CI-Strategien bei privaten Fernsehsendern am Beispiel von N24

Inhaltsverzeichnis

  Einleitung  1

1  Corporate Identity als Instrument der Unternehmensführung  3

1.1  Corporate Identity  3

1.2  Gestaltung von Corporate Identity  4

1.2.1  Corporate Culture  4

1.2.2  Corporate Mission  4

1.2.3  Corporate Behaviour  5

1.2.4  Corporate Design  5

1.2.3  Corporate Communications  5

1.2.4  Corporate Design  6

2  N24 Wir kommen zur Sache  8

2.1  Entwicklung des Senders  8

2.2  SWOT-Analyse  8

2.2.1  Stärken  8

2.2.2  Schwächen  9

2.2.3  Chancen  10

2.2.4  Risiken  10

3  Corporate Identity am Beispiel von N24  12

3.1  Corporate Identity bei Fernsehunternehmen  12

3.2  Corporate Culture  12

3.3  Corporate Behaviour  12

3.4  Corporate Design  13

3.4.1  On-Air Design  14

3.4.2  Off-Air Design  18

4  Fazit  19

Anhang   21

I

Einleitung

Seit der Einführung des dualen Systems aus öffentlich-rechtlichen und privaten Rundfunkanbietern steigt der Konkurrenzdruck im Fernsehmarkt durch ökonomische und technologische Entwicklungen. ¹ Besonders private Fernsehsender und Sendergruppen konkurrieren stark um Zuschauer- und Werbemarktanteile. ² Gleichzeitig wandelt sich das klassische Bild eines Fernsehsenders vom Inhalteanbieter zum multimedial integrierten Unternehmen. Inhalte und Dienstleistungen werden auf verschiedenen Plattformen angeboten. Es gilt, sich stetig wandelnden Kundenpräferenzen möglichst flexibel und kostengünstig anzupassen. 3

Um unter diesen neuen Bedingungen das Vertrauen und den Zuspruch der Kunden zu erlangen, sollte ein Unternehmen eine unverwechselbare, starke Identität aufbauen. ⁴ Eine konstante und kontinuierlich kommunizierte Unternehmensidentität ist ein bedeutender Wettbewerbsvorteil in einem sich stetig ändernden, komplexen Umfeld. Marken und ihre Bedeutung können in diesem Umfeld, das durch Reizüberflutung und Wandel geprägt ist, schnell austauschbar und verwechselbar werden. Eine starke Unternehmensidentität, die kontinuierlich weiterentwickelt wird, kann diesen Verlust vorbeugen. 5

Privat Fernsehsender unterliegen wie jedes andere Unternehmen dem Druck, sich gegenüber der Konkurrenz durch eine individuelle Identität abzugrenzen. Die Unternehmensidentität kann durch einen in das Unternehmen integrierten Prozess aufgebaut und verändert werden. Dieser Prozess wird als Corporate Identity Management bezeichnet und hat das Ziel, das Selbstverständnis des Unternehmens und seiner Persönlichkeit langfristig und systematisch zu gestalten. ⁶ N24 erreichte im ersten Quartal 2006 einen Marktanteil von einem Prozent in der werberelevanten Zielgruppe 14-49. Mit diesem Ergebnis liegt der Nachrichtensender vor dem direkten Mitbewerber n-tv (0,6 Prozent Marktanteil). ⁷ In einem dynamischen Wettbewerbsumfeld muss der Nachrichtensender durch gezielten Identitätsaufbau und -entwicklung seine Kernkompetenzen kommunizieren und sich gleichzeitig von seinen Mitbewerbern abgrenzen.

¹ vgl. Karstens; Schütte (1999), S.25

² vgl. Heinrich (2002), S.462 ff.

³ vgl. Wirtz (2005), S.42 ff.

⁴ vgl. Birkigt; Stadler (2002a), S.48 f.

⁵ vgl. Herbst (2003), S.9 ff.; vgl. Birkigt; Stadler (2000), S.48

⁶ vgl. Herbst (2003), S.22

⁷ vgl. o.V. (2006), http://www.prosiebensat1.de/pressezentrum/n24/2006/04/13/21748/

1

Am 8.Mai 2006 hat N24 ein neues On-Air Design eingeführt. Diese Veränderungen

sind Teil einer Corporate Identity Strategie. Inwiefern diese Entwicklung mit der

bisherigen Strategie übereinstimmt und ob das Gesamtkonzept schlüssig ist, soll in

dieser Arbeit anhand von ausgewählten Beispielen überprüft werden.

