Evaluierung von Standardsoftware hinsichtlich der Unterstützung des Controllings in Unternehmensnetzwerken

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einstieg, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 Controlling
2.1 Grundlagen und Konzepte
2.2 Methoden und Instrumente
2.2.1 Grundlagen
2.2.2 Planung
2.2.3 Kontrolle
2.2.4 Steuerung
2.3 Entwicklungsstand

3 Unternehmensnetzwerke
3.1 Formen und Typologien
3.2 Entstehung
3.3 Organisation und Management

4 Controlling von Unternehmensnetzwerken
4.1 Institutionelle Verankerung
4.2 Aufgaben des Netzwerkcontrollings
4.2.1 Grundlagen
4.2.2 Planung
4.2.2.1 Beziehungsebene
4.2.2.2 Leistungsebene
4.2.3 Kontrolle
4.2.3.1 Beziehungsebene
4.2.3.2 Leistungsebene
4.2.4 Steuerung
4.2.4.1 Beziehungsebene
4.2.4.2 Leistungsebene
4.3 Methoden
4.3.1 Grundlagen
4.3.2 Planung
4.3.2.1 Beziehungsebene
4.3.2.2 Leistungsebene
4.3.3 Kontrolle
4.3.3.1 Beziehungsebene
4.3.3.2 Leistungsebene
4.3.4 Steuerung
4.3.4.1 Beziehungsebene
4.3.4.2 Leistungsebene
4.3.5 Zwischenfazit

5 Anwendungssysteme
5.1 Allgemein
5.1.1 Überbetriebliche IuK-Systeme
5.1.2 Überbetriebliche IuK-Systeme zur Unterstützung des Netzwerkcontrollings
5.2 Vorstellung ausgewählter Anwendungssysteme
5.2.1 Auswahlkriterien und -prozess
5.2.2 FS-Control
5.2.3 Conaktiv
5.2.4 Weitere Anwendungssysteme

6 Vorgehensweise bei der Evaluierung
6.1 Software
6.2 Anwender

7 Evaluierung der Anwendungssysteme
7.1 Ergebnisse der Evaluierung
7.1.1 Softwareevaluierung
7.1.1.1 Controllingaufgaben
7.1.1.2 Technik, Benutzer und weitere Eigenschaften
7.1.2 Interviews mit Anwendern
7.1.2.1 Tiroler Bauernstadl
7.1.2.2 Sellery
7.1.2.3 Diskussion der Ergebnisse aus den Interviews
7.1.3 Telefonate mit Anwendern und Vertrieb
7.2 Probleme bei der Evaluierung

8 Fazit und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Gliederung der Arbeit

Abbildung 2: Differenzierung der Controllingaufgaben

Abbildung 3: Regelkreis der Kybernetik

Abbildung 4: Unternehmensnetzwerke zwischen Markt und Hierarchie

Abbildung 5: Leistungs- und Beziehungsebene

Abbildung 6: Typen von Unternehmensnetzwerken

Abbildung 7: Kompetenz-/Kapazitätsportfolio

Abbildung 8: Ablauf MBA-KN

Abbildung 9: Bewertungskriterien für Portfolios

Abbildung 10: Normstrategien für Markt-Kooperations-Portfolio

Abbildung 11: Bewertungssystematik Due-Dilligence

Abbildung 12: Nutzwertbasierte Erfolgsrechnung

Abbildung 13: Unterstützte Controllingaufgaben über alle Programme

Abbildung 14: Unterstützte Controllingaufgaben nach der Verrichtung

Abbildung 15: Unterstützte Controllingaufgaben nach Ebene

Abbildung 16: Einordnung in Unternehmensnetzwerktypen

Abbildung 17: Diskussionsgrundlage Befragung Anwender

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Evaluierungsergebnisse Software und Aufgaben

Tabelle 2: Unterstützte Controllingaufgaben pro Programm

Tabelle 3: Unterstützte Controllingaufgaben pro einzelne Aufgabe

Tabelle 4: Ergebnisse Technik, Benutzer und weitere Eigenschaften

Tabelle 5: Ergebnisse Technik, Benutzer und weitere Eigenschaften

Tabelle 6: Ergebnisse Technik, Benutzer und weitere Eigenschaften

Tabelle 7: Ergebnisse Technik, Benutzer und weitere Eigenschaften

Tabelle 8: Unterstützung Controllingaufgaben beim Anwender

Einstieg, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einstieg, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Die Welt wird durch eine zunehmende Vernetzung komplexer und die Globalisierung der Märkte schreitet voran. Gerade größere Unternehmen versuchen durch Megafusio- nen sich an den global ausgetragenen Wettbewerb anzupassen,¹ wohingegen andere Unternehmen sich durch Unternehmenskooperationen oder -netzwerke an die geänder- ten Umweltbedingungen anpassen.² An aktuellen Beispielen sieht man, wie Unterneh- mensnetzwerke gerade kleinen und mittleren Unternehmen zu neuem Wachstum verhel- fen können.³ Dabei ist zu beachten, dass es sich bei Unternehmensnetzwerken nicht um eine neue Organisationsform handelt.⁴ Weiterhin gibt es eine wachsenden Anzahl von Publikationen zum Thema.⁵ Wurden bis ungefähr zum Jahr 2000 hauptsächlich struktu- relle Fragen von Unternehmensnetzwerken in der Forschung behandelt,⁶ lassen sich in jüngerer Zeit häufiger Publikationen zum Netzwerk- oder Kooperationscontrolling fin- den. Dieses Controlling in Netzwerken wird als notwendig erachtet, um mit den neuen Herausforderungen wie z.B. der steigenden Komplexität, fertig zu werden.⁷ Außerdem messen laut einer empirischen Untersuchung Experten dem Netzwerkcontrolling eine zunehmende Bedeutung für die Akzeptanz von Unternehmensnetzwerken gerade in mittelständischen Unternehmen bei. Es wird daher vorgeschlagen diesem Thema ein verstärkte Aufmerksamkeit zu widmen.⁸ Unter Beratungsunternehmen wird in der Be- herrschung von Netzwerken eine der aktuellen Herausforderungen im Controlling gese- hen.⁹ Durch einen besseren Informationsfluss im Netzwerk wird es stabiler¹⁰ und durch die neuen Informations- und Kommunikationssysteme kann das Controlling von Unter- nehmensnetzwerken eine neue Qualität erreichen. Erste Ansätze einer Entwicklung von Software für das Controlling von Unternehmensnetzwerken sind bei Hess zu finden.¹¹

Die Unterstützung des Netzwerkcontrollings mit IuK-Systemen wird bei vielen Autoren thematisiert.¹² Konkrete Anwendungsbeispiele¹³ oder Empfehlungen zum Einsatz be- stimmter Standardsoftware¹⁴ sind jedoch kaum zu finden. Es existieren lediglich Vor- schläge zur Unterstützung einzelner Controllingaufgabe mit Softwarekategorien.¹⁵ Ins- besondere fehlt eine ausgedehntere Betrachtung von spezifischen Anwendungssyste- men, die auf dem freien Markt erhältlich sind, hinsichtlich ihrer Eignung für das Netz- werkcontrolling.

