II

Inhaltsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis   IV

Abk  ürzungsverzeichnis  V

1.  Einleitung  1

2.  Theoretische Grundlagen  3

2.1  Definition von Dienstleistung  3

2.2  Vergütung  4

2.2.1  Fixe Vergütung  5

2.2.2  Variable Vergütung  6

2.3  Management by Objectives  9

2.4  Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst  12

2.5  Zusammenfassung  15

3.  Variable Vergütung  16

3.1  Ausgangssituation  16

3.2  Leistungsorientierte Vergütung  18

3.2.1  Bedeutung von Zielvereinbarungen  19

3.2.2  Zielvereinbarungen  21

3.2.3  Zielüberprüfung und Zielbewertung  23

3.2.4  Beurteilungsgespräch  25

3.3  Erfolgsorientierte Vergütung  27

3.3.1  Ziel- und Messgrößen  27

3.3.2  Verknüpfung der Zielerreichung mit variabler Vergütung  29

3.4  Expertengespräch  30

3.5  Zusammenfassung  32

III

4. Erfolgs- und leistungsorientierte Vergütung in der Praxis 33 4.1 Möglichkeiten 33 4.2 Grenzen 35

4.3 Konzept zur Implementierung variabler Vergütung exemplarisch dargestellt an der Messe Stuttgart 37

5. Resümee 42

Anhangverzeichnis 44

Quellenverzeichnis 48

IV

Darstellungsverzeichnis   

Abb.  1: Arten der Erfolgsbeteiligung  

Abb.  2: Entgelttabelle TVöD/ VKA  

Abb.  3: Balanced Scorecard  

Abb.  4: Ziel- und Messgrößen abgeleitet aus der BSC  

Abb.  5: Ermittlung der Leistungszulage  

Abb  6: Organigramm der Messe Stuttgart  

V

Abkürzungsverzeichnis

BAT Bundes-Angestelltentarifvertrag

BAT-O Bundes-Angestelltentarifvertrag in der für die neuen Bundesländer geltenden Fassung

BMT-G Bundesmanteltarifvertrag für Arbeiter gemeindlicher Verwaltungen und Betriebe

BSC Balanced Scorecard

TVöD Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst

ver.di Vereinigte Dienstleistungsgewerkschaft

VKA Vereinigung der kommunalen Arbeitgeberverbände

1. Einleitung

In Deutschland ist mittlerweile die Mehrzahl der Erwerbstätigen im Dienstleistungsbereich beschäftigt. Durch die zunehmende Entfernung vom produzierenden Sektor ist das Ergebnis der Arbeit oft physisch nicht mehr sichtbar und deswegen häufig auch nur schwer bewert- und vergleichbar geworden. Es gilt daher Möglichkeiten zu finden, Leistung und Arbeitsergebnisse wieder objektiv bewertbar zu machen. Dadurch können angestrebte Ergebnisse überhaupt vorab als Ziele definiert und dem Mitarbeiter bekannt gemacht werden. Dies ist der einzige Weg, wie Mitarbeiter sich ganz auf die Verwirklichung dieser Ziele konzentrieren und im nächsten Schritt auch für die Zielerreichung belohnt werden können.

Eine Möglichkeit, dies zu bewerkstelligen, ist die Einführung eines variablen Vergütungssystems auf Basis von individuellen Zielvereinbarungen. In Deutschland ist erfolgs- und leistungsorientierte Vergütung bis jetzt wenig verbreitet und hauptsächlich aus der industriellen Fertigung bekannt, wo vielfach ein Akkordlohn in Abhängigkeit von der produzierten Stückzahl pro Zeiteinheit gezahlt wird.

Eine Studie der Hewitt Associates GmbH aus dem Jahr 2005 zeigt jedoch, dass durch leistungsorientierte Vergütung ein deutliches Wirtschaftswachstum möglich ist. Bei der Befragung von 111 US-Konzernen wurde erkennbar, dass die Unternehmen, die zweistellige Wachstumsraten vorweisen können, vermehrt auf ein erfolgsorientiertes Vergütungssystem setzen und zwar hierarchieübergreifend auf allen Ebenen. 2

Am 1. Oktober 2005 hat der neue Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst (TVöD), den seit 1961 geltenden Bundesangestellten Tarifvertrag (BAT) bzw. den Bundesmanteltarifvertrag Gewerbliche (BMT-G) abgelöst. Der TVöD sieht nun unter anderem einen variablen Vergütungsbestandteil vor. Die Höhe dieses variablen Bestandteils orientiert sich an der Steigerung der Arbeitsqualität und des wirtschaftlichen Erfolges. Ab 2007 soll diese leis-tungsorientierte Bezahlung mit einem Prozent des Monatsentgeltes eingeführt werden und nach und nach auf acht Prozent der Entgeltsumme erhöht werden. Deswegen muss nun entschieden werden, auf welche Art und Weise sich dieser variable Vergütungs-

¹ Zit.nach Bohlen, [Beurteilen und Fördern, 2004], S. 121.

