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Inhaltsverzeichnis

Seite   

Inhaltsverzeichnis   I

Abbildungsverzeichnis.   IV

Tabellenverzeichnis V   

Abk  ürzungsverzeichnis  VI

1  Einstieg, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit.  1

2  Controlling.  3

2.1  Grundlagen und Konzepte.  3

2.2  Methoden und Instrumente.  8

2.2.1  Grundlagen  8

2.2.2  Planung  9

2.2.3  Kontrolle.  10

2.2.4  Steuerung.  11

2.3  Entwicklungsstand  12

3  Unternehmensnetzwerke.  13

3.1  Formen und Typologien  13

3.2  Entstehung.  16

3.3  Organisation und Management  18

4  Controlling von Unternehmensnetzwerken.  19

4.1  Institutionelle Verankerung.  19

4.2  Aufgaben des Netzwerkcontrollings  20

4.2.1  Grundlagen  20

4.2.2  Planung  22

4.2.2.1  Beziehungsebene  22

4.2.2.2  Leistungsebene  23

4.2.3  Kontrolle.  23

4.2.3.1  Beziehungsebene  23

4.2.3.2  Leistungsebene  24

4.2.4  Steuerung.  25

4.2.4.1  Beziehungsebene  25

4.2.4.2  Leistungsebene  25

II

4.3  Methoden.  25

4.3.1  Grundlagen  25

4.3.2  Planung  26

4.3.2.1  Beziehungsebene  26

4.3.2.2  Leistungsebene  33

4.3.3  Kontrolle.  36

4.3.3.1  Beziehungsebene  36

4.3.3.2  Leistungsebene  37

4.3.4  Steuerung.  38

4.3.4.1  Beziehungsebene  38

4.3.4.2  Leistungsebene  41

4.3.5  Zwischenfazit  43

5  Anwendungssysteme.  44

5.1  Allgemein  44

5.1.1  Überbetriebliche IuK-Systeme  44

5.1.2  Überbetriebliche IuK-Systeme zur Unterstützung des  

Netzwerkcontrollings   47

5.2  Vorstellung ausgewählter Anwendungssysteme.  49

5.2.1  Auswahlkriterien und -prozess.  49

5.2.2  FS-Control  51

5.2.3  Conaktiv  52

5.2.4  Weitere Anwendungssysteme  52

6  Vorgehensweise bei der Evaluierung  53

6.1  Software  53

6.2  Anwender  54

7  Evaluierung der Anwendungssysteme  55

7.1  Ergebnisse der Evaluierung.  55

7.1.1  Softwareevaluierung.  55

7.1.1.1  Controllingaufgaben  55

7.1.1.2  Technik, Benutzer und weitere Eigenschaften  60

7.1.2  Interviews mit Anwendern  66

7.1.2.1  Tiroler Bauernstadl  66

7.1.2.2  Sellery  68

7.1.2.3  Diskussion der Ergebnisse aus den Interviews  69

7.1.3  Telefonate mit Anwendern und Vertrieb.  72

7.2  Probleme bei der Evaluierung  74

III

8 Fazit und Ausblick .................................................................................................74

Anhang................................................................................................................... IV

Literaturverzeichnis .......................................................................................... XIII

IV

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Gliederung der Arbeit  

Abbildung  2: Differenzierung der Controllingaufgaben  

Abbildung  3: Regelkreis der Kybernetik.  

Abbildung  4: Unternehmensnetzwerke zwischen Markt und Hierarchie  

Abbildung  5: Leistungs- und Beziehungsebene.  

Abbildung  6: Typen von Unternehmensnetzwerken.  

Abbildung  7: Kompetenz-/Kapazitätsportfolio  

Abbildung  8: Ablauf MBA-KN  

Abbildung  9: Bewertungskriterien für Portfolios.  

Abbildung  10: Normstrategien für Markt-Kooperations-Portfolio  

Abbildung  11: Bewertungssystematik Due-Dilligence.  

Abbildung  12: Nutzwertbasierte Erfolgsrechnung.  

Abbildung  13: Unterstützte Controllingaufgaben über alle Programme.  

Abbildung  14: Unterstützte Controllingaufgaben nach der Verrichtung  

Abbildung  15: Unterstützte Controllingaufgaben nach Ebene.  

Abbildung  16: Einordnung in Unternehmensnetzwerktypen.  