Die Forschungsfrage dieser Arbeit lautet demnach, wie das Netzwerkcontrolling durch Standardsoftware unterstützt werden kann. Dem untergeordnet sind die Fragen, welche Software prinzipiell für den Einsatz geeignet ist, inwieweit diese Software das Netzwerkcontrolling unterstützt und wie sich die Unterstützung des Netzwerkcontrollings durch die Software in der Praxis darstellt.

Dazu wird im zweiten Kapitel mit der Darstellung von Grundlagen und Konzepten in die Theorie des Controllings eingeführt. Die Darstellung von allgemeinen Methoden und Instrumenten sowie des aktuellen Entwicklungsstands schließen das Kapitel ab. Im dritten Kapitel wird nach Einführung in die Unternehmensnetzwerktheorie auf die Ent- stehung, Organisation und das Management von Unternehmensnetzwerken eingegan- gen. Im vierten Kapitel erfolgt eine Einführung in das Netzwerkcontrolling. Dazu soll neben einer kumulativen Zusammenfassung von Netzwerkcontrollingaufgaben eine Darstellung und Diskussion von speziellen Controllingmethoden für Netzwerke, die in der Literatur detailliert beschrieben sind, erfolgen. Das fünfte Kapitel beinhaltet eine Einführung in allgemeine und spezielle IuK-Systeme für das Controlling. Die Vorstel- lung von Anwendungssystemen, die potentiell für das Controlling geeignet sind, kom- plettiert den Abschnitt. Im sechsten Kapitel werden die Kriterien und das Vorgehen der Evaluierung und der Interviews aufgezeigt. Die Ergebnisse der Evaluierung und der Interviews sowie deren Diskussion finden im siebten Kapitel statt. Im letzten Abschnitt der Arbeit werden die Ergebnisse der Arbeit zusammengefasst, und es erfolgt ein Aus- blick auf weitere mögliche Forschungsthemen der Unterstützung des Netzwerkcontrol- ling.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Gliederung der Arbeit

2 Controlling

2.1 Grundlagen und Konzepte

Über den Begriff des Controllings herrscht Uneinigkeit. Allein schon aus semantischer Sicht gibt es Probleme mit dem Begriff Controlling.¹⁶ Eine Lehrbuchanalyse zeigt zum Beispiel erhebliche Unterschiede im Controllingvokabular im Vergleich USA zu Deutschland. Während das Controllingverständnis in den USA sich mehr auf das Aus- 16 Vgl. Horváth: Controlling 2002, S. 26 - 28 führungssystem bezieht, zielt das deutsche eher auf die Unterstützung der Führungs- funktion ab.¹⁷ Aufgrund von Unterschieden in der internationalen „Controlling“- Literatur, wird in diesem Kapitel nur auf deutschsprachige Autoren eingegangen. Doch auch in Deutschland herrscht hinsichtlich der Begriffsdefinition eine für alle Beteiligten unbefriedigende Begriffsverwirrung vor.¹⁸ Horváth definiert Controlling wie folgt: „Controlling ist - funktional gesehen - dasjenige Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd er- gebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsys- tems unterstützt. Controlling stellt damit eine Unterstützung der Führung dar: es ermög- licht ihr, das Gesamtsystem ergebniszielorientiert an Umweltveränderungen anzupassen und die Koordinationsaufgaben hinsichtlich des operativen Systems wahrzunehmen.“¹⁹ Einer ähnlichen Definition folgt Küpper. Für ihn hat das Controlling eine Unterstüt- zungsfunktion für die Koordination des Führungssystems inne. Weiterhin fällt bei ihm die Koordination des Personalführungs- und des Organisationssystems mit in den Auf- gabenbereich des Controllers.²⁰ Weber bleibt mit seiner Aussage, dass dem Controlling die Aufgabe zufällt, „die Rationalität der Führung sicherzustellen“,²¹ sehr allgemein. Die verschiedenen Sichtweisen sind durchaus vereinbar. So fällt bei allen Autoren dem Controlling eine Unterstützung des Führungssystems zu. Da gerade in Unternehmens- netzwerken die Koordination der einzelnen Unternehmen besonders wichtig ist, soll im weiteren Verlauf der Arbeit der Definition von Horváth gefolgt werden. Dazu muss erst einmal festgestellt werden, was unter Koordination genau zu verstehen ist. Horváth lei- tet seinen Kooperationsbegriff aus der Entscheidungs-, Organisations- und Manage- menttheorie ab.²² Zum einen erfolgt für ihn Koordination „durch Bildung aufeinander abgestimmter formaler Systeme (systembildende Koordination)“²³ und zum anderen durch „Abstimmungsprozesse in einem gegebenen Systemgefüge“²⁴ (systemkoppelnde Koordination).

Bei allen Definitionen fällt auf, dass auf der einen Seite das Controlling und auf der anderen Seite das Führungssystem bzw. das Management genannt wird. Zur genaueren Betrachtung soll das Controlling im Folgenden vom Management abgegrenzt werden. Das Ziel des Managements ist die langfristige Gewinnmaximierung. Zur Zielerreichung muss es Führungsentscheidungen treffen, die sich auf das ganze Unternehmen auswir- ken, nicht delegiert werden können bzw. dürfen und einen großen Einfluss auf die Ver- mögens- oder Ertragslage besitzen. Die Zielerreichung erfolgt über einen Prozess, der die Aufgaben Zielsetzung, Planung, Entscheidung, Realisation und Kontrolle ein- schließt.²⁵ Nach den vorliegenden Definitionen übernimmt das Controlling die Aufgabe der Koordination in diesem Zielerreichungsprozess, ohne jedoch bei der Entscheidung und Realisierung mitzuwirken. „Der Controller liefert und betreut die Systeme, Metho- den und Informationen zur Wahrnehmung des Controllings. Er steuert also nicht selbst“,²⁶ sondern das Management setzt Entscheidungen auf Grundlage der vom Cont- roller zur Verfügung gestellten Informationen um. Eine weitere Möglichkeit der Ab- grenzung ist das Selbstverständnis. Es orientiert sich beim Controlling eher an der Transparenzverantwortung und Serviceorientierung, während es sich beim Manage- ments auf die Ergebnisverantwortung und Entscheidungsorientierung bezieht.²⁷

Ziele und die daraus abgeleiteten Aufgaben des Controllings werden in der Literatur unterschiedlich ausgelegt. Während für Horváth Ziel des Controllings die Ergebnisop- timierung ist, stellt es für Küpper die Koordinations- und für Weber die Führungsopti- mierung dar. Als generelle Aufgabe des Controllings sieht Horváth die Koordination von Planung und Kontrolle sowie des Informationssystems zur Optimierung des Unter- nehmensergebnisses. Bei Küpper besteht die Aufgabe in der Koordination des Füh- rungssystems und bei Weber in der Rationalitätssicherung der Führung.²⁸ Die Control- lingaufgaben werden bei Horváth nach dem Ziel, dem Objekt und der Verrichtung ein- geordnet (Vgl. Abbildung 2). Auch hier wird sich der Ziel- und Aufgabenfestsetzung von Horváth angeschlossen, da es die greifbarste Beschreibung darstellt. Weiterhin gibt es eine Unterteilung in taktisch-operative Controllingaufgaben, die hauptsächlich die Programmplanung und die Liquiditätsziele betreffen, und strategische Aufgaben, mit denen die Führung beim Erreichen der langfristigen Unternehmensziele unterstützt wird.²⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Differenzierung der Controllingaufgaben³⁰

