Die Auswirkungen von Umweltkommunikation auf den Akquisitionsprozess im Business-to-Business-Buying-Center. Der Vorteil eines ökologischen Zusatznutzens?

Gliederung

  Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen  

  V  

  1  

  Einleitung  

  1.  

  3  

  Das Buying Center im Business-to-Business-Markt  

  2.  

  3  

  Der Business-to-Business-Markt  

  2.1  

  4  

  Das Buying Center  

  2.2  

  6  

  Die Rollen im Buying Center nach Webster und Wind  

  2.2.1  

  7  

  Die Beziehungen im Buying Center  

  2.2.2  

  7  

  Die Machtgrundlagen nach French und Raven  

  2.2.2.1  

  8  

  Das Promotoren- Opponenten-Modell von Witte  

  2.2.2.2  

  10  

  Die Kommunikationsstrukturen nach Johnston und Bonoma  

  2.2.2.3  

  11  

  Die situationsspezifischen Einflussfaktoren nach Büschken  

  2.2.2.4  

  13  

  Die Informationssuch- und Entscheidungstypen nach Strothmann  

  2.2.3  

  14  

  Die Kommunikation eines ökologischen Zusatznutzens  

  3.  

  14  

  Der ökologische Zusatznutzen  

  3.1  

  17  

  Die Umweltkommunikation  

  3.2  

  19  

  Die Kommunikationsinstrumente der Umweltkommunikation  

  3.3  

  Die Umweltkommunikation durch Umwelt- bzw  

  3.3.1  

  19  

  Nachhaltigkeitsberichterstattung  

  23  

  Die Umweltkommunikation im  Internet

  3.3.2  

  24  

  Die Umweltkommunikation durch Ökosponsoring  

  3.3.3  

  26  

  Die Umweltkommunikation im persönlichen Kontakt  

  3.3.4  

  26  

  Das persönliche Gespräch  

  3.3.4.1  

  26  

  Messen und Ausstellungen  

  3.3.4.2  

  27  

  Das Eventmarketing  

  3.3.5  

  II  

28 Die Umweltkommunikation durch Fachliteratur und Public 3.3.6

Relations

Auswirkungen der Kommunikationsinstrumente auf den 4.

29

speziellen Buying-Center-Akteur

Identifizierung der relevanten Buying-Center-Mitglieder 4.1

Zuordnung der Kommunikationsinstrumente zu Strothmanns 4.2

34

Informationssuchtypen

Wirkung von Umweltkommunikation auf den „literarisch- 4.2.1

34

wissenschaftlichen“ Typ

Wirkung von Umweltkommunikation auf den „objektiv wertenden“ 4.2.2

34

Typ

Wirkung von Umweltkommunikation auf den „spontan, passiven“ 4.2.3

35

Typ

Darstellung der Auswirkungen anhand von zwei 5.

35

Fallbeispielen

Vorbemerkungen zu den Fallbeispielen 5.1

Das Fallbeispiel „Abfallsammelfahrzeug“ 5.2

Das Produkt „Abfallsammelfahrzeug“ 5.2.1

Der Lieferant 5.2.2

Der Käufer 5.2.3

39

Der Ablauf des Kaufprozesses 5.2.4

Auswirkungen der Umweltkommunikation auf die Buying-Center- 5.2.5

40

Mitglieder

Das Fallbeispiel „Holz-Heizkraftwerk“ 5.3

Das Produkt „Holzkraftwerk“ 5.3.1

Der Anbieter 5.3.2

Der Käufer 5.3.3

48

Der Ablauf des Kaufprozesses 5.3.4

Auswirkungen der Umweltkommunikation auf die Buying-Center- 5.3.5

49

Mitglieder

53

Zwischenfazit 5.4

III

Die quantitative Untersuchung zur Relevanz 6.

54

eines ökologischen Zusatznutzens

Aufbau der quantitativen Untersuchung 6.1

Definition des Untersuchungsproblems 6.1.1

Festlegung der Untersuchungsziele 6.1.2

Festlegung des Untersuchungsdesigns 6.1.3

Entwicklung der Messinstrumente 6.1.4

Datensammlung 6.1.5

Problematik und Datenanalyse 6.1.6

Ergebnisse der Umfrage 6.2

64

Zusammenfassung 7.