Abbildung  17: Diskussionsgrundlage Befragung Anwender  

V

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Evaluierungsergebnisse Software und Aufgaben............................................V

Tabelle 2: Unterstützte Controllingaufgaben pro Programm ......................................... VI

Tabelle 3: Unterstützte Controllingaufgaben pro einzelne Aufgabe............................. VII

Tabelle 4: Ergebnisse Technik, Benutzer und weitere Eigenschaften (I) ....................VIII

Tabelle 5: Ergebnisse Technik, Benutzer und weitere Eigenschaften (II) ..................... IX

Tabelle 6: Ergebnisse Technik, Benutzer und weitere Eigenschaften (III)......................X

Tabelle 7: Ergebnisse Technik, Benutzer und weitere Eigenschaften (IV) ................... XI

Tabelle 8: Unterstützung Controllingaufgaben beim Anwender .................................. XII

Einstieg, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit VI

Abkürzungsverzeichnis

BSC ....................................... Balanced Scorecard

CRM ...................................... Customer Relationship Management

DFÜ ....................................... Datenfernübertragung

EAI ........................................ Enterprise Application Integration-System

ERP........................................ Enterprise Ressource Planning

FN.......................................... Franchisenehmer

IuK-Systeme.......................... Informations- und Kommunikationssysteme

KN ......................................... Kompetenznetzwerk

MBA-KN............................... Methode zur Definition und Bewertung von Anwendungsfeldern für Kompetenznetzwerke

PRM....................................... Partner Relationship Management

PSA........................................ Professional Service Automation

SCM....................................... Supply Chain Management

SRM....................................... Supplier Relationsship Management

Einstieg, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit 1

1 Einstieg, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Die Welt wird durch eine zunehmende Vernetzung komplexer und die Globalisierung der Märkte schreitet voran. Gerade größere Unternehmen versuchen durch Megafusionen sich an den global ausgetragenen Wettbewerb anzupassen, ¹ wohingegen andere Unternehmen sich durch Unternehmenskooperationen oder -netzwerke an die geänderten Umweltbedingungen anpassen. ² An aktuellen Beispielen sieht man, wie Unternehmensnetzwerke gerade kleinen und mittleren Unternehmen zu neuem Wachstum verhelfen können. ³ Dabei ist zu beachten, dass es sich bei Unternehmensnetzwerken nicht um eine neue Organisationsform handelt. ⁴ Weiterhin gibt es eine wachsenden Anzahl von Publikationen zum Thema. ⁵ Wurden bis ungefähr zum Jahr 2000 hauptsächlich strukturelle Fragen von Unternehmensnetzwerken in der Forschung behandelt, ⁶ lassen sich in jüngerer Zeit häufiger Publikationen zum Netzwerk- oder Kooperationscontrolling finden. Dieses Controlling in Netzwerken wird als notwendig erachtet, um mit den neuen Herausforderungen wie z.B. der steigenden Komplexität, fertig zu werden. ⁷ Außerdem messen laut einer empirischen Untersuchung Experten dem Netzwerkcontrolling eine zunehmende Bedeutung für die Akzeptanz von Unternehmensnetzwerken gerade in mittelständischen Unternehmen bei. Es wird daher vorgeschlagen diesem Thema ein verstärkte Aufmerksamkeit zu widmen. ⁸ Unter Beratungsunternehmen wird in der Beherrschung von Netzwerken eine der aktuellen Herausforderungen im Controlling gesehen. ⁹ Durch einen besseren Informationsfluss im Netzwerk wird es stabiler ¹⁰ und durch die neuen Informations- und Kommunikationssysteme kann das Controlling von Unternehmensnetzwerken eine neue Qualität erreichen. Erste Ansätze einer Entwicklung von

1 Vgl. Berg; Schmitt: Globalisierung 2003, S. 297

2 Vgl. Wrona; Schell: Globalisierungsbetroffenheit 2003, S. 326

3 Vgl. Field: Networks 2003

4 Sydow beschreibt mit dem System interner Kontrakte dem Verlagssystem zwei Typen von Unternehmensnetzwerken im Frühkapitalismus (Sydow: Netzwerke 1992, S. 56 - 60

5 Vgl. Wohlgemuth: Kooperationen 2002, S. 2

6 Vgl. Abteilung Wirtschaftsinformatik II Uni Göttingen: Tätigkeitsbericht 2001, S. 10

7 Vgl. Wohlgemuth: Kooperationen 2002, S. 5

8 Vgl. Dibbern: Mittelstand 2002, S. 193 - 195

9 Vgl. Gleich: Controlling 2003, S. 4

10 Vgl. Schmid: Kooperiert 2001, S. 3

Einstieg, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit 2

Software für das Controlling von Unternehmensnetzwerken sind bei Hess zu finden. 11

Die Unterstützung des Netzwerkcontrollings mit IuK-Systemen wird bei vielen Autoren thematisiert. ¹² Konkrete Anwendungsbeispiele ¹³ oder Empfehlungen zum Einsatz bestimmter Standardsoftware ¹⁴ sind jedoch kaum zu finden. Es existieren lediglich Vorschläge zur Unterstützung einzelner Controllingaufgabe mit Softwarekategorien. ¹⁵ Insbesondere fehlt eine ausgedehntere Betrachtung von spezifischen Anwendungssystemen, die auf dem freien Markt erhältlich sind, hinsichtlich ihrer Eignung für das Netzwerkcontrolling.

