I

INHALTSVERZEICHNIS

  Abkürzungs- und Akronymverzeichnis  II

Abbildungsverzeichnis .............................................................................. II

1  Die Wirtschaft vernetzt sich  1

2  Explikation: Netzwerk und Koordination  2

2.1  Definition Merkmale und Formen von Netzwerken  2

2.2  Motive für Netzwerke  4

2.3  Definition und Ziele der Koordination  5

3  Koordination in Netzwerken  6

3.1  Koordinationsaufgaben in Netzwerken  6

3.2  Koordinationsinstrumente  7

3.2.1  Instrumente zur Allokation von Leistungsumfängen  8

3.2.2  Zielvorgabe und Monitoringinstrumente  10

3.2.3  Instrumente zur Koordination der Leistungserstellung  12

3.2.4  Vertrauen und Selbstverpflichtung  13

3.2.5  Informationssysteme  14

3.3  Koordinationsproblematik in Netzwerken  15

4  Netzwerke heute und in der globalisierten Welt von morgen  17

  Literaturverzeichnis  19

II

  ABKÜRZUNGS- UND AKRONYMVERZEICHNIS  

  Abb Abbildung  

  Aufl Auflage  

  BMW Bayerische Motorenwerke  

  bspw beispielsweise  

  bzw beziehungsweise  

  d h das heißt  

  Diss Dissertation  

  Dr Doktor  

  et al et alii  

  etc et cetera  

  f folgende  

  FAZ Frankfurter Allgemeine Zeitung  

  Hrsg Herausgeber  

  html hypertext markup language  

  http hypertext transfer protocol  

  i d R in der Regel  

  IuK-Technik Informations- und Kommunikationstechnik  

  Jg Jahrgang  

  KMU kleine und mittlere Unternehmen  

  Mio Million(en)  

  o Jg ohne Jahrgang  

  o V ohne  Verfasser

  S Seite  

  u a unter anderem  

  Univ Universität  

  Univ -Prof Universitäts-Professor  

  URL Uniform Resource Locator  

  v a vor allem  

  vgl  vergleiche

  www world wide web  

  z B zum Beispiel  

  zugl zugleich  

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

  Abb 1: Netzwerktypen  4

  Abb 2: Vertragsformen und Koordinationsinstrumente  7

1 Koordination in Netzwerken

1 DIE WIRTSCHAFT VERNETZT SICH Der Begriff Netzwerk ist zu einem „fashionable topic“ 1 geworden, so dass nahezu alle Unternehmenszusammenschlüsse als Netzwerke bezeichnet werden. 2 Unternehmen gründen Franchising-Systeme, sind Mitglieder in Konsortien, gehen Joint Ventures ein und bilden Netzwerke oder strategische Allianzen. 3 Die Vorteile von Netzwerken hat auch die BMW Group erkannt und nutzt intelligente Kooperationen, um schneller und flexibler im internationalen Wettbewerb agieren zu können. 4 Unabhängig davon, in welcher Form die Kooperation erfolgt, besteht angesichts des Zusammenschlusses mehrerer Unternehmen immer ein Koordinationsbedarf, der in Netzwerken wesentlich komplexer strukturiert ist als innerhalb eines Unternehmens.

Die vorliegende Arbeit „Koordination in Netzwerken“ beschäftigt sich mit strategischen Netzwerken und im Speziellen mit deren Koordination. Da es sich bei strategischen Netzwerken um eine neue Form der vertikalen Kooperation handelt, ist eine Beschäftigung mit dieser Thematik erforderlich, wobei sich die Frage nach einer optimalen Abstimmung bzw. Koordination der beteiligten Unternehmen auf eine gemeinsame Zielsetzung stellt. 5 Die praktische Nutzung eines strategischen Netzwerkes findet Anwendung beim Bau der 7er Reihe der BMW Group. Diese werden in Dingolfing endmontiert, beinhalten aber Teilprodukte von diversen Zulieferern, so z. B. das 6-Gang- Stufenautomatikgetriebe von ZF, die elektronische Getriebesteuerung von Bosch BASF. 6 sowie das Gehäuse aus Ultramid von Obwohl der Produktionsschwerpunkt der BMW Group in Deutschland liegt, wird auch mit externen Partnern z. B. in Hanoi, Jakarta, Kuala Lumpur gefertigt. 7 Eine wirtschaftliche Produktion erfordert daher die effektive und effiziente Koordination der Leistungserstellung für das Unternehmen. Die Notwendigkeit einer Koordination in Netzwerken bzw. strategischen Netzwerken bedarf vorab einer Erläuterung der Grundlagen, die in Abschnitt 2 behandelt werden. Hier erfolgt sowohl eine Definition von Netzwerken, deren 1 Jarillo (1988), S. 31 2 Vgl. Sydow (1992), S. 75 3 Vgl. Kutschker/Schmid (1995), S. 1 4 Vgl. o. V. (2005a). Weitere Zulieferer sind bekannte Namen wie Brose, Siemens, INA, etc., vgl. o. V. (2004) 5 Vgl. Winkler (1999), S. 9 6 Vgl. o. V. (2002) 7 Vgl. o. V. (2005a)

2 Koordination in Netzwerken

Merkmale und Motive als auch die Zielsetzung und Begriffserklärung von Koordination. Kapitel 3 beschäftigt sich ausschließlich mit der Koordination in strategischen Netzwerken. Ausgehend von der Koordinationsaufgabe, werden anschließend die Koordinationsinstrumente aufgezeigt und diese hinsichtlich ihrer relevanten Aufgaben beschrieben. Im Anschluss daran wird die Koordinationsproblematik erörtert während in Kapitel 4 eine Zusammenfassung und ein Ausblick folgen.