Aus Sicht der Systemtheorie kann das Controlling als System dargestellt werden. Ein System besteht aus verschiedenen Elementen und ihren Relationen und befindet sich in einer Umwelt, welche wiederum ein System darstellen kann. Systeme ermöglichen durch die ausschnittsweise Betrachtung der Realität eine Komplexitätsreduktion.³¹ Die Kybernetik (siehe Abbildung 3) beschreibt, wie das Unternehmen als System von außen gelenkt wird. Im sogenannten Regelkreis wird die Regelstrecke (liegt zwischen Input und Output) überwacht. Über die Planung werden Soll-Größen an den Regler, der wie- derum auf die Regelstrecke einwirkt, übergeben und mittels der Kontrolle der Ist- Größen ständig überwacht. Abweichungen innerhalb der Toleranz werden direkt durch den Regler korrigiert. Bei außerplanmäßigen Ereignissen oder Störungen wird die Pla- nung angepasst. Es gibt zwei verschiedene Möglichkeiten den Regelkreis zu lenken. Bei der vergangenheitsbezogenen Regelung erfolgt ein Soll-Ist-Vergleich durch Aufnahme der Ist-Werte von der Regelstrecke, d.h. es erfolgt nach der Störeinwirkung eine Stö- rungsbeseitigung. Dahingegen erfolgt bei der Steuerung die Störungsabwehr antizipie- rend mit Hilfe der Aufnahme von Störgrößen in einem Soll-Wird-Vergleich. Durch die- se sogenannte Feedforward-Koppelung kann das Controlling zukünftigen Entwicklun- gen vorgreifen.³² Bei der Planung werden demnach die Ziele im Unternehmen festgelegt und bei Kontrolle erfolgt eine Abweichungsanalyse, d.h. die Realität wird mit dem Plan verglichen. Mit Hilfe der Steuerung werden Korrekturmaßnahmen durchgeführt.³³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Regelkreis der Kybernetik

Zur Planung, Kontrolle und Steuerung eines Unternehmens bedarf es eines Informati- onssystems, um die Soll-, Ist- und Störgrößen zu erfassen und zu ermitteln. Früher ü- bernahm diese Aufgabe die Buchführung. Heutzutage werden die Kostenrechnung, die Investitionsrechnung und externe Informationsquellen ebenfalls einbezogen. Das In- formationssystem umfasst nicht nur Informationen, sondern auch Modelle und Metho- den, welche die Controllingaufgaben unterstützen.³⁴ Zu den weiteren Elementen des Informationssystems gehören Kennzahlen. Diese komprimieren die komplexe Unternehmenswelt und -umwelt auf statistische Größen und dienen demnach der Zusammenfassung von mehreren betriebswirtschaftlich relevanten Einzelinformationen.³⁵

Neben dem Informationssystem ist die Aufbau- und Ablauforganisation für die Betrach- tung des Controllings von Interesse. Beide sind in der Praxis in vielen Varianten vorzu- finden. Die Einrichtung von spezialisierten Controllerstellen oder Organisationseinhei- ten ist z. B. abhängig von der Unternehmensgröße. Die Variabilität der Aufbauorganisa- tion führt vom Controlling als Linienaufgabe der einzelnen Organisationseinheiten über spezialisierte Einheiten in den Funktionsbereichen, die ein Bereichscontrolling (z.B. IT- Controlling) übernehmen, bis hin zur Stabstelle des Controllings.³⁶ Besonders in tiefge- gliederten Unternehmensorganisationen existiert für Controller ein Problem der Koor- dination. In der Praxis wird dieses Problem häufig durch einen disziplinarischen Vorge- setzten für den Bereichs- oder Regionalcontroller in der Linie und einer fachlichen Wei- sungsbefugnis des zentralen Controllings gelöst.³⁷

2.2 Methoden und Instrumente

2.2.1 Grundlagen

Interessanterweise werden in vielen Publikationen Controllinginstrumente und - methoden betrachtet, aber nicht definiert. Selbst in Publikationen, die sich ausschließ- lich mit dem Thema beschäftigen, wird auf eine Definition verzichtet.³⁸ Nach Horváth sind Controllinginstrumente Hilfsmittel für das Controlling. Mit ihrer Unterstützung werden Informationen erfasst, strukturiert sowie ausgewertet und sie dienen der Gestal- tung der Organisation. Zur Aufgabe des systembildenden Controllings gehört es, die richtigen Instrumente zu finden und diese den Aufgaben zuzuweisen. Die Einführung und die Überwachung des operativen Betriebs der Instrumente sind systemkoppelnde Aufgaben des Controllings.³⁹ Im weiteren Verlauf dieses Kapitels sollen nur Methoden betrachtet werden, wobei darauf geachtet werden muss, dass die Begriffe „Instrument“ und „Methode“ in der Literatur oft synonym verwendet werden.

In der Literatur werden verschiedene Möglichkeiten der Systematisierung von Control- lingmethoden angewendet. Die Controllingmethoden lassen sich analog zu den Control- lingaufgaben systematisieren. Es erfolgt eine Unterteilung in operative und strategische sowie in systembildende und systemkoppelnde Methoden. Weiterhin wird nach Infor- mationsversorgungssystem und Planungskontrollsystem als Objekt unterschieden.⁴⁰ In der folgenden überblicksartigen Darstellung der Controllingmethoden geschieht die Kategorisierung mit Hilfe dieser Unterteilung. In der Systematisierung nach dem Objekt soll nach Planungs-, Kontroll- und Steuerungsinstrumenten unterschieden werden. Eine Methode kann jedoch, je nach Verwendungszweck, auch einer andere Kategorie einge- ordnet werden kann.