Die Forschungsfrage dieser Arbeit lautet demnach, wie das Netzwerkcontrolling durch Standardsoftware unterstützt werden kann. Dem untergeordnet sind die Fragen, welche Software prinzipiell für den Einsatz geeignet ist, inwieweit diese Software das Netzwerkcontrolling unterstützt und wie sich die Unterstützung des Netzwerkcontrollings durch die Software in der Praxis darstellt.

Dazu wird im zweiten Kapitel mit der Darstellung von Grundlagen und Konzepten in die Theorie des Controllings eingeführt. Die Darstellung von allgemeinen Methoden und Instrumenten sowie des aktuellen Entwicklungsstands schließen das Kapitel ab. Im dritten Kapitel wird nach Einführung in die Unternehmensnetzwerktheorie auf die Entstehung, Organisation und das Management von Unternehmensnetzwerken eingegangen. Im vierten Kapitel erfolgt eine Einführung in das Netzwerkcontrolling. Dazu soll neben einer kumulativen Zusammenfassung von Netzwerkcontrollingaufgaben eine Darstellung und Diskussion von speziellen Controllingmethoden für Netzwerke, die in der Literatur detailliert beschrieben sind, erfolgen. Das fünfte Kapitel beinhaltet eine Einführung in allgemeine und spezielle IuK-Systeme für das Controlling. Die Vorstellung von Anwendungssystemen, die potentiell für das Controlling geeignet sind, kom- 11Vgl. Hess: Netzwerkcontrolling 2002, S. 347

12 Vgl. Strack: Controlling 2001, S. 197 - 201 Vgl. Balke; Küpper: Controlling 2003, S. 959 - 961 Vgl. Langer; Schaefer; Daldrup: Controlling 2001, S. 79 - 81 Vgl. Ahlert; Burg: Kooperations-Controlling 1996, S. 443 Vgl. Jehle: Unternehmensnetzwerken 2003, S. 381 f. Vgl. Zeller: Controlling 2003, S. 29 f.

13 Vgl. Jehle; Stüllenberg: Kooperationscontrolling, S. 228

14 Vgl. Hess: Netzwerkcontrolling, S. 347 - 359

15 Vgl. Hess; Schumann: Controlling 2000, S. 72 - 83

Controlling 3

plettiert den Abschnitt. Im sechsten Kapitel werden die Kriterien und das Vorgehen der Evaluierung und der Interviews aufgezeigt. Die Ergebnisse der Evaluierung und der Interviews sowie deren Diskussion finden im siebten Kapitel statt. Im letzten Abschnitt der Arbeit werden die Ergebnisse der Arbeit zusammengefasst, und es erfolgt ein Ausblick auf weitere mögliche Forschungsthemen der Unterstützung des Netzwerkcontrolling.

2 Controlling

2.1 Grundlagen und Konzepte

Über den Begriff des Controllings herrscht Uneinigkeit. Allein schon aus semantischer Sicht gibt es Probleme mit dem Begriff Controlling. ¹⁶ Eine Lehrbuchanalyse zeigt zum Beispiel erhebliche Unterschiede im Controllingvokabular im Vergleich USA zu Deutschland. Während das Controllingverständnis in den USA sich mehr auf das Aus-

16 Vgl. Horváth: Controlling 2002, S. 26 - 28

Controlling 4

führungssystem bezieht, zielt das deutsche eher auf die Unterstützung der Führungsfunktion ab. ¹⁷ Aufgrund von Unterschieden in der internationalen „Controlling“-Literatur, wird in diesem Kapitel nur auf deutschsprachige Autoren eingegangen. Doch auch in Deutschland herrscht hinsichtlich der Begriffsdefinition eine für alle Beteiligten unbefriedigende Begriffsverwirrung vor. ¹⁸ Horváth definiert Controlling wie folgt: „Controlling ist - funktional gesehen - dasjenige Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd er-gebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt. Controlling stellt damit eine Unterstützung der Führung dar: es ermöglicht ihr, das Gesamtsystem ergebniszielorientiert an Umweltveränderungen anzupassen und die Koordinationsaufgaben hinsichtlich des operativen Systems wahrzunehmen.“ ¹⁹ Einer ähnlichen Definition folgt Küpper. Für ihn hat das Controlling eine Unterstützungsfunktion für die Koordination des Führungssystems inne. Weiterhin fällt bei ihm die Koordination des Personalführungs- und des Organisationssystems mit in den Aufgabenbereich des Controllers. ²⁰ Weber bleibt mit seiner Aussage, dass dem Controlling die Aufgabe zufällt, „die Rationalität der Führung sicherzustellen“, ²¹ sehr allgemein. Die verschiedenen Sichtweisen sind durchaus vereinbar. So fällt bei allen Autoren dem Controlling eine Unterstützung des Führungssystems zu. Da gerade in Unternehmensnetzwerken die Koordination der einzelnen Unternehmen besonders wichtig ist, soll im weiteren Verlauf der Arbeit der Definition von Horváth gefolgt werden. Dazu muss erst einmal festgestellt werden, was unter Koordination genau zu verstehen ist. Horváth leitet seinen Kooperationsbegriff aus der Entscheidungs-, Organisations- und Manage-menttheorie ab. ²² Zum einen erfolgt für ihn Koordination „durch Bildung aufeinander abgestimmter formaler Systeme (systembildende Koordination)“ ²³ und zum anderen