Literaturverzeichnis VI

Internet XII

Anhang XV

IV

Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen

Zusammenhang zwischen Business-to-Business-Marketing und Abb. 1

1 Stakeholder- Ansprüchen

A Communications Picture of a Buying Center Abb. 2

11

(in Anlehnung an Johnston/Bonoma 1981, S. 147)

Situationsspezifisches Einflussmodell von Joachim Büschken Abb. 3

12

(Büschken 1994, S.131)

Decision Stages and Roles in the Buying Center (Webster/Wind Abb. 4

31

1972, S. 80)

Verteilung der Relevanz der Umweltverträglichkeit einer Leistung Abb. 5

60

des Produzenten aus Sicht des Kunden zu Frage 4 der Umfrage

Häufigkeit der genannten Imagekriterien zu Frage 5 der Umfrage Abb. 6

61

Ranking der Kaufkriterien der befragten Unternehmen Abb. 7

Häufigkeitstabelle der Korrelation zwischen der Abb. 8

Umweltverträglichkeit als Kaufkriterium für den Produzenten und

62

den Kunden des Produzenten

62

Verteilung der zur Informationssuche verwendeten Medien Abb. 9

Verteilung der zur Informationssuche verwendeten Medien Abb. 10

63

(„Ich lese regelmäßig Geschäftsberichte oder Umweltberichte“)

Verteilung der zur Informationssuche verwendeten Medien Abb. 11

63

(„Ich lese regelmäßig Fachzeitschriften oder Werbekataloge“)

Verteilung der zur Informationssuche verwendeten Medien Abb. 12

64

(„Ich besuche regelmäßig Präsentationen oder Messen“)

V

1. Einleitung

Nach dem Stakeholder-Modell von R.E. Freeman (vgl. Freeman 1984, S. 55ff.) 1 sind Unternehmen durch ihre Position in der Gesellschaft verpflichtet, sich vor der Allgemeinheit in Bezug auf soziale und ökologische Belange zu rechtfertigen. Der Endverbraucher kann Interesse haben zu erfahren, welche Rohstoffe in die Produkte einfließen und welche Umweltbelastungen durch die Produktion entstehen können. In einigen Fällen verpflichtet sich der Abnehmer eigenverantwortlich oder wie im öffentlichen Bereich sogar gesetzlich darauf (§37 Kreislaufwirtschafts- und Abfallgesetz), Umweltverträglichkeit zum Kaufkriterium zu machen (vgl. Clausen/Fichter 1996, S. 27; Umweltbundesamt 1999, S. 19; Loew 2002, S. 40).

So wird unter anderem der Einkauf zu einer Ausschlag gebenden Aktivität für den Produzenten (vgl. Porter 1989, S. 68), da entsprechende Anforderungen an die Lieferanten weitergegeben werden (vgl. PwC 1999, S. 7). 2 Man spricht in diesem Zusammenhang von einer „derivativen Nachfrage“ (vgl. Günter 1997, S. 214), da Kriterien der Kaufentscheidung des Produzenten auf dem Buisness-to- Buisness-Markt durch die Interessen seiner Kunden abgeleitet werden können.

Abb.1: Zusammenhang zwischen Business-to-Business-Marketing und Stakeholder-Ansprüchen 1 Das Stakeholder-Modell von R.E. Freeman behandelt die für ein Unternehmen relevanten Interessengruppen, wie zum Beispiel Anteilseigner, Arbeitnehmer, Kunden, Lieferanten, Gläubiger und die Gesellschaft.

2 Dieser Ansatz entspricht zum Teil dem Gedanken der Schadschöpfungskette, welcher die Beschaffung der Inputfaktoren und die verursachten Umweltschäden durch Lieferanten in die Beurteilung der Umweltfreundlichkeit eines Produktes mit einbezieht.

1

Unter den aufgezeigten Prämissen erscheint es für den Lieferanten vorteilhaft, seine eigenen ökologischen Tätigkeiten dem Produzenten gegenüber offenzulegen. Diese Darstellungen können zu einem relevanten Kaufkriterium werden und somit den Lieferanten in eine stärkere Wettbewerbsposition bringen (vgl. Krichbaum/Dreyer 1997, S. 15; Fichter/Loew 1999, S. 7; S. 15; Clausen et al. 2001, S. 13).

Im Hauptteil meiner Arbeit wird zuerst im zweiten Kapitel der Business-to- Business-Markt definiert, auf dem es zu den Transaktionen kommt. Im Anschluss wird das Buying Center des Produzenten, also die für den Kauf verantwortliche Personengruppe, anhand von Konzepten beschrieben, die von dem Informationssuchverhalten, den Beziehungen und den Rollen der Beteiligten handeln. Im dritten Kapitel wird der ökologische Zusatznutzen bestimmt und es werden Instrumente gezeigt, ihn zu kommunizieren. Das vierte Kapitel erklärt die Auswirkungen der einzelnen Instrumente auf das Entscheidungsverhalten der Mitglieder.

