Gliederung

Seite   

Abbildungsverzeichnis   

   II

1.  Einleitung  1

2.  Theoretische Erklärungsansätze und deren folgen für die Akquisition  2

2.1  Die Größe des Buying Centers  3

2.2  Die Untersuchung des Verhaltens von Mitgliedern im Buying Center  6

2.2.1  Das Rollenkonzept von Webster und Wind  6

2.2.2  Das Promotoren-/Opponenten-Modell von Witte  9

2.2.3  Die Informationstypen von Strothmann  12

2.3  Beziehungen im Buying Center  13

2.3.1  Kommunikationsstrukturen nach Johnston/Bonoma  14

2.3.2  Machtstrukturen nach French/Raven  16

2.3.3  Situationsspezifische Einflussfaktoren nach Büschken  19

3.  Zusammenfassung  21

Anhang   

Literaturverzeichnis   23

2

Abbildungsverzeichnis

Seite

Abb. 1: Organigramm der Gemeinde meines praktischen Beispiels 5

Abb. 2: Kommunikationsbeziehungen im Buying Center 15

Abb. 3: Das Situationsspezifische Einflußmodell von Büschken 19

3

1. Einleitung

Wenn man von Marketing redet, gilt es, einem Konsumenten ein bestimmtes Produkt so attraktiv wie möglich zu machen. Nun wurde aber in empirischen Studien und alltäglichen Beobachtungen die Feststellung gemacht, dass viele Entscheidungen, speziell im Buisness-to-Buisness-Bereich nicht nur von einer Person, sondern von einer Gruppe von Entscheidungsträgern getroffen werden, die mit unterschiedlichem Wissen und anderen Blickwinkeln an den Kaufprozess herantreten und ihn dementsprechend beeinflussen. So hat „Der Spiegel“ 1982 in einer Untersuchung festgestellt, dass ca. 90% der Kaufentscheidungen in industriellen Unternehmen von Arbeitsgruppen bestimmt werden (vgl. Köcher-Schulz 1997, S.26).

Diese Beobachtung wurde allerdings schon früher festgehalten. Laut Wesley J. Johnston und Thomas V. Bonoma stammt das erste Zitat über die Beteiligung von mehreren Managern in einem Kaufprozess aus dem Jahr 1956 von Richard M. Cyert. Der Begriff „Buying-Center“ dagegen wurde erst 1967 von Patrick J. Robinson geprägt (vgl. Johnston, Bonoma 1981, S. 144).

Um dieser Beobachtung Rechnung zu tragen, beschäftigte sich die Wissenschaft ausgiebig mit dem Thema und versuchte über das Verständnis des Aufbaus, der Verhaltensweisen und der Beziehungen in einem Buying-Center zu erklären, wie eine Kaufentscheidung zustande kommt. Dieses Wissen soll vertriebstechnisch genutzt werden, um den Kaufprozess zu beeinflussen. So schreibt Barbara Köcher-Schulz: „Ein Unternehmen, das die Zusammensetzung der Buying-Center seiner Kunden kennt, kann dieses Wissen zur Optimierung seiner Marketingarbeit nutzen.“ (Köcher-Schulz 1997, S. 35) Dem Verständnis über das Buying-Center folgend kristallisierten sich meiner Recherche nach drei entscheidende Fragen heraus, die in der Literatur besonders behandelt wurden: 1. Wie bestimmt sich die Größe des Buying-Centers? 2. Wer spielt welche Rolle und übt welchen Einfluss im Buying-Center aus? 3. Wie sind die Beziehungsstrukturen im Buying-Center?

Ich versuche nun im Hauptteil meiner Arbeit mit Hilfe einiger Konzepte und Modelle diese Fragen zu beantworten, um einen theoretischen Überblick über das Thema zu präsentieren. Diesen Theorien stelle ich direkt ein praktisches Beispiel zur Seite, um dann jeweils deren Folgen für den Akquisitionsprozess zu beschreiben, soweit diese nicht schon in der theoretischen Behandlung besprochen wurden.