17 Vgl. Roso; Vormweg; Wall: Controlling-nahe Begriffe 2003, S. 60 f.

18 Vgl. Weber: Controlling 1999, S. 30f

19 Horváth: Controlling 2002, S. 153

20 Vgl. Küpper: Controlling 2001, S. 12 - 29

21 Weber: Controlling 1999, S. 39

22 Vgl. Horváth, Koordinationsorientierte 2002, S. 58 f.

23 Horváth: Koordinationsorienterte 2002, S. 59

Controlling 5

durch „Abstimmungsprozesse in einem gegebenen Systemgefüge“ ²⁴ (systemkoppelnde Koordination).

Bei allen Definitionen fällt auf, dass auf der einen Seite das Controlling und auf der anderen Seite das Führungssystem bzw. das Management genannt wird. Zur genaueren Betrachtung soll das Controlling im Folgenden vom Management abgegrenzt werden. Das Ziel des Managements ist die langfristige Gewinnmaximierung. Zur Zielerreichung muss es Führungsentscheidungen treffen, die sich auf das ganze Unternehmen auswirken, nicht delegiert werden können bzw. dürfen und einen großen Einfluss auf die Vermögens- oder Ertragslage besitzen. Die Zielerreichung erfolgt über einen Prozess, der die Aufgaben Zielsetzung, Planung, Entscheidung, Realisation und Kontrolle einschließt. ²⁵ Nach den vorliegenden Definitionen übernimmt das Controlling die Aufgabe der Koordination in diesem Zielerreichungsprozess, ohne jedoch bei der Entscheidung und Realisierung mitzuwirken. „Der Controller liefert und betreut die Systeme, Methoden und Informationen zur Wahrnehmung des Controllings. Er steuert also nicht selbst“, ²⁶ sondern das Management setzt Entscheidungen auf Grundlage der vom Controller zur Verfügung gestellten Informationen um. Eine weitere Möglichkeit der Abgrenzung ist das Selbstverständnis. Es orientiert sich beim Controlling eher an der Transparenzverantwortung und Serviceorientierung, während es sich beim Managements auf die Ergebnisverantwortung und Entscheidungsorientierung bezieht. 27

Ziele und die daraus abgeleiteten Aufgaben des Controllings werden in der Literatur unterschiedlich ausgelegt. Während für Horváth Ziel des Controllings die Ergebnisoptimierung ist, stellt es für Küpper die Koordinations- und für Weber die Führungsoptimierung dar. Als generelle Aufgabe des Controllings sieht Horváth die Koordination von Planung und Kontrolle sowie des Informationssystems zur Optimierung des Unternehmensergebnisses. Bei Küpper besteht die Aufgabe in der Koordination des Führungssystems und bei Weber in der Rationalitätssicherung der Führung. ²⁸ Die Controllingaufgaben werden bei Horváth nach dem Ziel, dem Objekt und der Verrichtung ein-

24Horváth, Koordinationsorientierte 2002, S. 59

25 Vgl. Wöhe: Betriebswirtschaftslehre 2002, S. 84 - 86

26 Horváth, Controlling 2001, S. 153

27 Vgl. Strack: Controlling 2001. S. 84

28 Vgl. Horváth: Koordinationsorientierte Ansatz, S. 57

Controlling 6

geordnet (Vgl. Abbildung 2). Auch hier wird sich der Ziel- und Aufgabenfestsetzung von Horváth angeschlossen, da es die greifbarste Beschreibung darstellt. Weiterhin gibt es eine Unterteilung in taktisch-operative Controllingaufgaben, die hauptsächlich die Programmplanung und die Liquiditätsziele betreffen, und strategische Aufgaben, mit denen die Führung beim Erreichen der langfristigen Unternehmensziele unterstützt wird. 29