Die empirischen Studien im fünften und sechsten Kapitel sollen den Sinn der Verknüpfung von Umweltkommunikation und den Kenntnissen über das Einkaufsverhalten von Unternehmen belegen. Hierbei zeigen zwei Fallbeispiele im Speziellen, wie der Akquisitionsprozess zwischen einem Anbieter (Zulieferer) und einem Nachfrager (Produzent) durch Umweltkommunikation beeinflusst werden kann. Abschließend zeigt eine quantitative Untersuchung, ob und auf welchen Wegen Kommunikation ökologischer Kompetenzen von verantwortlichen Käufern in Unternehmen beachtet wird. In der hier vorliegenden Untersuchung wurden 66Unternehmen zu diesem Thema befragt. Mit dieser Arbeit sollen folgende Fragen beantwortet werden: Spielt ein ökologischer Zusatznutzen im Entscheidungsprozess von professionellen Einkäufern überhaupt eine Rolle? Welche Kommunikationsinstrumente können dem Anbieter zur Hand gegeben werden, um in Abhängigkeit vom jeweiligen Kunden seine Verkaufschancen zu stärken?

2

2. Das Buying Center im Business-to-Business-Markt

2.1 Der Business-to-Business-Markt

Auf dem Business-to-Business-Markt kaufen Unternehmen und staatliche Institutionen Sach- und Dienstleistungen, die sie zur Erstellung ihrer Produkte benötigen (vgl. zum Stichwort „Business-to-Business“ Duden 2001, S. 155). Charakteristisch ist, dass die Transaktionen nicht „konsumtiv, sondern investiv und/oder produktiv“ (Kleinaltenkamp 2000, S. 173) und immer zwischen zwei Organisationen erfolgen. So unterscheidet Michael Kleinaltenkamp (ebenda, S. 174ff.) die angebotenen Güter in drei Anwendungsfeldern: Produktions- und Investitionsgüter, sowie Systemtechnologien.

Als Produktionsgüter bezeichnet er „alle Verbrauchsgüter und die mit ihnen verknüpften Dienstleistungen (...), die von Unternehmen und sonstigen Organisationen für die Zwecke der Fremdbedarfsdeckung beschafft und eingesetzt werden.“ (ebenda, S. 174). Beispielhaft können Roh-, Einsatz- und Hilfsstoffe, sowie Energieträger und Einsatzteile genannt werden.

Zu den Investitionsgütern zählt man alle dauerhaft im Unternehmen bestehenden Inputfaktoren, die zur Erstellung des Produkts benötigt werden, wie zum Beispiel Maschinen oder Anlagen (vgl. ebenda, S. 178).

Gesondert betrachtet werden die Systemtechnologien. „Kennzeichen der Systemtechnologien ist, daß sie serien- und einzelgefertigte Produkte sowie Dienstleistungen auf der Basis einer bestimmten Systemarchitektur so miteinander kombinieren, daß sie einen integrierten Nutzungsverbund bilden“ (ebenda, S. 182). Eine Systemtechnologie kann ein Telekommunikationssystem sein, welches benutzt wird, um im Unternehmen Informationen auszutauschen. Philip Kotler (2000, S. 397) unterscheidet auf ähnliche Weise die auf dem Business-to-Business-Markt gehandelten Güter in „Materials and parts“, die in die Produktion eingehen, „Capital items“, die langfristig und „supplies and business services“, die kurzfristig die Produktion und die Organisation unterstützen.

Aus den Anwendungsfeldern abgeleitet wird der Business-to-Business-Markt von zwei Merkmalen gekennzeichnet: „die Integrativität sowie die Existenz von Geschäftsbeziehungen“ (Gabler Wirtschaftslexikon 2000, S. 756). Als integrativ bezeichnet man das Verhältnis zwischen Lieferant und Nachfrager, da in den meisten Fällen ein direkter Kontakt und eine umfangreiche Zusammenarbeit besteht. Der Lieferant spricht direkt den Transaktionspartner an und nicht eine

3

ihm annäherungsweise bekannte Zielgruppe. Aus solchen Transaktionen entwickeln sich häufig Geschäftsbeziehungen, die Risiken der Akquisition reduzieren. Kleinaltenkamp zählt zu einer Geschäftsbeziehung „alle Aktivitäten, die gegenüber einem einzelnen Kunden ergriffen werden, um ihn zu Wiederholungskäufen zu bewegen“ (2000, S. 234).

2.2 Das Buying Center

In einem Unternehmen wird eine Kaufentscheidung selten von einer einzigen Person getroffen. 3 Wie tief diese Erkenntnis in der betriebswirtschaftlichen Wissenschaft verankert ist, zeigen die folgenden Quellen und ihr Erscheinungsdatum. Das erste Zitat über die Beteiligung von mehreren Managern im Beschaffungsprozess stammt aus dem Jahr 1956 von Richard M. Cryert et al. (1956, S.237ff.), wobei der Begriff „Buying-Center“ erst 1967 von Patrick J. Robinson, Charles W. Farris und Yoram Wind (1967, S. 101) geprägt wurde.