4

Um diese Arbeit nicht zu umfangreich geraten zu lassen und aus Gründen der zu hohen Komplexität der Konzepte, verzichte ich auf die Darstellung der in der Wissenschaft diskutierten Totalmodelle und vertiefe dafür die Partialansätze zu diesem Thema. Als praktisches Beispiel verwende ich einen Fall aus der IT-Branche eines Kleinunternehmens aus Berlin. Sie verkaufen in Koalition mit einer anderen, nur für den Vertrieb verantwortlichen Organisation, Internetpräsenzen an Gemeinden in Brandenburg, die den touristischen, aber auch einheimischen Informationsbedarf über die jeweilige Gegend decken sollen.

Zum Ende fasse ich kurz die gesammelten Gedanken zu diesem Thema zusammen.

2. Theoretische Erklärungsansätze und deren Folgen für die Akquisition

Die genauen Grenzen, welche festlegen, wer zum Buying-Center dazu gehört, sind nicht immer eindeutig zu setzen. Es gibt die allgemeine Definition, dass alle Personen, die aus irgendeinem Grund am Kaufprozess beteiligt sind, dem Buying-Center zugeschrieben werden (vgl. Backhaus, 1992, S. 60).

Man kann allerdings die Zugehörigkeit nach zwei Kriterien unterscheiden. Zum einen gehören solche Personen zum Buying-Center, die aufgrund ihres Aufgabengebietes an der Kaufentscheidung beteiligt werden, wie zum Beispiel der Einkäufer. Auf der anderen Seite werden auch die dazu gezählt, die sich aus einem persönlichen Interesse in den Prozess einschalten (vgl. Fließ 2000, S. 307). Hier spielt der spätere Benutzer eine große Rolle, die im Folgenden noch spezieller von Frederic E. Webster und Yoram Wind in ihrem Rollenkonzept beschrieben wird.

Es kann aber festgehalten werden, dass vor allem das Beschaffungswesen bzw. der Einkauf, die Fertigung/Produktion, die Entwicklung, das Rechnungswesen/Finanzen, aber auch die Geschäftsleitung oder in bestimmten Fällen das Marketing in die Verhandlungen einbezogen werden. Dabei kommt es immer auf das zu beschaffende Gut an. Ebenfalls positiven, aber auch negativen Einfluss können externe Beteiligte ausüben, wie Consulting Engineers, Managements Consultants, staatliche Stellen, Banken, Sponsoren und Absatzmittler (vg. Heinisch 1997, S. 105).

Demzufolge streckt sich das Buying-Center „als loser Einkaufsausschuss oft quer durch alle Abteilungen und Hierarchieebenen des Kunden“ (Köcher-Schulz 1997, S. 32) und ist recht schwer vom Anbieter direkt zu identifizieren. Es ist also die Aufgabe der Akquisiteure nach den einzelnen Verhandlungen zu evaluieren, welches Mitglied des Kunden mit in den Entscheidungsprozess eingreifen könnte.

5

2.1 Die Größe des Buying-Centers

Bisher ist kein linearer Zusammenhang zwischen der Größe eines Unternehmens und der Größe seines Buying-Centers festgestellt worden (vgl. Köchler-Schulz 1997, S. 33). Das ist sicherlich auch darauf zurückzuführen, dass jede Kaufentscheidung andere Voraussetzungen mit sich bringt, weswegen andere Personen eingesetzt werden und die Anzahl der beteiligten Personen variiert. Trotzdem wird die Größe des Unternehmens als Grund für ein größeres Buying-Center genannt, da in komplexeren Organisationen auch die Einkaufsentscheidungen von größerer Bedeutung sind. Andere Faktoren, die die Anzahl der am Kaufprozess beteiligten Mitarbeiter bestimmen, sind die Art des Unternehmens, Art der beschafften Güter und die Frage, ob es sich um einen Neu- oder Wiederkauf handelt.