Aus Sicht der Systemtheorie kann das Controlling als System dargestellt werden. Ein System besteht aus verschiedenen Elementen und ihren Relationen und befindet sich in einer Umwelt, welche wiederum ein System darstellen kann. Systeme ermöglichen durch die ausschnittsweise Betrachtung der Realität eine Komplexitätsreduktion. ³¹ Die Kybernetik (siehe Abbildung 3) beschreibt, wie das Unternehmen als System von außen gelenkt wird. Im sogenannten Regelkreis wird die Regelstrecke (liegt zwischen Input und Output) überwacht. Über die Planung werden Soll-Größen an den Regler, der wiederum auf die Regelstrecke einwirkt, übergeben und mittels der Kontrolle der Ist-Größen ständig überwacht. Abweichungen innerhalb der Toleranz werden direkt durch den Regler korrigiert. Bei außerplanmäßigen Ereignissen oder Störungen wird die Pla-

29Vgl. Steinle: Controlling 2003, S. 23

30 In Anlehnung an Horváth: Controlling 2002, S. 152

31 Vgl. Krieger: Systemtheorie 1996, S. 12 - 14

Controlling 7

nung angepasst. Es gibt zwei verschiedene Möglichkeiten den Regelkreis zu lenken. Bei der vergangenheitsbezogenen Regelung erfolgt ein Soll-Ist-Vergleich durch Aufnahme der Ist-Werte von der Regelstrecke, d.h. es erfolgt nach der Störeinwirkung eine Störungsbeseitigung. Dahingegen erfolgt bei der Steuerung die Störungsabwehr antizipierend mit Hilfe der Aufnahme von Störgrößen in einem Soll-Wird-Vergleich. Durch diese sogenannte Feedforward-Koppelung kann das Controlling zukünftigen Entwicklungen vorgreifen. ³² Bei der Planung werden demnach die Ziele im Unternehmen festgelegt und bei Kontrolle erfolgt eine Abweichungsanalyse, d.h. die Realität wird mit dem Plan verglichen. Mit Hilfe der Steuerung werden Korrekturmaßnahmen durchgeführt. 33

Zur Planung, Kontrolle und Steuerung eines Unternehmens bedarf es eines Informationssystems, um die Soll-, Ist- und Störgrößen zu erfassen und zu ermitteln. Früher übernahm diese Aufgabe die Buchführung. Heutzutage werden die Kostenrechnung, die Investitionsrechnung und externe Informationsquellen ebenfalls einbezogen. Das In-formationssystem umfasst nicht nur Informationen, sondern auch Modelle und Methoden, welche die Controllingaufgaben unterstützen. ³⁴ Zu den weiteren Elementen des

32 Vgl. Strack: Controlling 2001, S. 71 - 74

33 Vgl. Vollmuth: Controlling 1997, S. 11

34 Horváth: Controlling 2002, S. 347 f.

Controlling 8

Informationssystems gehören Kennzahlen. Diese komprimieren die komplexe Unternehmenswelt und -umwelt auf statistische Größen und dienen demnach der Zusammenfassung von mehreren betriebswirtschaftlich relevanten Einzelinformationen. 35

Neben dem Informationssystem ist die Aufbau- und Ablauforganisation für die Betrachtung des Controllings von Interesse. Beide sind in der Praxis in vielen Varianten vorzufinden. Die Einrichtung von spezialisierten Controllerstellen oder Organisationseinheiten ist z. B. abhängig von der Unternehmensgröße. Die Variabilität der Aufbauorganisation führt vom Controlling als Linienaufgabe der einzelnen Organisationseinheiten über spezialisierte Einheiten in den Funktionsbereichen, die ein Bereichscontrolling (z.B. IT-Controlling) übernehmen, bis hin zur Stabstelle des Controllings. ³⁶ Besonders in tiefgegliederten Unternehmensorganisationen existiert für Controller ein Problem der Koordination. In der Praxis wird dieses Problem häufig durch einen disziplinarischen Vorgesetzten für den Bereichs- oder Regionalcontroller in der Linie und einer fachlichen Weisungsbefugnis des zentralen Controllings gelöst. 37

2.2 Methoden und Instrumente

2.2.1 Grundlagen

Interessanterweise werden in vielen Publikationen Controllinginstrumente undmethoden betrachtet, aber nicht definiert. Selbst in Publikationen, die sich ausschließlich mit dem Thema beschäftigen, wird auf eine Definition verzichtet. ³⁸ Nach Horváth sind Controllinginstrumente Hilfsmittel für das Controlling. Mit ihrer Unterstützung werden Informationen erfasst, strukturiert sowie ausgewertet und sie dienen der Gestaltung der Organisation. Zur Aufgabe des systembildenden Controllings gehört es, die richtigen Instrumente zu finden und diese den Aufgaben zuzuweisen. Die Einführung und die Überwachung des operativen Betriebs der Instrumente sind systemkoppelnde Aufgaben des Controllings. ³⁹ Im weiteren Verlauf dieses Kapitels sollen nur Methoden