² Vgl. Bischoff, [Hewitt Studie, 2005], www.hewitt.com.

2

bestandteil am besten bemessen lässt und welche Chancen und Risiken eine leistungs-und erfolgsorientierte Entlohnung mit sich bringt.

Mit dieser Entscheidung wird sich die vorliegende Arbeit auseinandersetzen. Dabei werden zuerst die theoretischen Grundlagen zu diesem Thema gelegt. Unter Punkt 2 werden Begriffe wie Dienstleistung, fixe und variable Vergütung und Management by Objectives als grundlegender Führungsstil für ein zielorientiertes Vergütungssystem definiert und abgegrenzt. Außerdem wird ein für diese Arbeit relevanter Teil des neuen Tarifvertrags für den öffentlichen Dienst vorgestellt.

Im folgenden Kapitel wird ausführlich auf erfolgs- und leistungsorientierte Vergütung sowie auf die Bedeutung, die Zielvereinbarungen in diesem Zusammenhang haben, eingegangen. Untermauert wird dies dann durch ein Expertengespräch zum Thema variable Vergütung.

Darauf aufbauend werden im Punkt 4 die Möglichkeiten und Grenzen von erfolgs- und leistungsorientierter Vergütung in der Praxis aufgezeigt und abschließend ein Konzept zur Einführung variabler Vergütung entwickelt, exemplarisch dargestellt an der Stuttgarter Messe- und Kongressgesellschaft mbH, die als Tochter der Stadt Stuttgart und des Lan- des Baden-Württemberg ebenfalls den TVöD anwendet.

3

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Definition von Dienstleistung

Dienstleistungen stellen neben dem Primären und dem Sekundären Sektor (Landwirtschaft und Industrie) den Tertiären Sektor, der von J. Fourastié und C. Clark Mitte der fünfziger Jahre entwickelten 3-Sektoren-Theorie, dar. 3

In den letzten 40 Jahren hat die Bedeutung von Dienstleistungen extrem zugenommen, so dass mittlerweile fast zwei Drittel aller Erwerbstätigen in Deutschland im Dienstleis-tungssektor beschäftigt sind. 4

Unter Dienstleistungen versteht man Güter, die anders als Sachleistungen nicht materieller, sondern immaterieller Art sind und in den meisten Fällen nach individuellem Wunsch erstellt werden. Dienstleistungen basieren zu einem Großteil auf Wissen und zeichnen sich durch eine hohe Personendominanz aus. 5

Der Dienstleistungsanbieter (interner Faktor) zeigt seine Leistungsfähigkeit und die Bereitschaft, eine Dienstleistung zu erbringen. Der eigentliche Dienstleistungsprozess kombiniert dann die internen Faktoren mit den externen Faktoren (diese liegen außerhalb des Einflussbereiches des Dienstleisters) mit dem Ziel, an den externen Faktoren (dem Dienstleistungsnachfrager und/ oder dessen Gütern) eine nutzenstiftende Wirkung zu erzielen. Die Erbringung der Dienstleistung und deren Inanspruchnahme fallen zeitlich zusammen. Klassische Beispiele hierfür sind ein Friseurbesuch oder eine Kfz-Reparatur. ⁶ Die besonderen Merkmale einer Dienstleistung sind eben diese Integration des externen Faktors, sowie die „Immaterialität des Leistungsergebnisses“ ⁷ . Dies hat zur Folge, dass Dienstleistungen weder lager- noch transportfähig sind. Die Kapazitäten müssen also flexibel mit der Nachfrage koordiniert werden können. 8

Dienstleistungsunternehmen sind im Regelfall sehr personalintensiv. Der Faktor Arbeit macht bei Dienstleistungen den größten Anteil an der Wertschöpfungskette aus, da jede Dienstleistung auf bestimmten menschlichen Leistungsfähigkeiten (geistige und/ oder körperliche Fähigkeiten) basiert. ⁹ Aus diesem Grund müssen Dienstleistungsunternehmen dafür sorgen, dass das wertvolle, im Unternehmen gebundene Human Kapital optimal

³ Vgl. Kleinaltenkamp, [Dienstleistung, 2001], S. 30.

