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1.1

1.2 1.3 1.4 $XIGHP:HJLQVH%XVLQHVV

2.1

2.2 2.3 'HU:LGHUVWDQGDOV+LQGHUQLVGHU,PSOHPHQWLHUXQJ

3.1 Charaktere der Mitarbeiter 12 3.1.1 Befürworter 14 3.1.2 Gegner 14 3.2 Widerstände 16

3.2.1 Wie kommt es zu Widerständen? 16

3.2.2 Welche Widerstände existieren? 17 3.3 Wie manage ich Widerstände? 18

(LQVDW]YRQ,QVWUXPHQWHQGHV&KDQJH0DQDJHPHQW

4.1 4.2 4.3 4.4

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2

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Diese Arbeit, mit dem Thema „Change Management beim Weg ins e-Business“ , wurde im Rahmen des sechsten Semesters der Lehrveranstaltung e-Business angefertigt und erläutert den Einsatz von Change Management bei der Implementierung eines e-Business-Systems anhand des Beispielunternehmens Fritz & Co. Formulierung in Bezug auf das Beispielunternehmen beruhen auf Annahmen der Autoren. Die Anforderungen für diese Semesterarbeit sind durch den Dozenten vorgegeben.

1.1 Unternehmensprofil

Der Fachgroßhandel für Haustechnik, Fritz & Co., ist seit 1950 als klassischer Großhändler im norddeutschen Raum bekannt. Das Unternehmen versteht sich als Bindeglied zwischen dem Hersteller, dem Handwerk und dem Endverbraucher und folgt dem dreistufigen Vertriebsweg. 1

Die Vertriebsstruktur teilt sich in drei Verkaufteams für die Bereiche Heizung, Sanitär und Installation auf. Der Verkauf erfolgt über den passiven Telefonverkauf (Bestellannahme durch Sachbearbeiter). Eine technische Beratung erfolgt über einzelne Fachabteilungen des jeweiligen Teams.

Jeder Kunde ist einem Vertriebsteam und somit einem Bezirk zugeordnet. Der Innendienstmitarbeiter gilt als Ansprechpartner im Unternehmen. Eine Betreuung vor Ort erfolgt über den jeweiligen Außendienstmitarbeiter. Dieser unterstützt den Kunden bei komplexeren Problemstellungen und handelt individuelle Geschäftskonditionen aus.

Mit einem Provisionssystem für eine ausgewählte Produktpalette wird ein umsatzsteigernder Anreiz für den Außendienst geschaffen. Die Provision wird handelsüblich, nach Umsätzen mit dem jeweiligen Kunden, als ein zusätzlicher Anteil am Gehalt ausgezahlt. Der Innendienst ist an dem Provisionssystem nicht beteiligt.

Der Versand der Ware wird über einen eigenen Fuhrpark zum gewünschten Lieferort des Kunden gefahren.

¹ Vgl.: Informationsfolder der Fritz-Gruppe

3

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1.2 Abriss des e-Business-Projekts

KurzdefinitionH%XVLQHVV

[Abkürzung von engl. HOHFWURQLFEXVLQHVV = elektronisches Geschäftsleben]

Als e-Business bezeichnet man die Möglichkeiten der Unterstützung verschiedenster Kommunikations- und Geschäftsprozesse - über alle Funktionsbereiche hinwegdurch neue elektronische Kommunikationsmedien. ² Häufig wird „e-Business“ gleichgesetzt mit „e-Commerce“. Diese vermeintliche “Begriffsäquivalenz“ ist mit Beginn der „New Economy“ entstanden, darf aber nicht als eine solche verstanden werden. „e-Commerce“ ist ein subalterner Terminus des e-Business.

Das Unternehmen hat sich für einen weiteren Vertriebskanal entschieden - einem e-Shop für das gesamte Produktsortiment.

Eine solche Implementierung eines e-Business-Systems bedeutet nicht nur eine neue Methode des Vertriebs des Produktsortiments - mit der Implementierung eines e-Business-Systems kommt eine neue Form der Kommunikation mit dem Kunden zustande. Eine schnellere und effektivere Logistik, einen großen und unerschöpflichen Informationspool und eine einfache Form der Corporate Presence wird dem Unternehmen zu einem schnelleren Wachstum verhelfen. ³ Eine Kosteneinsparung auf lange Sicht wird durch diesen weiteren Vertriebskanal eine beständige Wettbewerbsposition auf dem Absatzmarkt aufweisen.

"Der Zweck eines e-Business besteht darin, andere Formen der Geschäftsabwicklung zu nutzen und dabei eine Palette an neuen Möglichkeiten zu verwenden, die erforderlich sind, um in der neuen Wirtschaft zu überleben, wettbewerbsfähig zu bleiben und erfolgreich zu sein“. 4

Das e-Business-Projekt (e-Shop) wird durch die Unternehmensführung der Firma Fritz & Co. geführt. Das Projektteam besteht hauptsächlich aus Mitarbeitern des eigenen Hauses. Grund hierfür sind die Kenntnisse über die Branche, die Vertriebsstrukturen und die Bedürfnisse der Kunden. 5

² Vgl.: Rebstock, M.; Hildebrand, K. (Hrsg.): e-Business für Manager - MITP, Bonn 1999, S.17

³ Vgl.: Berres, A.: Marketing und Vertrieb im Internet - Ein Leitfaden für mittelständische Unternehmen,

Berlin /Heidelberg / New York 1997, S. 89 ff.