35 Weber: Controlling 1999, S. 217 f.

36 Horváth: Controlling 2002, S. 830 - 846

37 Weber: Controlling 1999, S. 391

38 Vgl. Vollmuth: Controlling-Instrumente 2003

39 Vgl. Horváth: Controlling 2002, S. 152 u. S. 213

Controlling 9

betrachtet werden, wobei darauf geachtet werden muss, dass die Begriffe „Instrument“ und „Methode“ in der Literatur oft synonym verwendet werden.

In der Literatur werden verschiedene Möglichkeiten der Systematisierung von Controllingmethoden angewendet. Die Controllingmethoden lassen sich analog zu den Controllingaufgaben systematisieren. Es erfolgt eine Unterteilung in operative und strategische sowie in systembildende und systemkoppelnde Methoden. Weiterhin wird nach Infor-mationsversorgungssystem und Planungskontrollsystem als Objekt unterschieden. ⁴⁰ In der folgenden überblicksartigen Darstellung der Controllingmethoden geschieht die Kategorisierung mit Hilfe dieser Unterteilung. In der Systematisierung nach dem Objekt soll nach Planungs-, Kontroll- und Steuerungsinstrumenten unterschieden werden. Eine Methode kann jedoch, je nach Verwendungszweck, auch einer andere Kategorie einge-ordnet werden kann.

2.2.2 Planung

Unter Planung versteht man eine handlungsbezogene Willensbildung, die auf Reflexion aufbaut. Ergebnis der Planung ist ein Plan, welcher der Willensdurchsetzung und Koordination im Unternehmen dient. ⁴¹ Die Planung erfolgt immer zukunftsbezogen und dient der „Erfolgssicherung, Risikoerkenntnis und -reduzierung, Flexibilitätserhöhung, Komplexitätsreduktion und schafft Synergieeffekte“. ⁴² Planungsinstrumente dienen der Gewinnung und Bearbeitung von Informationen, um informative Aussagen aufzustellen, umzuformen und zu prüfen. ⁴³ Die Planung lässt sich in verschiedene Phasen einteilen. Sie startet mit der Problemerkennung und -analyse. Darauf aufbauend erfolgt die Ziel-formulierung und Alternativenbildung. Abschließende Planungsphasen sind die Prognose und die Bewertung. ⁴⁴ Dem Controller fallen dabei die Aufgaben der Unterstützung, der Entstehungskontrolle und des Managements der Planung zu. Zu letzterem gehört die Planungssystemgestaltung, Unterstützung der Planenden mit Instrumenten und Methoden sowie die Übernahme von Teilprozessen. ⁴⁵ Um die Aufgaben des Managements in

40 Vgl. Horváth: Controlling 2002, S. 152

41 Vgl. Horváth: Controlling 2002, S. 170 f.

42 Horváth: Controlling 2002, S. 171

43 Vgl. Horváth: Controlling 2002, S. 213

44 Vgl. Hess: Netzwerkcontrolling 2002, S. 53

45 Vgl. Weber: Controlling 2002, S. 236 - 243

Controlling 10

der Planung abzugrenzen, unterscheidet Horváth zwischen Planeraufgaben und Planungsmanagementaufgaben. Letztere sind Aufgaben des Controllings. ⁴⁶ Das Ergebnis der Planungsphase ist der Plan. Dieser Plan kann folgende Bestandteile enthalten: Ziele, Prämissen, Probleme, Maßnahmen, Ressourcen, Termine, Träger und Ergebnisse. 47

In der Literatur finden sich vielfältige Möglichkeiten der Systematisierung von Planungsinstrumenten bzw. -methoden. Eine sinnvolle Einteilung differenziert die Methoden in strategische Planung, strategisches Kostenmanagement, Budgetierung und die Projektplanung. Zu der strategischen Planung gehören so bekannte Instrumente, wie die Portfolio- oder Nutzwertanalyse. Die Budgetierung erfolgt traditionell jährlich und es werden die verschiedenen Sach- und Formalziele festgelegt. Dabei gibt es verschiedene Möglichkeiten und Verfahren der Budgetierung. ⁴⁸ Auf eine nähere Beschreibung der Instrumente und Methoden sei hier nicht eingegangen, sondern auf die einschlägige Literatur hingewiesen. 49