Robert D. McWilliams, Earl Naumannn und Stan Scott definieren das Buying Center als „all the organization members involved in reaching a purchase decision“ (McWilliams et al. 1992, S. 43). 4 Man kann aber nicht direkt von einer „Mitgliedschaft“ in einem Buying Center reden (vgl. Mattson 1988, S. 205). Aus dieser eher ungenauen Definition über die „Mitgliedschaft“ ergeben sich zwei entscheidende Fragen: Wie bestimmt sich die Struktur des Buying Centers? Und wie bestimmt sich die Größe des Buying Centers?

Barbara Köcher-Schulz (1997, S. 32) spricht von einem losen „Einkaufs- ausschuss“ der „oft quer durch alle Abteilungen und Hierarchieebenen des Kunden“ geht. Dazu kann unternehmensintern vor allem das Beschaffungswesen bzw. der Einkauf, die Fertigung/Produktion, die Entwicklung, das Rechnungswesen/Finanzen, aber auch die Geschäftsleitung oder in bestimmten Fällen das Marketing gehören. Extern können zum Beispiel Consulting Engineers, Management Consultants, staatliche Stellen, Banken, Sponsoren und Absatzmittler eine Rolle spielen (vgl. Heinisch/Günter 1987, S. 105). Als Kriterium der Zugehörigkeit ist es irrelevant, ob die Personen aufgrund ihres 3 Diese Gegebenheit bestätigt eine Untersuchung der Zeitschrift „Der Spiegel“ aus dem Jahr 1982, die besagt, dass 90% der Kaufentscheidungen in industriellen Unternehmen von Arbeitsgruppen bestimmt werden (vgl. Köcher-Schulz 1997, S. 26).

4 Diese Definition wird unter anderem ebenfalls von Webster/Wind (1972, S. 77), Mattson (1988, S. 210) und Backhaus (1995, S. 33) vertreten, die alle Personen, die aus irgendeinem Grund am Kaufprozess beteiligt sind, dem Buying Center zuordnen.

4

Aufgabengebietes an der Kaufentscheidung beteiligt werden, wie zum Beispiel ein Einkäufer, oder ob sie sich aus einem persönlichen Interesse heraus in den Prozess einschalten (vgl. Fließ 2000, S. 307). Bekannte oder Partner von Entscheidungsträgern beeinflussen ebenfalls die Kaufentscheidung eines Verantwortlichen und dürfen nicht in ihrer Bedeutung unterschätzt werden. Die Größe des Buying Centers schwankt nach einer Studie von McWilliams, Naumann und Scott (1992, S. 46) zwischen zwei bis sechs Personen: „The mean size of the buying center varied from a low of 2.67 to a high of 5.10“. 5 Sie wird bestimmt durch die Art der Organisation (vgl. Crow/Linquist 1985, S. 123), der beschafften Güter, der Kaufsituation 6 und der Kaufphase.

In der Literatur werden noch weitere „purchase-related Factors“ (Lau 1999, S. 577) genannt, die neben der Größe auch die Struktur des Buying Centers bestimmen: die Komplexität des Produktes, plötzliches Auftreten eines Bedarfes und ein häufig entstehender Zeitdruck.

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass das Risiko der entscheidende Faktor für die Größe und die Zusammensetzung des Buying Centers ist. John F. Tanner Jr. und Stephen B. Castleberry (1993, S. 50) kamen zu der Feststellung, dass mehr am Entscheidungsprozess beteiligte Personen ein geringeres Risiko für das Unternehmen und den Entscheidungsträger selbst bringen.

Verschiedene Blickwinkel auf ein Problem reduzieren nachteilige Faktoren schon im Vorfeld und der Einzelne kann die Verantwortung mit den anderen teilen. Dagegen sprechen die negativen Aspekte eines zu großen Buying Centers: der größere Kommunikationsaufwand und der damit verbundene höhere Zeitaufwand. Sabine Fließ (2000, S. 310) stellte fest, dass trotz einer höheren Mitgliederzahl im Buying Center bei steigender Unsicherheit weniger Personen auf einer höheren Hierarchieebene die Entscheidungen treffen und begründet dies mit den Rollen der Beteiligten, die im Folgenden beschrieben werden. 5 In dieser Untersuchung wurden 440 Einkäufer in 18 Firmen angeschrieben und 231 aus 16 Firmen konnten ausgewertet werden (vgl. McWilliams et al. 1992, S. 45).

6 Man unterscheidet zwischen Neukauf, modifiziertem oder routiniertem Wiederkauf (vgl. Mattson 1988, S. 208; McWilliams 1992, S. 44), wobei jeweils ein unterschiedlich großes Risiko durch den Grad des Informationsbedarfs entsteht.