⁴ Vgl.: www.intel.com/deutsch/eBusiness/: e-Business - mehr als nur eine Website, 2001

⁵ Vgl.: www.webagency.de/infopool/management/webteam.htm: Welches Team Sie für ein Internet

Projekt benötigen, 2001

4

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Die Projektführung wird durch einen Vertriebsleiter besetzt. Er fungiert als Ansprechpartner zwischen Unternehmensführung und Projektteam. Für die Programmierung des Designs, sowie den weiteren Entwicklung des e-Shops wird externes Personal hinzugezogen. Eine Überlegung der Unternehmensführung und des Vertriebsleiters führt dahingehend, die IT-Spezialisten in ein dauerhaftes Anstellungsverhältnis zu übernehmen.

1.3 Hindernisse durch die Mitarbeiter bei der Implementierung Die Gründe für das Scheitern einer Implementierung liegen nicht unbedingt in der technischen Umsetzung, es sind eher die Mitarbeiter, die sich mit „Neuen Medien“, bzw. neuen Aufgabenstrukturen „schwer tun“.

Ein Projekt, dass in seiner Vorbereitungsphase optimal ausgearbeitet wurde, kann dennoch in der Umsetzung scheitern. Oft entstehen die Hindernisse mitten im Implementierungsprozess. „..während die Pläne auf dem Papier gut aussahen, beging das Unternehmen in der Praxis einen gravierenden Fehler. Es übersah die immensen persönlichen Umwälzungen, die das Projekt für die Mitarbeiter haben würde.“ 6

Die Implementierung eines e-Business-Projekts und ihre damit verbundene Veränderung stößt somit auf Widerstände.

Es mangelt an einem klaren Verständnis für die Veränderung, wenig oder keine Beteiligung an der Implementierung, neue Aufgabenbereiche, bzw. Aufgabenabläufe oder einen geringen Wissensstand über neue Technologien sind nur einige Beispiele, die eine schnelle, effiziente und optimale Implementierung des e-Business -Projekts verhindern. 7

Das Resultat: Die persönliche Veränderung für den Mitarbeiter wird schlichtweg vergessen.

In unserem Beispielunternehmen, dem Fachgroßhandel Fritz & Co., ist ein weiterer und sehr wichtiger Faktor das durchschnittliche Alter der Mitarbeiter und leitenden Angestellten. Das Durchschnittsalter liegt derzeit bei ca. 51 Jahren.

⁶ Vgl.: Dobiéy, D. ; Wargin, J.J: Management of Change - Kontinuierlicher Wandel in der digitalen

Ökonomie, Bonn 2001, S.40 - 41

⁷ Vgl.: Dobiéy, D. ; Wargin, J.J: Management of Change - Kontinuierlicher Wandel in der digitalen

Ökonomie, Bonn 2001, S. 41ff.

5

&KDQJH0DQDJHPHQWEHLP:HJLQVH%XVLQHVV

Jahrelange Erfahrung und das fachliche Verständnis geben aus Sicht der Kunden ein sicheres Gefühl, jedoch ist dieser Vorteil aus Sicht des Management zu einseitig. Die Folge ist absehbar:

Der Angestellte wehrt sich gegen die Innovation aufgrund seiner Ängste vor dem neuen System.

Change Management Instrumente lösen dieses Hindernis für alle Beteiligten modern und unkonventionell.

1.4 Change Management als Werkzeug

Kurzdefinition &KDQJH0DQDJHPHQW

[engl. Change Management, FKDQJH = sich verändern, wandeln, umstellen; WRPDQDJH = behandeln, führen]

Ziel des Change Management ist es, Prozesse, Informationstechnologien und Menschen zielgerichtet zu koordinieren und den Veränderungsprozess aktiv zu steuern, um die geplanten Veränderungen erfolgreich und effizient umzusetzen unter Einbeziehung und mit Unterstützung aller Mitarbeiter. 8

Das Management einer Firma weiß in der Regel (Idealzustand), wohin das Unternehmen steuern soll und wie das Umfeld aussieht. Um sich dem immer schnelleren Wandel professionell zu stellen, nutzt man das Change Management als Werkzeug. Dabei ist zu beachten, dass Change Management nicht einmalig eingesetzt wird, es ist vielmehr eine kontinuierliche Prozessoptimierung. Weiterhin gilt:

Nur wer - als Summe der sozialen Werte und Regeln - über eine Unternehmenskultur verfügt, die von den Mitarbeitern tatsächlich gelebt wird, kann in e-Business-Systemen erfolgreich sein. Um diese in den Köpfen zu verankern, ist Change Management unbedingt notwendig. 9

Veränderungsmanagement ist vielmehr ein methodisches Vorgehen, das den Mitarbeiter in den Mittelpunkt sich verändernder Geschäftsprozesse stellt. Es hat die Veränderung von Verhalten, Fähigkeiten, Wissen, Werten, Rollen sowie Vergütungs- ⁸ Vgl.:KPMG Consulting Group GmbH: Mit strukturiertem CM - Veränderungen begleiten und zum

Erfolg führen, München 1998

⁹ Vgl.: www.ic.siemens.com: Veränderung von Prozessen erfordert Revolution in den Köpfen, 2001

6