2

1 Corporate Identity als Instrument der Unternehmensführung

1.1 Corporate Identity (CI)

„Corporate“ steht für die Gesamtheit einer Organisation und „Identity“ ist die Identität beziehungsweise das Selbstverständnis dieser Organisation. ⁸ Im Bezug zu einer wirtschaftlichen Organisation bedeutet der Begriff CI sowohl Unternehmensidentität, als auch die strategische Planung und operative Umsetzung eines Prozesses zum Aufbau und zur Pflege einer eigenständigen, unverwechselbaren Identität. ⁹ Die kontinuierliche Entwicklung der Unternehmensidentität und die Implementierung von CI-Management werden notwendig, da Unternehmen mit zunehmender Diversifikation und Wachstum in globalen Märkten komplexeren Voraussetzungen gegenüberstehen. ¹⁰ Gleichzeitig sind die Verbraucher durch eine steigende Angebotsvielfalt und eine Reizüberflutung durch Werbung nicht mehr in der Lage, Produkteigenschaften zu unterscheiden. ¹¹ Der Entscheidungsprozess beim Kauf wird durch eine starke Unternehmensidentität, die zu einem Vertrauensvorschuss beziehungsweise zu Loyalität der Konsumente führt, vereinfacht. 12

Die CI oder Unternehmensidentität setzt sich aus drei Elementen zusammen: Unternehmensverhalten, Unternehmenskommunikation und

Unternehmenserscheinungsbild. ¹³ Diese Elemente werden von externen und internen Anspruchsgruppen wahrgenommen. Die Gesamtheit der CI ergibt sich aus dem Selbstbild und Fremdbild des Unternehmens. 14

Dementsprechend richten sich die Instrumente des CI-Management jeweils an alle externen und internen Anspruchsgruppen einer Unternehmung und müssen dementsprechend ausgestaltet werden (siehe 2.2 Gestaltung von CI). Ziel des CI-Managements ist es, langfristig eine starke Identität des Unternehmens aufzubauen. Durch den konsequenten Einsatz der CI-Instrumente nach innen und nach außen soll eine möglichst große Übereinstimmung von CI und Corporate Image, dem externen Bild des Unternehmens, erzeugt werden. 15

⁸ vgl. Herbst (2003), S.20

⁹ vgl. Föll (1995), S.3 f.; vgl. Birkigt; Stadler (2000), S.18

¹⁰ vgl. Birkigt; Stadler (2002), S.15

¹¹ vgl. Herbst (2003), S.15 ff.

¹² vgl. Meffert; Bierwirth (2005), S.151 f.

¹³ vgl. Birkigt; Stadler (2002), S.19; vgl. Herbst (2003), S.17

¹⁴ vgl. Pepels (1996), S.640

¹⁵ vgl. Birkigt; Stadler (2000), S.18; vgl. Föller (1995), S.7 f.; vgl. Herbst (2003), S.22

3

1.2 Gestaltung von CI

1.2.1 Corporate Culture

Jedes Unternehmen entwickelt im Laufe seiner Entstehung eine individuelle Unternehmenskultur (Corporate Culture), die durch die Zusammenarbeit von unterschiedlichen Menschen mit unterschiedlichen Erfahrungen geprägt wird. ¹⁶ Die Unternehmenskultur besteht aus einem kollektiven Wertesystem, das sich im Denken und Handeln aller Mitarbeiter zeigt. ¹⁷ Bestandteile der Unternehmenskultur sind zum Beispiel bestimmte Ausrucks- und Verhaltensweisen, die das Handeln der Mitarbeiter prägen. Genau wie die Unternehmenskultur eine Subkultur der Gesellschaft darstellt, können sich auch innerhalb von großen Unternehmen weitere Unterkulturen bilden. ¹⁸ Die Unternehmenskultur als gewachsenes System ist eng mit der Tradition des Unternehmens verknüpft und sollte die Basis für die Gestaltung einer CI-Strategie bilden. Gleichzeitig kann eine unzeitgemäße Unternehmenskultur durch CI-Management gezielt beeinflusst werden. ¹⁹ Die Ausrichtung der Veränderung der Unternehmenskultur kann durch die Corporate Mission bestimmt werden.