2.2.3 Kontrolle

Kontrolle bedeutet, um auf den Regelkreis der Kybernetik zurück zu kommen, der Abgleich von Soll und Ist auf der Regelstrecke. Präzisierend auf das Controlling kann man sagen, dass „die Rückkopplung der Planungsrealisation über die Kontrollen zu den Planungszielen“ ⁵⁰ die Zielausrichtung des Unternehmens sichert. So wird Kontrolle im Konsens auch meist in der Controllingliteratur verwendet. Häufig werden Planung und Kontrolle im Kontext des Controllings als Einheit betrachtet. ⁵¹ Dies ist aber nicht zwingendermaßen so, da nicht immer der Ist-Zustand mit dem Soll-Zustand zu vergleichen ist. Neben dem Soll/Ist-Vergleichs gibt es den Soll/Wird- und den Ist/Ist-Vergleich. Eine Kontrolle im Unternehmen ist in den meisten Fällen ohne eine vorhergehende Planung nicht sinnvoll. Neben dem Vergleich beinhaltet die Kontrolle auch oft eine weitergehende Beurteilung der Abweichungsergebnisse. Daher dient die Kontrolle auch dem Zweck der Dokumentation und des Erkenntnisgewinns im Unternehmen. So werden

46 Horváth: Controlling 2002, S. 210

47 Vgl. Horváth: Controlling 2002, S. 174

48 Vgl. Weber: Controlling 2002, S. 371 - 378

49 Vgl. zum Beispiel Vollmuth: Controlling-Instrumente 2003

50 Horváth: Controlling 2002, S. 170

51 Vgl. Horváth: Controlling 2002, S. 169

Controlling 11

Informationen für künftige Entscheidungen gewonnen. Mit der Kontrolle werden nicht nur der Planfortschritt, sondern auch die Planungsprämissen und Realisierung gemessen und bewertet. Dabei werden sowohl Verhalten und Verfahren als auch Teil- und Endergebnisse einbezogen. 52

In der Literatur werden weniger Kontroll- als Planungsmethoden beschrieben, so dass diese hier explizit aufgeführt werden können. Bei der Abweichungsanalyse wird überprüft, inwieweit der zu prüfende Wert vom Normwert abweicht. Da Kontrollmethoden umfangreich sein können, beschränkt man sich in der Praxis teilweise auf Stichprobenanalysen. ⁵³ Mit der Schwachstellenanalyse wird versucht qualitative Mängel aufzudecken. In der Praxis sind hauptsächlich Kontrollmethoden im operativen Bereich anzutreffen. Eine Kontrolle strategischer Pläne birgt besondere Schwierigkeiten und wird deswegen selten durchgeführt. 54

Dies ist teilweise problematisch, da die Kontrolle eine Basis für spätere Anpassungs-und Steuerungsmaßnahmen bilden soll. ⁵⁵ Außerdem sollen Mitarbeiter durch Kontrollen zu plangemäßem Handeln angehalten werden. In gewisser Weise sind Planung und Kontrolle ein wichtiger Teil der Steuerung.

2.2.4 Steuerung

Steuerung ist eine Feedforward-Koppelung mit zukunftsbezogener Ausrichtung. Sie dient dazu, eine Störung bereits vor der Einwirkung auf das System zu beseitigen. Dazu werden z. B. Früherkennungsindikatoren erfasst und mögliche Auswirkungen auf das Unternehmen prognostiziert. ⁵⁶ Gerade bei der Steuerung gibt es Überschneidungen zur Planung und zur Kontrolle. Meistens wird die Steuerung dem Informationssystem zuge-ordnet. Kennzahlen- ⁵⁷ und Verrechnungspreissysteme gehören zu den Informationssystemen, die hauptsächlich Steuerungscharakter besitzen. 58

Kennzahlensysteme gelten dann als Steuerungsmethoden, wenn die Kennzahlen als Zie- 52Vgl. Küpper: Controlling 2001, S. 169 - 176

53 Vgl. Weber: Controlling 2002, S. 351

54 Vgl. Horváth: Controlling 2002, S. 258

55 Küpper: Controlling 2001, S. 114

56 Vgl. Strack: Controlling 2001, S. 73 f.

57 Vgl. Küpper: Controlling 2001, S. 347

Controlling 12

le benutzt werden. ⁵⁹ Es werden darin aus kaufmännischen und technischen Systemen Daten aggregiert und zueinander in Beziehung gesetzt. Dadurch soll eine übersichtliche Darstellung der komplexen Realität erfolgen, die sich normalerweise nur durch viele Einzelinformationen abbilden lässt. Man kann zwischen erfolgszielorientierten und wertorientierten Kennzahlen unterscheiden. Eine weitere Methode, die mit Kennzahlen arbeitet, ist die Balanced Scorecard, bei der strategische Ziele mit Messgrößen in vier Perspektiven (Finanzen, Kunden, Prozesse und Potentiale) verglichen und in Relation gebracht werden. ⁶⁰ Bei Verrechnungspreissystemen werden innerbetriebliche Leistungsverflechtungen auf monetärer Ebene abgebildet, d. h. für Leistungen werden Preise definiert und dem unternehmensinternen Leistungsempfänger in Rechnung gestellt. 61