5

2.2.1 Die Rollen im Buying Center nach Webster und Wind

Frederic E. Webster und Yoram Wind (1972, S.77ff.) identifizierten fünf verschiedene Rollen, die in einem Buying Center auftreten 7 : der „User“, der „Buyer“, der „Decider“, der „Gatekeeper“ und der „Influencer“. Eine weitere Rolle spielt der „Initiator“, der in der wissenschaftlichen Literatur aber nicht immer beachtete wurde (vgl. zum Folgenden Bonoma 1984, S. 82ff.; Calder 1977, S. 194; Fließ 2000, S. 313ff. Kotler/Bliemel 2001, S. 382). Wichtig ist, dass es sich um Rollen und nicht um Personen handelt. D.h. eine Person kann verschiedene Rollen einnehmen und mehrere Personen können ein Rolle im Entscheidungsprozess spielen (vgl. Webster/Wind 1972, S. 77; Fließ 2000, S. 312).

Der User („Benutzer“) ist der zukünftige Verwender des Produkts. Er steht häufig auf einer geringeren Hierarchieebene, muss aber von der Anschaffung überzeugt sein, sonst kann aus der Investition schnell eine Fehlinvestition werden, weil er sie ablehnt und nicht benutzt (vgl. Harlander 1994, S. 26; Fließ 2000, S. 314). Der Gatekeeper („Pförtner“) versperrt den direkten Kontakt zu den Entscheidungsträgern. Typische Gatekeeper sind Sekretär/innen und Assistenten/innen. Der Gatekeeper hat die „Kontrolle des Informationsflusses“ (Fließ 2000, S. 315): „often you‘re having to find a way round the rotweiler (...) or a maze of middle management to reach the decision maker” (Whiteling 2001, S. 2). Aus diesem Grund sollte ihre Rolle im Entscheidungsprozess nicht vernachlässigt werden.

Eine ähnliche Rolle spielt der Buyer bzw. Einkäufer: „member with formal authority for selecting the supplier“ (Webster/Wind 1972, S. 78). Er trägt die Verantwortung für eine wirtschaftliche Bedarfsdeckung und hat dementsprechend oftmals den ersten Kontakt mit dem Anbieter. Der Decider („Entscheidungsträger“) ist richtungsweisend für die Beschaffung und besitzt die nötige Machtgrundlage, um die Entscheidung zu treffen (vgl. Webster/Wind 1972, S. 79; Heinisch/Günter 1987, S. 105; Fließ 2000, S. 314). Er befindet sich auf einer höheren Hierarchieebene und ist für den Anbieter schwer erreichbar.

Ein Influencer („Einflussnehmer“) wird entweder direkt nach seiner Meinung zu dem Kauf gefragt oder äußert sich aus persönlichem Interesse am Thema (vgl. Webster/Wind 1972, S. 78; Heinisch/Günter 1987, S.105; Fließ 2000, S. 315). 7 Bei allen Rollenkonzepten können sowohl weibliche als auch männliche Personen gemeint sein. Dies gilt für die gesamte Arbeit.

6

Inwieweit diese Meinung in den Entscheidungsprozess einfließt, hängt von seiner Position und seinen Beziehungen zu den Entscheidungsträgern ab.

Der Initiator erkennt „einen gegebenen oder zu erwartenden Zustand (...), der durch eine Investition verbessert werden kann“ (Fließ 2000, S. 315) und bringt ihn zur Sprache. In einigen Kaufprozessen übernimmt diese Funktion der Anbieter selbst, indem er dem Nachfrager einen Bedarf verdeutlicht.

2.2.2 Die Beziehungen im Buying Center

2.2.2.1 Die Machtgrundlagen nach French und Raven

Im Buying Center spielt Macht, die „Fähigkeit, jemanden zu beeinflussen“ (Fließ 2000, S. 329) und dessen Meinung zu ändern eine wichtige Rolle. Machtinhaber bestimmen den Kaufprozess. Die Machtstrukturen bezeichnen fünf Merkmale: der Machtbereich, die Machtstärke, die Machtmittel, die Machtausdehnung und die Machtgrundlage. Der Machtbereich legt fest, was eine Person bestimmen kann (vgl. ebenda, S. 330). In dieser Arbeit handelt es sich dabei um den Kaufprozess, der beeinflusst wird. Die Machtstärke steht für die Intensität des Einflusses der Machtperson: „Wozu können sie andere Personen veranlassen? Wie stark ist ihr Einfluß?“ (ebenda, S. 331). Machtmaßnahmen sind die Mittel, die eine Person nutzt, um ihre Macht auszuüben. Und die Machtausdehnung gibt an, auf wie viele Personen der Machtinhaber einwirken kann (vgl. ebenda, S. 331). Mit den Machtgrundlagen haben sich John R. P. French, Jr. und Bertram Raven (1959, S. 151ff.) in ihrem Text „The Bases of Social Power“ befasst. Sie unterscheiden Belohnungs-, Bestrafungs-, Legitimations-, Identifikations-, Experten-, Informations- und Abteilungsmacht (vgl. zum Folgenden French/Raven 1959, S. 156ff.; Fließ 2000, S. 331ff.).