2.2.2 Planung

Unter Planung versteht man eine handlungsbezogene Willensbildung, die auf Reflexion aufbaut. Ergebnis der Planung ist ein Plan, welcher der Willensdurchsetzung und Koor- dination im Unternehmen dient.⁴¹ Die Planung erfolgt immer zukunftsbezogen und dient der „Erfolgssicherung, Risikoerkenntnis und -reduzierung, Flexibilitätserhöhung, Kom- plexitätsreduktion und schafft Synergieeffekte“.⁴² Planungsinstrumente dienen der Ge- winnung und Bearbeitung von Informationen, um informative Aussagen aufzustellen, umzuformen und zu prüfen.⁴³ Die Planung lässt sich in verschiedene Phasen einteilen. Sie startet mit der Problemerkennung und -analyse. Darauf aufbauend erfolgt die Ziel- formulierung und Alternativenbildung. Abschließende Planungsphasen sind die Progno- se und die Bewertung.⁴⁴ Dem Controller fallen dabei die Aufgaben der Unterstützung, der Entstehungskontrolle und des Managements der Planung zu. Zu letzterem gehört die Planungssystemgestaltung, Unterstützung der Planenden mit Instrumenten und Metho- den sowie die Übernahme von Teilprozessen.⁴⁵ Um die Aufgaben des Managements in der Planung abzugrenzen, unterscheidet Horváth zwischen Planeraufgaben und Pla- nungsmanagementaufgaben. Letztere sind Aufgaben des Controllings.⁴⁶ Das Ergebnis der Planungsphase ist der Plan. Dieser Plan kann folgende Bestandteile enthalten: Ziele, Prämissen, Probleme, Maßnahmen, Ressourcen, Termine, Träger und Ergebnisse.⁴⁷

In der Literatur finden sich vielfältige Möglichkeiten der Systematisierung von Pla- nungsinstrumenten bzw. -methoden. Eine sinnvolle Einteilung differenziert die Metho- den in strategische Planung, strategisches Kostenmanagement, Budgetierung und die Projektplanung. Zu der strategischen Planung gehören so bekannte Instrumente, wie die Portfolio- oder Nutzwertanalyse. Die Budgetierung erfolgt traditionell jährlich und es werden die verschiedenen Sach- und Formalziele festgelegt. Dabei gibt es verschiedene Möglichkeiten und Verfahren der Budgetierung.⁴⁸ Auf eine nähere Beschreibung der Instrumente und Methoden sei hier nicht eingegangen, sondern auf die einschlägige Literatur hingewiesen.⁴⁹

2.2.3 Kontrolle

Kontrolle bedeutet, um auf den Regelkreis der Kybernetik zurück zu kommen, der Ab- gleich von Soll und Ist auf der Regelstrecke. Präzisierend auf das Controlling kann man sagen, dass „die Rückkopplung der Planungsrealisation über die Kontrollen zu den Pla- nungszielen“⁵⁰ die Zielausrichtung des Unternehmens sichert. So wird Kontrolle im Konsens auch meist in der Controllingliteratur verwendet. Häufig werden Planung und Kontrolle im Kontext des Controllings als Einheit betrachtet.⁵¹ Dies ist aber nicht zwin- gendermaßen so, da nicht immer der Ist-Zustand mit dem Soll-Zustand zu vergleichen ist. Neben dem Soll/Ist-Vergleichs gibt es den Soll/Wird- und den Ist/Ist-Vergleich. Eine Kontrolle im Unternehmen ist in den meisten Fällen ohne eine vorhergehende Pla- nung nicht sinnvoll. Neben dem Vergleich beinhaltet die Kontrolle auch oft eine weiter- gehende Beurteilung der Abweichungsergebnisse. Daher dient die Kontrolle auch dem Zweck der Dokumentation und des Erkenntnisgewinns im Unternehmen. So werden Informationen für künftige Entscheidungen gewonnen. Mit der Kontrolle werden nicht nur der Planfortschritt, sondern auch die Planungsprämissen und Realisierung gemessen und bewertet. Dabei werden sowohl Verhalten und Verfahren als auch Teil- und Endergebnisse einbezogen.⁵²

In der Literatur werden weniger Kontroll- als Planungsmethoden beschrieben, so dass diese hier explizit aufgeführt werden können. Bei der Abweichungsanalyse wird über- prüft, inwieweit der zu prüfende Wert vom Normwert abweicht. Da Kontrollmethoden umfangreich sein können, beschränkt man sich in der Praxis teilweise auf Stichproben- analysen.⁵³ Mit der Schwachstellenanalyse wird versucht qualitative Mängel aufzude- cken. In der Praxis sind hauptsächlich Kontrollmethoden im operativen Bereich anzu- treffen. Eine Kontrolle strategischer Pläne birgt besondere Schwierigkeiten und wird deswegen selten durchgeführt.⁵⁴

Dies ist teilweise problematisch, da die Kontrolle eine Basis für spätere Anpassungsund Steuerungsmaßnahmen bilden soll.⁵⁵ Außerdem sollen Mitarbeiter durch Kontrollen zu plangemäßem Handeln angehalten werden. In gewisser Weise sind Planung und Kontrolle ein wichtiger Teil der Steuerung.

2.2.4 Steuerung

Steuerung ist eine Feedforward-Koppelung mit zukunftsbezogener Ausrichtung. Sie dient dazu, eine Störung bereits vor der Einwirkung auf das System zu beseitigen. Dazu werden z. B. Früherkennungsindikatoren erfasst und mögliche Auswirkungen auf das Unternehmen prognostiziert.⁵⁶ Gerade bei der Steuerung gibt es Überschneidungen zur Planung und zur Kontrolle. Meistens wird die Steuerung dem Informationssystem zugeordnet. Kennzahlen-⁵⁷ und Verrechnungspreissysteme gehören zu den Informationssystemen, die hauptsächlich Steuerungscharakter besitzen.⁵⁸

Kennzahlensysteme gelten dann als Steuerungsmethoden, wenn die Kennzahlen als Zie- le benutzt werden.⁵⁹ Es werden darin aus kaufmännischen und technischen Systemen Daten aggregiert und zueinander in Beziehung gesetzt. Dadurch soll eine übersichtliche Darstellung der komplexen Realität erfolgen, die sich normalerweise nur durch viele Einzelinformationen abbilden lässt. Man kann zwischen erfolgszielorientierten und wertorientierten Kennzahlen unterscheiden. Eine weitere Methode, die mit Kennzahlen arbeitet, ist die Balanced Scorecard, bei der strategische Ziele mit Messgrößen in vier Perspektiven (Finanzen, Kunden, Prozesse und Potentiale) verglichen und in Relation gebracht werden.⁶⁰ Bei Verrechnungspreissystemen werden innerbetriebliche Leis- tungsverflechtungen auf monetärer Ebene abgebildet, d. h. für Leistungen werden Preise definiert und dem unternehmensinternen Leistungsempfänger in Rechnung gestellt.⁶¹

2.3 Entwicklungsstand

Als Controllingschwerpunkte in der Praxis zeigen sich heutzutage das Berichtswesen, die Planung bzw. Budgetierung und die Durchführung von Abweichungsanalysen.⁶² Im internationalen Vergleich zeigt sich, dass US-amerikanische und französische Controller eine starke Finanzorientierung besitzen. Das Aufgabengebiet des Controllers in Deutschland ist dagegen mit seinem Bezug auf die Koordination des Planungs-, Kontroll- und Informationssystems am vielfältigsten und der Controller ist meist hoch in der Unternehmenshierarchie eingeordnet.⁶³