Die Art des Unternehmens spielt eine Rolle, weil man festgestellt hat, dass in Non-Profit-Unternehmen oder staatlichen Behörden mehr Personen an der Entscheidung beteiligt werden als in Profit-Unternehmen (vgl. Crow/Linquist 1985, S.123). Das erklärt sich mit dem unterschiedlichen Anspruch an die Schnelligkeit einer Entscheidung und bürokratischen Problemen im öffentlichen Dienst.

Bei der Betrachtung des zu beschaffenden Gutes unterscheidet man zwischen Anlagegütern und Verbrauchsgütern. In diesem Punkt bestimmt, wie auch in dem Folgenden, das wahrgenommene Risiko die Anzahl der Beteiligten am Entscheidungsprozess. Je höher das Risiko, desto mehr Leute werden einbezogen, um jenes zu verteilen. Ein Anlagegut ist oft teurer in der Beschaffung und hat einen längeren Produktlebenszyklus als ein Verbrauchsgut. Wobei natürlich bei einer langfristigen Bedarfsdeckung mit einem Verbrauchsgut die Verantwortung bei der Beschaffung vergleichbar ist.

In der Literatur werden drei Arten von Kaufsituationen unterschieden: der routinierte Wiederkauf, der modifizierte Wiederkauf und der Neukauf. Da der routinierte Wiederkauf zu „uniformen Entscheidungssituationen“ (Harlander 1994, S. 26) führt, weil ein gleichbleibender Bedarf gedeckt wird, ist das Risiko geringer, als wenn sich etwas ändert. Beim modifizierten Wiederkauf ist die Verantwortung ebenfalls geringer, aber die eigentliche Herausforderung stellt der Neukauf dar. Die kaufende Organisation wird mit einer bisher unbekannten Problemstellung konfrontiert, die es gilt zu bewältigen. Geok-Theng Lau spricht von einem „total lack of familiarity with certain buying situations“ (Lau 1999, S. 578). In dieser Situation herrscht ein höherer Informationsbedarf und flexible Präferenzen der Nachfrager.

6

Weitere „purchase-related Factors“ (Lau 1999, S. 577), die nicht nur die Größe, sondern auch die Struktur des Buying-Centers bestimmen, sind die Komplexität des Produktes, ein plötzliches Auftreten eines Bedarfes und ein häufig entstehender Zeitdruck. Ein hohes Risiko gilt also als entscheidender Faktor für die Größe eines Buying-Centers. So stellten John F. Tanner Jr. und Stephen B. Castleberry 1993 fest, dass die Beteiligung mehrerer Personen innerhalb und außerhalb einer Abteilung nicht nur für das Unternehmen das Risiko reduziert, sondern auch für den einzelnen Entscheider (vgl. Tanner/Castleberry 1993, S. 50). Die Risikominderung für das Unternehmen hat sicherlich etwas zu tun mit den verschiedenen Blickwinkeln auf ein Problem, durch die mehr nachteilige Faktoren schon im Vorfeld erkannt werden können. Warum das Risiko für den individuellen Entscheider geringer wird in einer kollektiven Entscheidung, kann damit erklärt werden, dass er sich auf die Mitverantwortung der anderen berufen kann.

Andererseits stellte Sabine Fließ fest, dass bei steigender Unsicherheit weniger Personen auf einer höheren Hierarchieebene die Entscheidung treffen (vgl. Fließ 2000, S. 310). Die Gründe für dieses Phänomen und andere interessante Aspekte liegen in den Rollen der Beteiligten, die wir im nächsten Abschnitt ausführlich mit Hilfe des Rollenkonzepts von Frederic E. Webster und YoramWind analysieren werden. Praktisches Beispiel:

In meinem Beispiel dürfte die Größe der Gemeinde sich nicht auf das Buying-Center unnötig auswirken. Um einen Überblick über die Struktur in der Organisation und ihrer Größe zu geben präsentiere ich hier ein Organigramm der Gemeinde.