Belohnungsmacht (reward power) erreicht eine Person, indem der Untergebene sich einen persönlichen Vorteil aus seinem Verhalten verspricht. Dies setzt voraus, das der Machtinhaber über entsprechende Ressourcen verfügt. Die Bestrafungsmacht (coercive power) geht von dem Gegenteil aus. Der Untergebene erwartet nicht eine Belohnung, sondern versucht durch Gehorsam einer Sanktion zu entgehen. „The strength of coercive power depends on the magnitude of the negative valence of the threatened punishment“ (French/Raven 1959, S.157).

Legitimationsmacht (legitimate power) bezieht sich auf die Hierarchie und die einzelnen Positionen in der Unternehmung. Ein Mächtiger hat entsprechend des

7

Hierarchiegedankens aus seiner Position heraus die Legitimation andere zu führen, vorausgesetzt diese sehen seine Berechtigung ein.

Identifikationsmacht (referent power) entsteht, indem ein Untergebener den Machtinhaber als Vorbild sieht, dem er gleichen möchte: „...desire to become closely associated“ (ebenda, S. 161).

Voraussetzung für Experten- bzw. Informationsmacht (expert power) ist ein Wissens- bzw. Informationsvorsprung aus Sicht der Untergebenen. Die Zuschreibung von Kompetenz kann sich durch bereits getroffene Entscheidungen, glaubwürdige Referenzen oder auch aus scheinbaren Kompetenzmerkmalen ergeben (vgl. Schuler 1975, S. 18).

Die Abteilungsmacht (Departmental power) resultiert aus dem Zugang bestimmter Abteilungen zu bestimmten Ressourcen, die andere gern hätten. Um diese zu bekommen, folgen sie dem Willen der Mitglieder dieser anderen Abteilungen (vgl. Blau/Alba 1982, S. 363ff.; Kohli 1989, S. 52; Fließ 2000, S. 335).

Im Grunde ist die Machtbasis der Zugang zu Ressourcen wie Informationen, Geld oder Beförderungen. Hierbei ist es wichtig, ob dem Untergebenen eine Alternative zur Verfügung steht, und ob er der Ressource einen hohen Wert beimisst (vgl. Bacharach/Lawler 1981, S. 20; Scheer/Stern 1992, S. 129ff.). Mit bestimmenden Machtgrundlagen ausgestattet können die Machtinhaber den Kaufprozess in ihre Richtung lenken. Dies muss in unmittelbarem Zusammenhang mit dem Promotoren-/Opponenten-Modell von Eberhard Witte gesehen werden, welches im Folgenden behandelt wird: Ohne eine Motivation den Kauf zu verhindern oder zu fördern hätte die Möglichkeit, Macht auszuüben, keinerlei Folgen für den Akquisitionsprozess.

2.2.2.2 Das Promotoren-/Opponenten-Modell von Witte

Eberhard Witte beschäftigte sich 1973 mit der Frage, wie eine negative Einstellung gegenüber Neuem entsteht und diese innovationshemmend im Kaufprozess wirken kann (vgl. Witte 1973, S. 16ff., Kleinaltenkamp 1994, S. 161). Er teilte die Teilnehmer in zwei Lager: die Promotoren auch „Treiber“ genannt und die Opponenten bzw. „Bremser“ (vgl. Witte 1976, S. 320; Kleinaltenkamp 1994, S. 161ff.; Fließ 2000, S. 324).

Promotoren sind „Personen, die einen Innovationsprozess aktiv und intensiv fördern“ (Fließ 2000, S. 322). Sie können in Macht-, Fach- und Prozesspromotoren unterschieden werden (vgl. zum Folgenden Witte 1973,

8

S. 17ff.; Hauschildt 1993, S. 121ff.; Kleinaltenkamp 1994, S. 162ff.; Fließ 2000, S. 322).

Ein Machtpromotor ist durch seine Position im Unternehmen auf der ersten oder zweiten Hierarchieebene mit der entsprechenden Verfügungsgewalt ausgestattet und hat gleichzeitig Interesse, den Kaufprozess zu fördern.

Ein Fachpromotor muss „objektspezifisches Fachwissen“ (Witte 1973, S.18) mitbringen, um in den Augen der zu Beratenden berechtigt zu sein, den Kauf fördernde Ratschläge zu geben. Durch Informieren kann er bestehende Willens– und Fähigkeitsbarrieren überwinden.