2.3 Entwicklungsstand

Als Controllingschwerpunkte in der Praxis zeigen sich heutzutage das Berichtswesen, die Planung bzw. Budgetierung und die Durchführung von Abweichungsanalysen. ⁶² Im internationalen Vergleich zeigt sich, dass US-amerikanische und französische Controller eine starke Finanzorientierung besitzen. Das Aufgabengebiet des Controllers in Deutschland ist dagegen mit seinem Bezug auf die Koordination des Planungs-, Kontroll- und Informationssystems am vielfältigsten und der Controller ist meist hoch in der Unternehmenshierarchie eingeordnet. 63

Die weitere Entwicklung des Controllings ist unter anderem geprägt vom Wertorientierten Controlling und vom Beyond Budgeting. Bei ersterem wird die Unternehmenssteuerung mehr auf die Eigentümer ausgerichtet, d.h. es wird auf eine Steigerung des Marktwertes des Eigenkapitals abgezielt. ⁶⁴ Ein bekannter Begriff in diesem Zusammenhang ist der Shareholder Value. Hinter dem Ansatz des Beyond Budgetings verbirgt sich eine Abkehr vom traditionellen Prozess der Budgetierung, da dieser von vielen Entscheidungsträgern und Mitarbeitern im Unternehmen als zu unflexibel und ineffizient emp-

58Vgl. Küpper: Controlling 2001, S. 378

59 Vgl. Küpper: Controlling 2001, S. 347

60 Vgl. Weber: Controlling 2002, S. 185 - 205

61 Vgl. Küpper: Controlling 2001, S. 378

62 Vgl. Weber: Controlling 2002, S. 11

63 Vgl. Weber: Controlling 2002, S. 17

64 Vgl. Weber: Controlling 2002, S. 441

Unternehmensnetzwerke 13

funden wird. Damit einhergehend ist eine weitere Dezentralisierung der Entscheidungen. ⁶⁵ Dazu passt auch der Vorschlag, dass Manager und Mitarbeiter Controllingaufgaben im Sinne eines Selbstcontrollings verstärkt übernehmen. Das Controlling bietet im Sinne eines Beraters demnach eine Methodenunterstützung und gibt Rahmenrichtlinien für die Systemgestaltung und den Aufbau einer Informationsbasis vor. Dabei ist die richtige Balance zwischen Fremd- und Selbstcontrolling zu finden. ⁶⁶ Das Selbstcontrolling findet sich auch in einer weiteren Entwicklungstendenz, dem Controlling von dezentralen Organisationen und Unternehmensnetzwerken, wieder. 67

3 Unternehmensnetzwerke

3.1 Formen und Typologien

Nach Wöhe ist ein Unternehmensnetzwerk der Organisationsform Kooperation zuzurechnen. Dabei handelt es sich um eine freiwillige Zusammenarbeit mindestens zweier rechtlich und in den nicht betroffenen Teilbereichen wirtschaftlich unabhängiger Unternehmen zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit. ⁶⁸ Es werden hier nur zwischenbetriebliche Kooperationen betrachtet, die sich von anderen Kooperationen durch die fehlende Weisungsbefugnis der verschiedenen Partner abgrenzen. Die wirtschaftliche Unabhängigkeit der einzelnen Unternehmen wird innerhalb der Kooperationsfelder jedoch aufgegeben. ⁶⁹ Abzugrenzen von der Kooperation ist die Konzentration. Bei dieser schließen sich Unternehmen zusammen und geben ihre rechtliche Selbstständigkeit auf. Es entsteht eine Unterordnung der Unternehmen unter eine gemeinsame Leitung. 70

Eine vielzitierte Definition von Unternehmensnetzwerken stammt von Sydow: „Ein Unternehmensnetzwerk stellt eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende Organisationsform ökonomischer Aktivitäten dar, die sich durch komplexreziproke, eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbstständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen Unternehmungen

65 Vgl. Fraser; Hope: Beyond Budgeting 2003, S. 3 - 5

66 Vgl. Horváth: Controlling 2002, S. 867 - 870

67 Vgl. Lange; Schaefer: Controllingforschung 2003, S. 402 - 404

68 Vgl. Wöhe: Betriebswirtschaftslehre 2002, S. 303

69 Vgl. Wohlgemuth: Kooperationen 2002, S. 12 - 14

70 Vgl. Wöhe: Betriebswirtschaftslehre 2002, S. 303