1.2.2 Corporate Mission

Die Corporate Mission wird auch als Unternehmensphilosophie oder Unternehmensleitbild bezeichnet. ²⁰ Das Unternehmen fixiert Ziele und Aufgaben, um die angestrebte Identität und Wahrnehmung zu erreichen. Während die Unternehmenskultur den Ist-Zustand widerspiegelt, beschreibt die Corporate Mission zukünftige Ziele beziehungsweise die zukünftige Unternehmenskultur. Die Corporate Mission gibt Entscheidungs- und Handlungsanweisungen und koordiniert das Verhalten der verschiedenen Anspruchsgruppe. Das Unternehmen soll möglichst einheitlich auftreten. 21

Die Corporate Mission bildet die Grundlage der CI und beeinflusst durch klar definierte Leitsätze die Ausgestaltung der CI-Strategie. 22

¹⁶ vgl. Föll (1995), S.19; vgl. Herbst (2003), S.50;

¹⁷ vgl. Herbst (2003), S.50; vgl. Pepels (1996), S.649

¹⁸ vgl. Gutjahr (2002), S.114

¹⁹ vgl. Föll (1995), S.24; vgl. Herbst (2003), S.51

²⁰ vgl. Herbst (2003), S.55, vgl. Birkigt; Stadler (2000), S.187; vgl. Pepels (1996), S.649

²¹ vgl. Herbst (2003), S.56

²² vgl. Föll (1995), S.9 f.

4

1.2.3 Corporate Behaviour

Corporate Behaviour beschreibt das Verhalten der Mitarbeiter internen und externen Anspruchsgruppen gegenüber. ²³ Besonders im Dienstleistungssektor ist das korrekte Verhalten der Mitarbeiter und der Unternehmung besonders wichtig, da Waren nach dem Uno-actu-Prinzip bei Leistungserstellung konsumiert werden und der Kunde mit dem Mitarbeiter in engem Kontakt steht. 24

Die Verhaltensgrundsätze ergeben sich aus den Leitsätzen der Corporate Mission und beeinflussen unter anderem Angebots-, Preis-, Vertriebs-, Finanzierungs-, Kommunikations-, Sozial- und Führungsverhalten. ²⁵ Das Corporate Behaviour Konzept muss in sich schlüssig sein und darf den aufgestellten Leitsätzen nicht widersprechen. Gleichzeitig muss das

Unternehmensverhalten aber auch auf die gesamte CI-Strategie abgestimmt sein, um einen einheitlichen Auftritt zu garantieren. 26

1.2.4 Corporate Design

Das Corporate Design ist das individuelle visuelle Erscheinungsbild mit dem sich ein Unternehmen in der Öffentlichkeit präsentiert. Es umfasst sowohl die Gestaltung von Marken, Unternehmensfarben und Schriften, als auch die Architektur. ²⁷ Die visuelle Darstellung des Unternehmens muss auf die Unternehmenskultur und die Corporate Mission abgestimmt werden. Das Erscheinungsbild erfordert einerseits Kontinuität, muss aber andererseits stetig der sich wandelnden Unternehmenskultur angepasst werden. 28

Das Logo ist das wichtigste Element des Corporate Designs. Es steht stellvertretend für die Unternehmenskultur, Unternehmensleistungen und seine Mitarbeiter. Des Weiteren weckt es Aufmerksamkeit, informiert, hat einen Erinnerungswert und erzeugt beim Konsumenten Emotionen und Kaufanreize. 29

Unternehmensfarben und -schrift sind Orientierungshilfe und haben Signalkraft. Sie sind wichtige Elemente der visuellen Kommunikation und sollten dementsprechend passend zur Unternehmenskultur ausgewählt werden. 30

²³ vgl. Pepels (1996), S.649

²⁴ vgl. Herbst (2003), S.69; vgl. Bruhn (2002), S.35

²⁵ vgl. Föll (1995), S.12

²⁶ vgl. Herbst (2003), S.69 f.

²⁷ vgl. Stankowski (2002), S.193; vgl. Pepels (1996), S.649

²⁸ vgl. Stankowski (2002), S.193 f.

²⁹ vgl. Herbst (2003), S.65; vgl. Stankowski (2002), S.195 f.; Burmann; Meffert; Koers (2005), S.12 f.

³⁰ vgl. Stankowski (2002), S.201

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