Wenn die Rollen des Macht- und des Fachpromotors in einer Person liegen, spricht man von einer „Personalunion“ (ebenda, S. 19). Die Zusammenarbeit zwischen Macht- und Fachpromotoren nennt man „Gespannstruktur“ (Fließ 2000, S. 323), diese ist am effizientesten. Eine schnelle und fundierte Entscheidung wird wahrscheinlicher, da der Machtpromotor die Legitimation schnell zu entscheiden und der Fachpromotor die dafür relevanten Informationen hat. Prozesspromotoren üben durch spezielle Kenntnisse über bürokratische und interne Entscheidungswege einen positiven Einfluss auf den Kauf aus. Im Gegensatz dazu stehen Opponenten dem Kauf konträr gegenüber. Aufgrund von negativen Erfahrungen mit Innovationen, konservativen Vorprägungen oder der Angst mit dem Neuprodukt nicht zurecht zu kommen und ihre Position in der Hierarchie zu verlieren, versuchen sie den Kauf zu verzögern oder zu verhindern (vgl. Witte 1976, S. 324ff.; Kleinaltenkamp 1994, S. 161; Fließ 2000, S. 324ff.). Auch sie können nach ihren Einflussstrategien eingeteilt werden.

Machtopponenten versuchen durch ihre Entscheidungsgewalt oder ihrer Berechtigung in der Hierarchie das Neue zu verhindern. Sie sind für den Kauf am gefährlichsten, da sie den Prozess schon zu Beginn stoppen können.

Fachopponenten benutzen ihr Wissen um kontraproduktive Ratschläge zu geben, können aber durch gute Argumente des Anbieters überzeugt werden. Prozessopponenten nutzen ihr Wissen über das „Regelwerk“, um Entscheidungsprozesse zu manipulieren. Sie wissen wer, wo, wann involviert werden muss und was man dabei zu beachten hat. Indem diese Informationen zurückgehalten oder manipuliert weitergegeben werden, entsteht für sie die Möglichkeit, den Prozess zu behindern und zu stoppen.

Opponenten treten meist auf, wenn der Promotor reagiert hat, also „wenn ein anderer durch sein Engagement hat erkennen lassen, daß er sich für die Innovation einsetzt“ (Fließ 2000, S. 326).

9

Obwohl die Rolle der Opponenten, besonders auch aus der Marketingperspektive, eine negative Konnotation hat, kann sie trotzdem vorteilhaft sein. Speziell die Fachopponenten reduzieren durch ihr ständiges Nachfragen das Risiko, eine Fehlentscheidung zu treffen.

Das Auftreten von Promotoren und Opponenten ist von Fall zu Fall unterschiedlich.

2.2.2.3 Die Kommunikationsstrukturen nach Johnston und Bonoma

Wesley J. Johnston und Thomas V. Bonoma (1981, S. 143ff.) versuchen über die Kommunikationsstrukturen innerhalb und außerhalb des Buying Centers die Beziehungen der Akteure zu analysieren. 8 Sie beschreiben diese Beziehungen anhand von fünf Dimensionen: „vertical involvement”, „lateral involvement”, „extensivity”, „connectedness”, „centrality” (vgl. ebenda, S. 146).

Die Analyse des vertical involvement zeigt, auf wie vielen von den vorhandenen Hierarchieebenen die Mitglieder des Buying Centers vertreten sind. Der Begriff lateral involvement stellt dar, wie viele Abteilungen nebeneinander beteiligt werden. Die extensivity bezeichnet die Anzahl von Mitgliedern im Buying Center, die beteiligt sind und die connectedness soll die kommunikativen Verknüpfungen messen. Ein entscheidender Indikator für Johnston und Bonoma ist die centrality des formellen Einkäufers, d.h., mit wie vielen am Kaufprozess beteiligten Personen er in direktem Kontakt steht (vgl. ebenda, S. 153).

Diese Informationen werden in einem Kommunikationsflussbild veranschaulicht. Das Bild führt die drei beteiligten Gruppen Anbieterorganisation, Nachfrageorganisation und Drittparteien als abgegrenzte Teile auf. Die vertikale Struktur des Kunden ist durch die Hierarchie am linken Rand dargestellt. Punkte symbolisieren die beteiligten Individuen, wobei den Mitgliedern des Buying Centers schwarze und den Außenstehenden weiße Punkte zugeordnet sind. Die Pfeile stellen die Kommunikationsrichtungen dar. Das im Folgenden dargestellte Kommunikationsflussbild ist eine vereinfachte Version des von Johnston und Bonoma entwickelten Kommunikationsflussbildes.

8 Dieser Gedanke folgt dem Netzwerkansatz, der besagt, dass das Verhalten einer Person ausschlaggebend durch ihre Beziehungen zu anderen bestimmt wird (vgl. Boissevain 1974, S. 25).

10

Abb. 2: A Communications Picture of a Buying Center

(in Anlehnung an Johnston/Bonoma 1981, S. 147)

In erster Linie ist das Kommunikationsflussbild ein Speicherinstrument für in

Vergessenheit geratene Informationen. Der Lieferant kann unterbewusst

gesammeltes Wissen aus den Verhandlungen mit dem Nachfrager in ein

systematisches Schema setzen, welches die Komplexität der Strukturen

verdichtet und relativ leicht nachvollziehbar ist. Mit wenigen Zahlen wird das

System charakterisiert und kann so leichter weitergegeben werden.

