Universität Augsburg, Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät
Innovationsmanagement in der Postmoderne
Wintersemester 2005/2006, 7. Semester

Intrapreneurship

von: Thomas Luister und Anna Ehrmann

Gliederung

Hinführung 3

1. Grundlagen des Intrapreneurship  3

1.1 Aufkommen des Intrapreneurship  3
1.2 Was ist ein Intrapreneur?  4
1.3 Voraussetzungen zur Umsetzung des Intrapreneurshipkonzepts  5

2. Elitäres Unternehmertum  8

2.1 Eigenschaftsprofil eines elitären Unternehmers  8

2.1.1 Die Phase der Ideengenerierung  9
2.1.2 Die Phase der Umsetzung 9
2.1.3 Angeborene oder erlernbare Kompetenz?  10
2.1.4 Intrinsische Motivation 10

2.2 Grenzen des Intrapreneurshipkonzepts 11

2.2.1 Existenz der entrepreneurial heroes 11
2.2.2 Sonderstatus des Intrapreneurs  11
2.2.3 Big idea vs. small ideas  12

3. Kollektives Unternehmertum 14

3.1 Vom Mitarbeiter zum Mitunternehmer  15

3.1.1 Das 33-Punkte-Programm der Knoblauch Unternehmensgruppe  16
3.1.2 Empowerment 17

3.2 Commitment  19

4. Anforderungen an eine Intrapreneurship-förderne Organisation 21

4.1 Das Problem der Koordination  21

4.1.1 Strukturelle Veränderungen zur Förderung des Intrapreneurship  23
4.1.2 Autonome Einheiten mit hoher Eigenverantwortung  23
4.1.3 Interne Märkte  25

4.2 Das Motivationsproblem  26

4.2.1 Motivation durch Selbstwirksamkeitserwartungen  27
4.2.2 Anreizgestaltung für erhöhte Anforderungen 28
4.2.3 Initiative und Kooperation 29

5. Kritische Würdigung des Intrapreneurships in Verbindung mit der Subjektivierung der Arbeit  31

Hinführung

Intrapreneurship ist ein Begriff, welcher in der Literatur mit den verschiedensten Inhalten gefüllt wird. Ziel unserer Arbeit ist es, einen Überblick zu geben was Intrapreneurship bedeuten kann, wie es dazu gekommen ist und vor allem, welche Anforderungen an die Organisation, sowie die Person erfüllt sein müssen, damit es sinnvoll eingesetzt werden kann. Abschließend werden wir das Konzept kritisch betrachten.

1. Grundlagen des Intrapreneurship

1.1 Aufkommen des Intrapreneurship

Bis weit in die zweite Hälfte des 20. Jahrhunderts galten in Unternehmen die Maxime Effizienz und Zuverlässigkeit, welchen durch eine entsprechende Strukturierung innerhalb des Unternehmens Rechnung getragen wurde. Arbeitsteilung nach tayloristischem Prinzip, Optimierung der Abläufe, Rationalisierung und zentrale Entscheidungen sollten ein routiniertes Arbeiten ermöglichen, um Effektivitätssteigerungen zu erreichen. Bereits Anfang der der 50er Jahre jedoch etablieren sich Ansätze einer zunehmenden Beteiligung der Mitarbeiter am Betriebsprozess. Um diese Zeit gründete sich in Altenberg die Arbeitsgemeinschaft zur Förderung der Partnerschaft in der Wirtschaft e.V. (AGP). Diese definierte eine „betriebliche Partnerschaft“ dadurch, dass sie neben „einer ständigen Pflege der zwischenmenschlichen Beziehungen eine Mitwirkung und Mitverantwortung sowie eine materielle Beteiligung am Betriebserfolg zum Inhalt hat“ (Wunderer, R. 1999, S.7). Deren Bestandteile, die, wie wir später noch sehen werden, die grundlegende Bestandteile dessen sind, was einen Intrapreneur ausmachen, haben ihre Wurzeln bereits im 19. Jahrhundert. Bereits damals gab es Ökonomen wie Johann Heinrich von Thünen, welche ihre Mitarbeiter am Erfolg teilhaben ließen mit dem Ziel der „Integration und Identifikation der Arbeiter mit dem Unternehmer und mit dem Unternehmen“ (Wunderer, R. 1999, S.12). Als eines der ersten, prototypischen Unternehmen der betrieblichen Partnerschaft galten die Paul Spindler Werke in Hilden/Rheinland (vgl. Wunderer, R. 1999, S.8). Hier wurde den Mitarbeitern die Möglichkeit eingeräumt, einen Mitunternehmer-Vertrag zu unterzeichnen. Dieser bemächtigte jeden einzelnen Mitarbeiter, bei grundsätzlichen Entscheidungen über den Gegenstand der Unternehmung mitzuwirken. Hierunter fielen auch die Entscheidungen über die Belegschaftsstärke, große Investitionen und ähnliches. Ziel des Ganzen war es, das historische Gegeneinander von Arbeitgeber und Arbeitnehmer zu überwinden und an dessen Stelle ein Miteinander zu setzen.