Die weitere Entwicklung des Controllings ist unter anderem geprägt vom Wertorientier- ten Controlling und vom Beyond Budgeting. Bei ersterem wird die Unternehmenssteue- rung mehr auf die Eigentümer ausgerichtet, d.h. es wird auf eine Steigerung des Markt- wertes des Eigenkapitals abgezielt.⁶⁴ Ein bekannter Begriff in diesem Zusammenhang ist der Shareholder Value. Hinter dem Ansatz des Beyond Budgetings verbirgt sich eine Abkehr vom traditionellen Prozess der Budgetierung, da dieser von vielen Entschei- dungsträgern und Mitarbeitern im Unternehmen als zu unflexibel und ineffizient emp- funden wird. Damit einhergehend ist eine weitere Dezentralisierung der Entscheidungen.⁶⁵ Dazu passt auch der Vorschlag, dass Manager und Mitarbeiter Controllingaufgaben im Sinne eines Selbstcontrollings verstärkt übernehmen. Das Controlling bietet im Sinne eines Beraters demnach eine Methodenunterstützung und gibt Rahmenrichtlinien für die Systemgestaltung und den Aufbau einer Informationsbasis vor. Dabei ist die richtige Balance zwischen Fremd- und Selbstcontrolling zu finden.⁶⁶ Das Selbstcontrolling findet sich auch in einer weiteren Entwicklungstendenz, dem Controlling von dezentralen Organisationen und Unternehmensnetzwerken, wieder.⁶⁷

3 Unternehmensnetzwerke

3.1 Formen und Typologien

Nach Wöhe ist ein Unternehmensnetzwerk der Organisationsform Kooperation zuzu- rechnen. Dabei handelt es sich um eine freiwillige Zusammenarbeit mindestens zweier rechtlich und in den nicht betroffenen Teilbereichen wirtschaftlich unabhängiger Unter- nehmen zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit.⁶⁸ Es werden hier nur zwischenbe- triebliche Kooperationen betrachtet, die sich von anderen Kooperationen durch die feh- lende Weisungsbefugnis der verschiedenen Partner abgrenzen. Die wirtschaftliche Un- abhängigkeit der einzelnen Unternehmen wird innerhalb der Kooperationsfelder jedoch aufgegeben.⁶⁹ Abzugrenzen von der Kooperation ist die Konzentration. Bei dieser schließen sich Unternehmen zusammen und geben ihre rechtliche Selbstständigkeit auf. Es entsteht eine Unterordnung der Unternehmen unter eine gemeinsame Leitung.⁷⁰

Eine vielzitierte Definition von Unternehmensnetzwerken stammt von Sydow: „Ein Unternehmensnetzwerk stellt eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zie- lende Organisationsform ökonomischer Aktivitäten dar, die sich durch komplex- reziproke, eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbstständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen Unternehmungen auszeichnet.“⁷¹ In Unternehmensnetzwerken arbeiten„mindestens drei Akteure unter Einbeziehung direkter und indirekter Beziehungen“⁷² zusammen. Unternehmensnetzwerke können unter anderem aus der Perspektive der Transaktions-, Spiel-, PrincipalAgent-, Institutions-, un der Systemtheorie untersucht werden.⁷³ Ein Unternehmensnetzwerk stellt eine Kooperationsform zwischen den Polen Markt und Hierarchie dar (Vgl. Abbildung 4). Dadurch sollen die Nachteile beider Koordinationsformen vermieden und ihre Vorteile vereint werden.⁷⁴

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Abbildung 4: Unternehmensnetzwerke zwischen Markt und Hierarchie⁷⁵

Im Zusammenhang mit Unternehmensnetzwerken werden auch oft Joint Ventures und Strategische Allianzen erwähnt. In diesen Formen kooperieren meist nur zwei bis fünf Akteure. Beim Joint Venture erfolgt im Gegensatz zum Unternehmensnetzwerk eine Funktionszusammenlegung mit rechtlicher Struktur und die Strategische Allianz lässt sich durch ihre zeitliche Befristung abgrenzen. Weitere Beispiele für Unternehmens- netzwerke sind Konsortien, Lizenzierung und Franchising genannt.⁷⁶ Unternehmens- übergreifende Supply Chains können ebenfalls als Unternehmensnetzwerke klassifiziert werden.⁷⁷ Zu beachten ist, dass Konzerne und Beteiligungsgesellschaften nicht zu Un- ternehmensnetzwerken zu zählen sind, da bei ihnen eine direkte Weisungsbefugnis be- steht.

Bei Unternehmensnetzwerken wird zwischen der Auftrags- und Beziehungsebene un- terschieden (vgl. Abbildung 5). Die Beziehungsebene bildet die Grundlage jedes Unter- nehmensnetzwerks. Die Beziehungen der Unternehmen untereinander werden durch formelle und informelle Regeln konstituiert. Je nach Auftrag beteiligen sich andere Un- ternehmen im Netzwerk an dessen Ausführung. Die Auftragsabwicklung wird auf der Leistungsebene betrachtet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Leistungs- und Beziehungsebene

In der Literatur finden sich die unterschiedlichsten Ansätze der Systematisierung von Unternehmensnetzwerken und eine Vereinheitlichung ist unter anderem durch die hohe Dynamik in diesem Bereich noch nicht gelungen.⁷⁸ Unternehmensnetzwerke werden zum Beispiel nach dem Ressourcenprofil, der Transaktionsform, der Kooperationsrich- tung, dem Zeitaspekt, den Kooperationsbereichen, dem Raumaspekt, dem Grad der In- tensität⁷⁹, den Zielen der Zusammenarbeit, der Form der Steuerung, der Stabilität und der IuK-Unterstützung klassifiziert.⁸⁰ Aus den verschiedenen Klassifizierungsansätzen leiten sich unterschiedliche Typen von Unternehmensnetzwerken ab. Nach der Steue- rungsform und der Stabilität der Konfiguration leitet Wohlgemuth z.B. das Strategische Netzwerk, das Projekt-, das Verbundnetzwerk und das Virtuelle Unternehmen ab (vgl. Abbildung 6).⁸¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Typen von Unternehmensnetzwerken

Nach der Form der Steuerung bzw. der Wahrnehmung von Koordinationsaufgaben un- terscheidet man zwei Typen. In hierarchisch-pyramidalen Netzwerken gibt es ein foka- les Unternehmen, das eine herausragende Stellung im Netzwerk besitzt. Meist handelt es dabei um eine vertikale Kooperation. Das fokale Unternehmen steht am Ende der Wertschöpfungskette und ist das einzige im Netzwerk, das Zugang zum Endkunden besitzt. Dadurch besteht eine besondere wirtschaftliche Abhängigkeit der Zulieferer zum fokalen Unternehmen. Weniger in Richtung hierarchischer Koordination gehen die polyzentrischen Netzwerke, bei denen die Netzwerkpartner meist auf einer gleichen Wertschöpfungsstufe stehen und durch wechselseitige Abhängigkeiten geprägt sind.⁸²