2.2.2.4 Die situationsspezifischen Einflussfaktoren nach Büschken

Joachim Büschken (1994, S. 125ff.) befasste sich mit der Beschaffungssituation

und analysierte ihre Auswirkungen auf die Einflussmöglichkeiten eines

Teilnehmers am Beschaffungsprozess. Sein „situationsspezifisches

Einflussmodell“ stellt dies systematisch dar.

11

Abb.3: Situationsspezifisches Einflussmodell von Joachim Büschken

(Büschken 1994, S.131)

Zu Beginn teilte er die Beschaffungssituation in „Neukauf“ und „identischer

Wiederkauf“ ein. Daraus ergibt sich der Informationsbedarf und die Flexibilität der

Präferenzen. Bei einem Neukauf sind diese im Gegensatz zum identischen

Wiederkauf sehr hoch, da das Individuum nicht mit dem Gut vertraut ist (vgl.

Büschken 1994, S. 130). Die Einflusswirkungen werden unterschieden in

Identifikation bzw. Internalisierung oder Einwilligung. Mit Identifikation wird ein

„emotionales Sichgleichsetzen mit einer anderen Person od. Gruppe u.

Übernahme ihrer Motive u. Ideale in das eigene Ich“ (zum Stichwort

„Identifikation“ Duden 2001, S. 419) bezeichnet. Internalisierung bedeutet, dass

eine Person die Werte und Einstellungen einer anderen Person übernimmt und

somit von dieser beeinflusst worden ist (vgl. zum Stichwort „internalisieren“

Duden 2001, S. 452). Zum Schluss wird durch den Vergleich der eigenen

Präferenzen und denen der Gruppe der Einfluss untersucht, wobei beim Neukauf

dieser Vergleich zuerst vor der Interaktion stattfinden sollte, um die

Einstellungsveränderungen im Prozess zu messen.

12

Die Überlegungen von Büschken haben neue Erkenntnisse über die Beziehungsstrukturen des Buying Centers gebracht. Wenn die wichtigen Informationen über die Kaufsituation und die Präferenzen des Individuums sowie der Gruppe bekannt sind, kann mit diesem Konzept die Einflussstärke einer Person innerhalb des Buying Centers bestimmt werden.

2.2.3 Die Informationssuch- und Entscheidungstypen nach Strothmann

In einem Kaufprozess weiß der Lieferant oft mehr über das Produkt als der Käufer. Diese Gegebenheit nennt man das „Principal-Agenten-Problem“ (vgl. Fließ 2000, S. 262). Aus diesem Grund versucht der Käufer einen Weg zu finden, entweder das Produkt oder den Anbieter zu prüfen. Um diese Prüfungen zu analysieren, beschäftigt sich Karl-Heinz Strothmann mit dem Informationssuch- und Entscheidungsverhalten von am Kauf beteiligten Personen. Er entwickelte drei informationssuchende Typen, den „literarisch- wissenschaftlichen“, den „objektiv wertenden“ und den „spontanen, passiven“ Typ (vgl. zum Folgenden Strothmann 1979, S. 93ff; Backhaus 1997, S. 71ff.; Fließ 2000, S. 294ff.) und zwei Entscheidungstypen, den „Fakten-Reagierer“ und den „Image-Reagierer“ (vgl. zum Folgenden Strothmann 1979, S. 99ff.; Backhaus 1997, S. 72ff.).

Der „literarisch-wissenschaftliche“ Typ versucht vor einer Kaufentscheidung möglichst viel über das zu beschaffende Gut in Erfahrung zu bringen. Er bevorzugt schriftliche Informationen, speziell Fachzeitschriften und Fachliteratur. Anzeigen werden von ihm nicht beachtet, da er den Informationsgehalt als zu oberflächlich beurteilt. Andere Informationsmittel werden erst dann genutzt, wenn die schriftlichen bereits ausgeschöpft wurden.

Der „objektiv wertende“ Typ beginnt erst mit seiner Recherche, wenn ein konkreter Kauf ansteht. „Fachleute mit dieser Verhaltensweise erwecken den Eindruck, daß sie jedes Informationsmittel objektiv wertend in den einzelnen Phasen eines Entscheidungsprozeßes nutzen, von dem sie sich die jeweils größtmögliche phasengerechte Information versprechen“ (Strothmann 1979, S. 94). Dieser Typ informiert sich ebenfalls über Fachzeitschriften, liest aber auch Unternehmensberichte oder nutzt Informationen von Internet-Auftritten und Messen.

Der dritte Typ ist „spontan, passiv“. Er begibt sich nicht direkt auf aktive Informationssuche, da sein Interesse in diesem Bereich eher gering ist. Aus diesem Grund reagiert er eher auf Anzeigen als auf wissenschaftliche Beiträge.

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