2 EXPLIKATION: NETZWERK UND KOORDINATION 2.1 Definition, Merkmale und Formen von Netzwerken Generell basieren Netzwerke auf der Idee, größere Unternehmenseinheiten mit den Vorteilen von qualifizierterem Personal und finanziellen Mitteln, mit den Vorteilen kleinerer Unternehmen wie z. B. kürzere Entscheidungswege oder mehr Flexibilität zu vereinigen, wobei die Selbständigkeit der einzelnen Unternehmen erhalten bleibt. 8 Der Terminus Netzwerk unterliegt keiner einheitlichen Definition, weswegen in dieser Arbeit von nachfolgender Auslegung ausgegangen werden soll. „Ein Unternehmensnetzwerk stellt eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende Organisationsform ökonomischer Aktivitäten dar, die sich durch komplex- reziproke, eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehung zwischen rechtlich selbständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen Unternehmungen auszeichnet.“ 9 Das Ziel in Unternehmensnetzwerken ist somit Wettbewerbsvorteilen, 10 die Realisierung von Netzwerkteilnehmer auf seine Kernkompetenzen konzentriert, um dadurch die Nachteile der einzelnen Unternehmen auszugleichen. 11 Die darin verankerte Flexibilität basiert auf den vielfältigen Gestaltungsmöglichkeiten der Kooperationsbeziehungen und führt deshalb unter Gewinnerzielungsgesichtspunkten zu einer optimalen Aufgabenverteilung. 12 Unternehmensnetzwerke lassen sich in horizontale, vertikale und laterale Netzwerke gliedern.

8 Vgl. Lang (1995), S. 191 9 Sydow (1992), S. 79 10 Vgl. Corsten (2000), S. 4 11 Vgl. Jarillo (1988), S. 35 12 Vgl. Sydow (1992), S. 79

3 Koordination in Netzwerken

Als horizontales 13 Netzwerk definiert man den Zusammenschluss von Unternehmen auf der gleichen Wertschöpfungsstufe, die als Ziel primär die Erreichung von Multiplikations- und Skaleneffekten anstreben. Zu dieser Ausprägung gehören strategische Allianzen, welche zwischen mindestens zwei selbständig handelnden Unternehmen gegründet werden und eine zielgerichtete, formalisierte, längerfristige und horizontale Zusammenarbeit anstreben, wobei sie jedoch in ihren Entscheidungen voneinander abhängig sind. 14 Unter vertikalen 15 Netzwerken versteht man das Zusammenwirken von Unternehmen auf verschiedenen Wertschöpfungsstufen in einer gemeinsamen Branche, d. h. zwischen Kunden und Lieferanten. Dabei wird v. a. auf die Optimierung von Unternehmensschnittstellen und der damit verbundenen Minimierung von Transaktionskosten gesetzt. Ein Beispiel für diese Kooperationsform ist das strategische Netzwerk 16 , das von einem fokalen 17 Unternehmen strategisch 18 geleitet wird und eine hohe Flexibilität, Effizienz und Kundenorientierung aufweist. Somit bestehen klare Über-/ Unterordnungsbeziehungen. 19 Eine weitere Form sind laterale Netzwerke, die durch den Zusammenschluss von Unternehmen verschiedener Branchen das Ziel verfolgen, den Kunden Systemangebote zu unterbreiten oder im indirekten Bereich Synergien zu realisieren, die einen Wettbewerbsvorteil generieren. 20 Nachfolgende Graphik fasst eben erläuterte Gliederung von Unternehmensnetzwerken nochmals kurz zusammen.

13 Ein horizontales Netzwerk, bei dem zwischen den Unternehmen eine relativ homogene,

gegenseitige Abhängigkeit besteht, wird auch als polyzentrisches Netzwerk bezeichnet, vgl. Wildemann (1997), S. 425 f.

14 Vgl. Backhaus/Meyer (1993), S. 332; Winkler (1999), S. 61

15 Als eine Art vertikale Verflechtung werden hierarchisch-pyramidale Netzwerke bezeichnet, bei

denen ein strategisch führendes, fokales Unternehmen, auch hub firm genannt, aufgrund seiner Größe, seines Zugangs zu Absatzmärkten und seiner finanziellen Ressourcen das Kernelement des Netzwerkes darstellt, vgl. Wildemann (1997) S. 423 f.

16 Ein strategisches Netzwerk wird verstanden „as long-term, purposeful arrangemets among

distinct but related forprofit organizations that allows those firms to gain or to sustain competitive advantage vis-à-vis their competitors outside the network”, Jarillo (1988), S. 32

17 Ein fokales Unternehmen ist für den Aufbau und Erhalt des Netzwerkes und der Definition der

Strategie verantwortlich, verteilt Aufträge an die Netzwerkunternehmen, gestaltet das Koordinations-, Informations- und Kommunikationssystem und bietet den Netzwerkteilnehmern einen Anreiz in dem Netzwerk zu partizipieren, vgl. Winkler (1999), S. 2 f.

18 Die strategische Führung beruht darin, dass der Markt auf dem das strategische Netzwerk tätig

ist, von der hub firm definiert wird. Dabei bestimmt das fokale Unternehmen mehr als die anderen Netzwerkteilnehmer, Art und Inhalt der Strategie, mit der dieser Markt von den Akteuren bearbeitet wird, vgl. Sydow/Windeler/Krebs et al. (1995), S. 19

19 Vgl. Corsten (2000), S. 19

20 Vgl. Wildemann (1996), S. 20 f.