Ursache waren die derzeit gebräuchlichen Betriebs- und Verwaltungssysteme, die den Arbeiter zum Bummeln gezwungen haben, um seinen Vorteil zu wahren. Das derzeit gängige Stücklohnsystem wurde von der Betriebsleitung meist missbraucht um die Arbeiter zu höheren Leistungen zu zwingen. Wurde von einigen Arbeitern eine höhere Stückzahl erreicht, so wurde der Stücklohn gesenkt, da die Betriebsleitung argumentieren konnte, dass ja deutlich mehr geleistet werden könne und folglich bis dato zu viel bezahlt wurde. Also einigten sich die Arbeiter auf eine bestimmte Ausstoßmenge und ließen die Verwaltung darüber im Dunkeln, wie lange die Fertigung einer bestimmten Einheit wirklich dauerte. Auch

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gegenüber dem Zeitlohnsystem waren die Arbeiter skeptisch, da es gängige Praxis der Arbeitgeber war, aufgrund der Erfahrungen im Zeitlohnsystem Stücklohn einzuführen. (Taylor, 1913, S. 23)

Das dritte Kernproblem war für Taylor die Anwendung unökonomischer Faustregeln in der Fertigung. Die Arbeiter arbeiteten an ihrem Platz nach traditionellen und konventionellen Methoden, die nach Taylor oft höchst uneffizient waren, weil sie zum einen nicht entsprechend unterwiesen wurden, vor allem aber weil die Arbeitgeber überhaupt nicht wussten und deshalb nicht weitergeben konnten, wie welche Arbeit am besten durchzuführen war. Diese Faustregeln durch feste Regeln zu ersetzen und so die Effizienz der geleisteten Arbeit deutlich zu steigern war eine der Hauptaufgaben des „scientific Management“. Taylors zentrales Anliegen war es beiden Seiten, Arbeitgebern und Arbeitern zu verdeutlichen, dass sie nicht gegeneinander sondern miteinander für die, wie er sagt, größtmögliche Prosperität arbeiten müssen und das beide von ihrem erreichen profitieren werden: Die Arbeitgeberseite durch höhere Gewinne und die Arbeiter durch höhere Löhne. So umfasst die Kritik Taylors am derzeitigen Zustand auch die Betriebsleitungen: Hart kritisiert er sie für ihre Politik mit möglichst niedrigem Lohn-Aufwand möglichst hohe Leistungen der Arbeiter zu erpressen und fordert sie auf, durch eine Neugestaltung der Verwaltung die größtmögliche Prosperität herbeizuführen. (Taylor, 1995, S. XXXII) Dabei sei es von elementarer Bedeutung, das die Betriebsleitungen das Vertrauen der Arbeiter wieder gewinnen um:

„Diese enge und persönliche Führung zwischen Leitung und Arbeiterschaft ist der Faden, der sich durch die moderne, auf wissenschaftlicher Grundlage aufgebaute Verwaltung und Leitung hindurchzieht“ (Taylor, 1913, S. 27)

Taylor sieht im typischen Arbeitgeber der Zeit einen bloßen Ausbeuter, der die ganze Verantwortung auf die Arbeiter abwälzt und nur an seinem Gewinn, nicht aber an Zusammenarbeit interessiert ist. Er fordert die Arbeitgeber folglich dazu auf, mehr Verantwortung für die Resultate der Arbeit zu übernehmen und die Arbeiter zu führen und somit zu entlasten.

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1.2 Taylors Grundsätze der wissenschaftlichen Betriebsführung

Das scientific Management umfasst im Kern vier neue Pflichten der Verwaltung: 1. Die alten Faustregelmethoden werden durch Arbeitsanleitungen nach wissenschaftlichen Erkenntnissen ersetzt.

2. Die Auswahl der für die jeweilige Aufgabe am besten geeigneten Leute auf Grund eines wissenschaftlichen Studiums. Diese werden geschult, gelehrt und weitergebildet anstatt ihnen die Art der Erfüllung ihrer Aufgaben selbst zu überlassen wodurch vermieden werden soll, dass die alten Faustregelmethoden angewendet werden.

3. Die Verwaltung arbeitet in „herzlichem Einvernehmen“ mit den Arbeitern um zu versichern, das alles nach den von ihrer Seite aufgestellten wissenschaftlichen Grundsätzen geschieht.

4. Verantwortung und Arbeit verteilen sich fast gleichmäßig auf Leitung und Arbeiter. Dem Gewinn wissenschaftlicher Erkenntnisse hatte sich Taylor, vor allem während seiner Zeit bei der Midvale Steel Company, selbst verschrieben. So wurden einerseits Maschinen studiert und mittels immer wiederkehrender Experimente deren ideale Einstellung und Verwendung ermittelt, um eine höchstmögliche Arbeitsgeschwindigkeit und Effizienz zu erreichen, andererseits wurden die Zeiten, die einzelne Arbeitsschritte der Arbeiter in Anspruch nahmen, genauestens gestoppt und festgehalten. Außerdem wurde mit Hilfe einer Vielzahl von Experimenten das Werkzeug ermittelt, mit dem die Arbeit am besten zu bewerkstelligen war. (Hebeisen, 1999, S.22 - 27)

Den Versuchsvorgang zur Ableitung einer allgemein gültigen Arbeitsnorm beschreibt Taylor wie folgt:

1. Man suche 10 - 15 besonders geschickte Arbeiter

2. Man studiere die Reihenfolge der Operationen während der fraglichen Arbeit, ebenso die Werkzeuge die jeder benutzt

3. Man messe die Zeit jeder Einzeloperation und suche nach der schnellsten Art und Weise für diese Tätigkeit 4. Ausschalten aller falschen, zeitraubenden und nutzlosen Bewegungen

5. Zusammenstellung der schnellsten und besten Bewegungen sowie der zu benutzenden Arbeitsgeräte in Tabellen

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