3.2 Entstehung

Triebfedern für die Entstehung von Unternehmensnetzwerken sind aus unternehmens- übergreifender Sicht ein zunehmender Branchenwettbewerb, eine Bedrohung durch neue Konkurrenten, eine zunehmende Verhandlungsmacht der Abnehmer und eine zu- nehmende Verhandlungsstärke der Lieferanten. Aus unternehmensinterner Sicht entste- hen Unternehmensnetzwerke entweder zur Bündelung komplementärer Ressourcen, um eigene Schwächen auszugleichen oder zur Bündelung gleicher Ressourcen zum Errei- chen einer kritischen Masse.⁸³ Weitere Ziele einzelner Unternehmen zur Bildung eines Unternehmensnetzwerkes sind unter anderem die Risikominimierung, eine Beeinflus- sung des Wettbewerbs durch Minimierung der Wettbewerbsintensität, die Schaffung einer langfristigen Möglichkeit flexibel auf Markterfordernisse zu reagieren und die Verbesserung der Koordinierung aller abhängigen Partner in der Wertschöpfungskette.⁸⁴ Eine schnellere Marktbedienung, eine Verbesserung der Skaleneffekte und der Realisie- rung von Verbundeffekten werden in der Literatur zusätzlich als Ziele genannt.⁸⁵ Man darf dabei nicht vergessen, dass Unternehmen auch in Unternehmensnetzwerke eintre- ten, um Know-how zu erlangen und es opportunistisch auszunutzen.⁸⁶

Unternehmensnetzwerke können auf zwei Arten entstehen. Bei der emergenten Netz- werkformation erfolgt die Netzwerkbildung ungeplant und selbstorganisierend. Zwei- tens wird die Netzwerkbildung als geplanter und gesteuerter Prozess betrachtet, der in verschiedene Phasen eingeteilt wird. In der Initialphase werden unter anderem geeignete Partner identifiziert und es wird geprüft, ob eine Netzwerkbildung sinnvoll und durch- führbar ist. Während der darauf aufbauenden Gründungsphase werden die Netzwerkbei- träge und -nutzen der einzelnen Partner verhandelt und die organisatorischen Grundla- gen für die Funktion des Netzwerks gelegt. Die Vernetzungsphase dient der Vertrau- ensbildung und der Verknüpfung aller Netzwerkpartner.⁸⁷ Überschneidungen gibt es zur Betriebsphase, in die das laufende Management der Geschäftsprozesse fällt.⁸⁸ In der Reife- und Erweiterungsphase erfolgt eine Neukonfiguration der Netzwerkstrukur durch Austritt und Neuaufnahmen von Netzwerkpartnern. Außerdem werden in dieser Phase grundlegende Ziele, Netzwerkbeiträge und -nutzen neu verhandelt. Die Phasen sind als idealtypisch anzusehen und besitzen untereinander Verknüpfungen. Rekursionen und iterative Prozesse sind möglich und teilweise nötig.⁸⁹ In den verschiedenen Phasen müssen die Netzwerkpartner koordiniert werden.

3.3 Organisation und Management

Für die Koordination im Netzwerk gibt es verschiedene Möglichkeiten der Institutiona- lisierung. Hier sollen drei Möglichkeiten kurz dargestellt werden. Der Broker über- nimmt in erster Linie Koordinations- und Informationsaufgaben und nimmt an der ei- gentlichen Wertschöpfung nur in geringem Umfang teil. Der Generalunternehmer (auch Core-Firm bzw. Leading-Firm genannt) erbringt einen großen Anteil an der Wertschöp- fung, steht im Zentrum des Unternehmensnetzwerks und vertritt es nach außen. Fokale Unternehmen bzw. Hub-Firms oder Strategic Centers spielen in den vorher schon er- wähnten fokalen Unternehmensnetzwerken die zentrale Rolle und übernehmen den Großteil der Koordinationstätigkeiten im Unternehmensnetzwerk. Broker, Generalun- ternehmen oder das fokale Unternehmen übernehmen die Außenkontakte im Netzwerk, regeln die Abwicklung der Leistungstransaktionen mit den Kunden und übernehmen die Planung und Koordination bei der Abstimmung der Netzwerkpartner untereinander.⁹⁰ In einem vereinfachten Rollenmodell wird zwischen der Koordination auf Netzwerkebene und auf Auftragsebene unterschieden. In diesem Fall gibt es einen Netzwerkkoordina- tor, der für die Beziehungsebene zuständig ist und einen Auftragskoordinator pro Auf- tragstyp, der die Abstimmung auf der Leistungsebene übernimmt. Die höchste Instanz im Unternehmensnetzwerk bildet ein Steuerungsgremium, welches durch den Netz- werkkoordinator unterstützt und durch den Auftragskoordinator vertreten wird. Die Ü- bernahme der Koordinationsleistung muss keine Aufgabe eines Netzwerkunternehmens sein, sondern kann auch von einem spezialisierten Dienstleister angeboten werden.⁹¹ Zentrale Koordinationsstellen bieten, sowohl auf operativer als auch auf strategischer Ebene, laut Wohlgemuth Effizienz- und Effektivitätsgewinne.⁹²

In Unternehmensnetzwerken wird das Management auf Beziehungsebene der strategi- schen Führung und auf Leistungsebene der operativen Führung zugeordnet. Beim Be- ziehungsmanagement werden verbindliche Regeln und Ziele für die Zusammenarbeit festgelegt und es erfolgt die Bewertung des Netzwerkerfolgs. Außerdem wird die Hinzunahme, Integration und das Ausscheiden von Partnerunternehmen gemanagt. Ein weiterer Bereich ist die Schaffung einer gemeinsamen Netzwerkkultur und die Klärung von Konflikten.⁹³ Weiterhin ist ein Aktionsmanagement erforderlich, womit auftragsübergreifende Aktionen, wie z.B. die gemeinsame Ausbildung von Mitarbeitern oder die Investitionen in IuK-Infrastruktur, abgestimmt und organisiert werden.⁹⁴ Zu den Aufgaben des Leistungsmanagements gehören die Auftragsakquisition, die Auftragssteuerung und die Nachbereitung der Auftragsabwicklung.⁹⁵

4 Controlling von Unternehmensnetzwerken

4.1 Institutionelle Verankerung

Im Unternehmensnetzwerk stellen sich die gleichen Fragen der Ansiedlung des Control- lings wie im Unternehmen. In der Literatur finden sich nur wenige Vorschläge einer Aufteilung der Controllingaufgaben im Unternehmensnetzwerk. Zur Bearbeitung der Controllingaufgaben sollte es im Unternehmensnetzwerk eine Zusammenarbeit zwi- schen einem Controller auf Netzwerk- und auf Unternehmensebene geben. Vergleichen lässt sich diese Situation mit dem Controlling in Konzernen, ohne die damit verbunde- nen Weisungsbefugnisse. Für das Konzerncontrolling wird vorgeschlagen, einen mög- lichst großen Teil der Controllingaufgaben dezentral zu verrichten und im zentralen Controlling nur die Vereinheitlichung des Controllingverständnisses bzw. die Objekti- vierung der Geschäftssicht vorzunehmen.⁹⁶ Problematisch dürfte die Vereinheitlichung des Controllingverständnisses in Unternehmensnetzwerken sein, bei denen die Partner in mehreren Kooperationen tätig sind. Als Minimalkonsens bietet sich die Dokumenta- tion der impliziten und expliziten Controllingregeln durch das zentrale Controlling an. Die Schaffung einer objektiven Geschäftssicht dürfte demnach dessen Hauptaufgabe sein. In einem Vorschlag für das Kooperationscontrolling wird, der hier vertretenen Auffassung folgend, die Aufteilung des Controllings in ein dezentrales Modul zur Un- terstützung der Partnerunternehmen und ein zentrales Modul, welches das höchste Gre- mium des Unternehmensnetzwerkes und damit netzwerkübergreifende Aufgaben unter- stützt, empfohlen.⁹⁷ Außerdem unterstützt Netzwerkcontrolling den jeweiligen Auf- tragsmanager.