Vergleicht man diesen Ansatz der betrieblichen Partnerschaft mit dem, was heutzutage mit Konzepten wie Intrapreneurship ausgedrückt wird, so stellt man fest, dass letztere sich auf andere Aspekte konzentrieren. Stand im Beginn der Entwicklung noch die „Überwindung der Klassenkampf-Ideologie der Vergangenheit“ (Wunderer R; 1999, S.15) im Vordergrund, so geht es in der aktuellen Diskussion eher um das Verhalten der Mitarbeiter im betrieblichen Leistungsprozesses. Innovationen vorantreiben und so möglichst für Wachstum und Wohlstand des Unternehmens zu sorgen, das ist der Unternehmer im Unternehmen der heutigen Zeit. Doch wie kam es zu diesem Wechsel?

1.2 Was ist ein Intrapreneur?

In den 50er Jahren gab es nur wenige Unternehmen die den Schritt der betrieblichen Partnerschaft gegangen sind. Diese gingen diesen Schritt aber, wie wir gerade gesehen hatten, aus ideologischen Gesichtspunkten und hatten obendrein Erfolg damit. In den 80er Jahren kam es dann zu einer Art Wiederentdeckung der Vorteile des Unternehmertums vor dem Hintergrund der veränderten Wettbewerbssituation. Das Zielkriterium „Effizienz“ muss um Eigenschaften wie Flexibilität, hohe Anpassungs- und Innovationsfähigkeit ergänzt werden, um als Unternehmen trotz gesättigter Märkte und steigender Konkurrenz durch eine Erhöhung des Shareholder Value überleben zu können. Es müssen mittels Innovationen neue Märkte geschaffen werden.

An diesem Punkt setzt die Denkrichtung des „Intrapreneurship“ an. Der Begriff „Intrapreneur“ ist abgeleitet von „Entrepreneur“, worunter der Unternehmer zu verstehen ist. Dieser handelt selbstständig, proaktiv und eigenverantwortlich (vgl. Hernsteiner, S.3) wie der Eigentümer eines Unternehmens, welches am Markt aktiv beteiligt ist. Unter „Intrapreneur“ (abgeleitet von „Intracorporative Entrepreneur“ (Neuberger 2002, S.213)) ist der Unternehmer innerhalb einer bestehenden Organisation zu verstehen. Die begriffliche Differenzierung ist insofern sinnvoll, da Eigentümer und Geschäftsführer im Laufe der Zeit immer seltener in eine Person fallen und darüber hinausgehend nicht ausschließlich Personen der Führungsebene, sondern alle Mitarbeiter eines Unternehmens ansprechen. Intrapreneure treiben „den Prozess der Umwandlung neuer Ideen in einen Geschäftserfolg nachhaltig voran“ (Kuhn 2000, S.22) und übernehmen gleichzeitig „die praktische Verantwortung für die Umsetzung der Innovation innerhalb einer Organisation“ (Pinchot, in P. Walgenbach). Das dem Intrapreurship zugrunde liegende Konzept setzt an der Unternehmerfunktion Schumpeters an, welche die „Durchsetzung neuer Kombinationen“ (in Kuhn 2000, S.21) beinhaltet und im Sinne dieser der Unternehmer „die Funktion eines Neuerers ausübt, der sich durch innovatives Handeln auszeichnet“ (Schumpeter in P. Walgenbach).

1.3 Voraussetzungen zur Umsetzung des Intrapreneurshipkonzepts

In der Praxis setzt innovatives Handeln Zugriff auf Ressourcen, die normalerweise innerhalb einer Organisation vorhanden sind voraus. Somit soll das kreative und innovative Potential zur Entfaltung gebracht werden. Nach Hernsteiner bedarf es der drei Elemente: „...erstens eine Idee, zweitens Kapital zur Ausarbeitung und Umsetzung und drittens fähige Personen, die den gesamten Prozess treiben und innerbetriebliche wie außerbetriebliche Widerstände überwinden“ (Hernsteiner 2004, S.4). Um diese drei Ressourcen gezielt ausschöpfen zu können, muss man neben dem vorherrschenden Hierarchieprinzip ein Marktprinzip entstehen lassen:

Ein Markt für Ideen kann durch monetäre als auch nicht-monetäre Anreizprogramme für die Mitarbeiter gefördert werden. So können beispielsweise Ideenwettbewerbe dazu motivieren, Ideen zu entwickeln. Darüber hinaus bedarf es, um entstandene Ideen auch umsetzen zu können natürlich der Bereitstellung von Kapital. Dass in dieser Hinsicht von Untermehmensseite bewusst ein Markt geschaffen werden muss liegt insofern auf der Hand, als dass die Investition in solide Geschäfte wesentlich weniger riskant ist, als in innovative und folglich Gelder eher in sichere Vorhaben fließen. Eine Möglichkeit, die sich in Großunternehmen wie Siemens bereits bewährt hat besteht zum Beispiel darin, einen Kapitalstock ausschließlich für innovative Ideen zu errichten (vgl. Hernsteiner 2004, S.5).

Die wichtigste Ressource ist der Mitarbeiter. Im Konzept des Intrapreneurship gilt es seine Fähigkeiten zu fördern und zu entwickeln, denn nur ein Mitarbeiter, der dazu „ermächtigt“ ist, sich am Unternehmensprozess aktiv zu beteiligen wird nicht früher oder später, da seine Kompetenzen nicht wahrgenommen werden, resignieren und lediglich „Dienst nach Vorschrift“ leisten. Dies würde bedeuten, dass innovatives Potential, Kreativität und Leistungswille der Mitarbeiter als für den Unternehmenserfolg wertvolle Ressourcen ungenutzt blieben.

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