Das zentrale Netzwerkcontrolling kann bei einem Netzwerkpartner, bei einem speziali- sierten Dienstleister oder bei einer Netzwerkcontrollinginstanz angesiedelt werden, wo- bei letzteres erst in der Vernetzungsphase sinnvoll ist.⁹⁸ In der Literatur existiert der Vorschlag, dem auch schon teilweise in der Praxis gefolgt wird, das Controlling von einem Broker übernehmen zu lassen, der neben dem Controlling auch andere zentrale Aufgaben für das Netzwerk wahrnimmt.⁹⁹ Wahrscheinlich übernimmt das fokale Unter- nehmen in hierarchisch-pyramidalen Netzwerken den Hauptanteil des Netzwerkcontrol- lings, um damit seinen Einfluss auf die untergeordneten Unternehmen zu sichern.

Die Forderung nach einem zunehmenden Selbstcontrolling im unternehmensinternen Bereich¹⁰⁰ lässt sich auch auf Unternehmensnetzwerke übertragen. Durch eine fortschreitende Befähigung des Managements der Partnerunternehmen zur Übernahme von Controllingaufgaben wird die Forderung nach einer schlanken Netzwerkorganisation erfüllt, und das Unternehmensnetzwerk bleibt flexibel.

4.2 Aufgaben des Netzwerkcontrollings

4.2.1 Grundlagen

Unabhängig von der Institutionalisierung des Netzwerkcontrollings bleibt die Ergebnis- optimierung wie im innerbetrieblichen Bereich dessen oberstes Ziel. Dabei sind jedoch zwei verschiedene Fälle zu betrachten. Bei polyzentrischen Netzwerken sollte die Er- gebnisoptimierung auf Netzwerkebene das Hauptziel sein und bei fokalen Netzwerken die Ergebnisoptimierung des fokalen Unternehmens. Dabei kann es zu Zielkonflikten zwischen den Unternehmens- und Netzwerkzielen kommen. Hauptaufgabe des Control- lings ist es daher, opportunistisches Verhalten eines Netzwerkteilnehmers zu verhin- dern, damit das gesamte Netzwerk keinen Schaden nimmt. Eine weitere Hauptaufgabe des Netzwerkcontrollings besteht in der Überprüfung und Anpassung von Strategien, Zielen, Funktionen und der Struktur des Netzwerkes, um die Flexibilität als besonderes Strukturmerkmal eines Unternehmensnetzwerkes zu erhalten und zu verbessern.¹⁰¹ Dabei sollte sich das Controlling auf Netzwerkebene aus Gründen der Wirtschaftlichkeit am Lean Controlling¹⁰² orientieren.

Die Netzwerkcontrollingaufgaben werden hier aus einer netzwerkübergreifenden Per- spektive dargestellt. Die Beschreibung der Aufgaben des Netzwerkcontrollings soll im Folgenden unterteilt nach Planung, Kontrolle und Steuerung erfolgen. Da das Control- ling-Informationssystem hauptsächlich der Steuerung des Unternehmensnetzwerks dient,¹⁰³ wird es bei der Einordnung derselben zugeordnet. Weiterhin erfolgt die Darstel- lung der Controllingaufgaben getrennt nach Beziehungs- und Leistungsebene. Dabei ist zu beachten, dass es durchaus Überschneidungen bei der Kategorisierung der Aufgaben gibt. Bei Überschneidungen wird die Aufgabe nur einer Kategorie zugeordnet. Die fol- gende Aufstellung fasst die Controllingaufgaben, die in der Literatur gefunden wurden, zusammen ohne eine Bewertung vorzunehmen. Dabei orientiert sie sich an der vorher gefassten Controllingdefinition. Die Wirtschaftlichkeit der Controllingaufgaben wird nicht bewertet, da dazu in der Literatur noch keine Ansätze zu finden sind. Es sollte auch beachtet werden, dass für verschiedene Netzwerktypen durchaus verschiedene Aufgaben anfallen und verschiedene Schwerpunkte zu setzen sind. Da hier noch keine weitere Ausdifferenzierung in der Literatur zu finden ist,¹⁰⁴ wird darauf verzichtet. Bei der Betrachtung der Netzwerkcontrollingaufgaben wird ebenfalls auf Aufgaben aus dem Kooperations- und Supply Chain Controlling zurückgegriffen. Die vorliegenden Aufga- ben wurden von den Autoren teilweise aus dem Projekt-, Konzern-, Prozess-, dem Be- schaffungscontrolling und dem allgemeinen Controlling abgeleitet.¹⁰⁵

[...]

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¹ Vgl. Berg; Schmitt: Globalisierung 2003, S. 297

² Vgl. Wrona; Schell: Globalisierungsbetroffenheit 2003, S. 326

³ Vgl. Field: Networks 2003

⁴ Sydow beschreibt mit dem System interner Kontrakte dem Verlagssystem zwei Typen von Unter- nehmensnetzwerken im Frühkapitalismus (Sydow: Netzwerke 1992, S. 56 - 60

⁵ Vgl. Wohlgemuth: Kooperationen 2002, S. 2

⁶ Vgl. Abteilung Wirtschaftsinformatik II Uni Göttingen: Tätigkeitsbericht 2001, S. 10

⁷ Vgl. Wohlgemuth: Kooperationen 2002, S. 5

⁸ Vgl. Dibbern: Mittelstand 2002, S. 193 - 195

⁹ Vgl. Gleich: Controlling 2003, S. 4

¹⁰ Vgl. Schmid: Kooperiert 2001, S. 3

¹¹ Vgl. Hess: Netzwerkcontrolling 2002, S. 347

¹² Vgl. Strack: Controlling 2001, S. 197 - 201 Vgl. Balke; Küpper: Controlling 2003, S. 959 - 961 Vgl. Langer; Schaefer; Daldrup: Controlling 2001, S. 79 - 81 Vgl. Ahlert; Burg: Kooperations-Controlling 1996, S. 443 Vgl. Jehle: Unternehmensnetzwerken 2003, S. 381 f. Vgl. Zeller: Controlling 2003, S. 29 f.

¹³ Vgl. Jehle; Stüllenberg: Kooperationscontrolling, S. 228

¹⁴ Vgl. Hess: Netzwerkcontrolling, S. 347 - 359

¹⁵ Vgl. Hess; Schumann: Controlling 2000, S. 72 - 83

¹⁶ Vgl. Horváth: Controlling 2002, S. 26 - 28

¹⁷ Vgl. Roso; Vormweg; Wall: Controlling-nahe Begriffe 2003, S. 60 f.

¹⁸ Vgl. Weber: Controlling 1999, S. 30f

¹⁹ Horváth: Controlling 2002, S. 153

²⁰ Vgl. Küpper: Controlling 2001, S. 12 - 29

²¹ Weber: Controlling 1999, S. 39

²² Vgl. Horváth, Koordinationsorientierte 2002, S. 58 f.

²³ Horváth: Koordinationsorienterte 2002, S. 59

²⁴ Horváth, Koordinationsorientierte 2002, S. 59

²⁵ Vgl. Wöhe: Betriebswirtschaftslehre 2002, S. 84 - 86

²⁶ Horváth, Controlling 2001, S. 153

²⁷ Vgl. Strack: Controlling 2001. S. 84

²⁸ Vgl. Horváth: Koordinationsorientierte Ansatz, S. 57

²⁹ Vgl. Steinle: Controlling 2003, S. 23

³⁰ In Anlehnung an Horváth: Controlling 2002, S. 152

³¹ Vgl. Krieger: Systemtheorie 1996, S. 12 - 14

³² Vgl. Strack: Controlling 2001, S. 71 - 74

³³ Vgl. Vollmuth: Controlling 1997, S. 11

³⁴ Horváth: Controlling 2002, S. 347 f.

³⁵ Weber: Controlling 1999, S. 217 f.

³⁶ Horváth: Controlling 2002, S. 830 - 846

³⁷ Weber: Controlling 1999, S. 391

³⁸ Vgl. Vollmuth: Controlling-Instrumente 2003

³⁹ Vgl. Horváth: Controlling 2002, S. 152 u. S. 213

⁴⁰ Vgl. Horváth: Controlling 2002, S. 152

⁴¹ Vgl. Horváth: Controlling 2002, S. 170 f.

⁴² Horváth: Controlling 2002, S. 171

⁴³ Vgl. Horváth: Controlling 2002, S. 213

⁴⁴ Vgl. Hess: Netzwerkcontrolling 2002, S. 53

⁴⁵ Vgl. Weber: Controlling 2002, S. 236 - 243

⁴⁶ Horváth: Controlling 2002, S. 210

⁴⁷ Vgl. Horváth: Controlling 2002, S. 174

⁴⁸ Vgl. Weber: Controlling 2002, S. 371 - 378

⁴⁹ Vgl. zum Beispiel Vollmuth: Controlling-Instrumente 2003

⁵⁰ Horváth: Controlling 2002, S. 170

⁵¹ Vgl. Horváth: Controlling 2002, S. 169

⁵² Vgl. Küpper: Controlling 2001, S. 169 - 176

⁵³ Vgl. Weber: Controlling 2002, S. 351

⁵⁴ Vgl. Horváth: Controlling 2002, S. 258

⁵⁵ Küpper: Controlling 2001, S. 114

⁵⁶ Vgl. Strack: Controlling 2001, S. 73 f.

⁵⁷ Vgl. Küpper: Controlling 2001, S. 347

⁵⁸ Vgl. Küpper: Controlling 2001, S. 378

⁵⁹ Vgl. Küpper: Controlling 2001, S. 347

⁶⁰ Vgl. Weber: Controlling 2002, S. 185 - 205

⁶¹ Vgl. Küpper: Controlling 2001, S. 378

⁶² Vgl. Weber: Controlling 2002, S. 11

⁶³ Vgl. Weber: Controlling 2002, S. 17

⁶⁴ Vgl. Weber: Controlling 2002, S. 441

⁶⁵ Vgl. Fraser; Hope: Beyond Budgeting 2003, S. 3 - 5

⁶⁶ Vgl. Horváth: Controlling 2002, S. 867 - 870

⁶⁷ Vgl. Lange; Schaefer: Controllingforschung 2003, S. 402 - 404

⁶⁸ Vgl. Wöhe: Betriebswirtschaftslehre 2002, S. 303

⁶⁹ Vgl. Wohlgemuth: Kooperationen 2002, S. 12 - 14

⁷⁰ Vgl. Wöhe: Betriebswirtschaftslehre 2002, S. 303

⁷¹ Sydow: Netzwerke 1992, S. 79

⁷² Zentes; Swoboda; Morschett: Kooperationen 2003, S. 6

⁷³ Vgl. Sydow: Netzwerke 1992, S. 224 - 235

⁷⁴ Vgl. Wildemann: Unternehmensnetzwerken 1997, S. 420

⁷⁵ In Anlehnung an Sydow: Netzwerke 1992, S.104

⁷⁶ Vgl. Morschett: Kooperationen 2003, S. 396 f.

⁷⁷ Vgl. Slack; Chambers; Johnston: Operations 2001, S. 427 - 434

⁷⁸ Vgl. Morschett: Kooperationen 2003, S. 409

⁷⁹ Vgl. Zentes/Swoboda/Mertens: Kooperationen 2003, S. 21

⁸⁰ Vgl. Becker: Unternehmensnetzwerke 1999, S. 140

⁸¹ Vgl. Wohlgemuth: Kooperationen 2002, S. 20 - 23

⁸² Vgl. Wildemann: Unternehmensnetzwerken 1997, S. 423 - 426

⁸³ Vgl. Zentes; Schramm-Klein: Kooperation 2003, S. 265 - 272

⁸⁴ Vgl. Borchert: Distributionsnetzwerken 2001, S. 102 f.

⁸⁵ Vgl. Zheng; Possel-Dölken: Networks 2002, S. 8 f.

⁸⁶ Vgl. Staber: Unternehmensnetzwerken 2000, S. 75 f.

⁸⁷ Vgl. Borchert: Distributionsnetzwerken 2001, S. 105

⁸⁸ Vgl. Zentes; Swoboda; Morschett: Perspektiven, S. 828

⁸⁹ Vgl. Borchert: Distributionsnetzwerken 2001, S. 105 f.

⁹⁰ Vgl. Borchert: Distributionsnetzwerken 2001, S. 124 - 126

⁹¹ Vgl. Hess: Netzwerkcontrolling 2002, S. 25

⁹² Vgl. Wohlgemuth: Koopertionen 2002, S. 342

⁹³ Vgl. Wohlgemuth: Kooperationen 2002, S. 343

⁹⁴ Vgl. Hess: Netzwerkcontrolling 2001, S. 20

⁹⁵ Vgl. Wohlgemuth: Kooperationen 2002, S. 122 - 125

⁹⁶ Vgl. Weber: Controlling 2002, S. 527

⁹⁷ Vgl. Jehle; Stüllenberg: Kooperationscontrolling 2001, S. 216

⁹⁸ Vgl. Ahlert; Burg: Kooperations-Controlling 1996, S. 444

⁹⁹ Vgl. Faisst; Birg: Brokers 1997, S. 24

¹⁰⁰ Vgl. Weber: Controlling 2002, S. 407 f.

¹⁰¹ Vgl. Horváth: Controlling 2003, S. 217

¹⁰² Verstärktes Lean Controlling führt auf Seite der Controller zu einem Lean Controlling (Vgl. Weber: Controlling 2002, S. 498)

¹⁰³ Vgl. Horváth: Controlling 2003, S. 222

¹⁰⁴ Vgl. Hess: Netzwerkcontrolling 2002, S. 363

¹⁰⁵ Vgl. zum Beispiel Hess: Netzwerkcontrolling 2002, S. 109