⁴ 1963 waren 38,9% der Erwerbstätigen im Dienstleistungsbereich beschäftigt, 2003 waren es

bereits 66,4%. Vgl. Statistisches Bundesamt, [Erwerbstätige, 2005], www.destatis.de.

⁵ Vgl. Schneck, [BWL-Lexikon, 2005], S. 246.

⁶ Vgl. Meffert/ Bruhn, [Dienstleistungsmarketing, 2003], S. 27 ff.

⁷ Meffert/ Bruhn, [Dienstleistungsmarketing, 2003], S. 60.

⁸ Vgl. Meffert/ Bruhn, [Dienstleistungsmarketing, 2003], S. 60.

⁹ Vgl. Meffert/ Bruhn, [Dienstleistungsmarketing, 2003], S. 61.

4

genutzt wird. Eine Ressourcenverschwendung in diesem Bereich könnte verheerende Folgen haben, da der von den Mitarbeitern erbrachte Input in direkter Beziehung zu dem erzielten Output steht und in vielen Bereichen sogar den entscheidensten Profit Impact darstellt.

Ein modernes Dienstleistungsunternehmen muss deshalb Arbeitsbedingungen schaffen, bei denen die Mitarbeiter zufrieden sind. Um Unzufriedenheit zu vermeiden, muss auch ein Vergütungssystem bestehen, das von den Mitarbeitern als gerecht empfunden und akzeptiert wird. 10

2.2 Vergütung

Unter Vergütung versteht man „die materiellen Leistungen des Arbeitgebers, die ein Mitarbeiter vertraglich oder aufgrund einer autonomen Entscheidung des Arbeitgebers für seine Tätigkeit und Leistung in der Gegenwart oder Zukunft, laufend oder einmalig erhält“ ¹¹ . Der Begriff Vergütung ist auch unter vielerlei anderen Begriffen wie Entgelt, Einkommen, Bezüge oder materielle Leistungen bekannt. ¹² Bei einem Angestellten wird die Vergütung als Gehalt bezeichnet und jeden Monat unabhängig von der Anzahl der Arbeitstage in selber Höhe ausgezahlt. Bei einem Arbeiter spricht man dagegen von Lohn, dessen Höhe von den tatsächlich geleisteten Arbeitsstunden abhängt. ¹³ Diese Unterscheidung verliert in der Praxis jedoch immer mehr an Bedeutung, da durch neue Produktionstechnologien auch Arbeiter vermehrt geistige Arbeiten - ursprünglich ein Charakteristikum für die Arbeit eines Angestellten - und nicht mehr nur körperliche ausüben. ¹⁴ Es wird daher zur Vereinfachung im Folgenden nur noch von Gehalt oder ganz allgemein von Arbeitsentgelt beziehungsweise Entgelt gesprochen.

Die Höhe eines Arbeitsentgelts setzt sich aus dem Grundentgelt und der Leistungszulage zusammen. Das Grundentgelt bewertet unabhängig vom Mitarbeiter die Anforderungen und Aufgaben, die eine Stelle mit sich bringt. Diese sind in den meisten Fällen in der entsprechenden Stellenbeschreibung definiert. Die Leistungszulage ergibt sich aus der persönlichen Bewertung des Mitarbeiters und dient dazu, individuelle Leistungsunterschiede auszugleichen. Dabei werden Faktoren wie der „berufliche Hintergrund, die Betriebszuge-

¹⁰ Vgl.Femppel/ Zander, [Leistungsorientierte Vergütung, 2000], S. 23 ff.

¹¹ Femppel/ Zander, [Leistungsorientierte Vergütung, 2000], S. 29.

¹² Vgl. Femppel/ Zander, [Leistungsorientierte Vergütung, 2000], S. 29.

¹³ Vgl. Gutmann/ Klose, [Vergütung, 2005], S. 6.

¹⁴ Vgl. Oechsler, [Personal und Arbeit, 2000], S. 484.

5

hörigkeit, die persönliche Erfahrung und sporadische Sonderaufgaben“ ¹⁵ , beispielsweise Vertretungsaufgaben, des jeweiligen Mitarbeiters berücksichtigt. 16

Im Folgenden wird auf den Unterschied von fixer Vergütung, die dem Arbeitnehmer vertraglich fest zugesichert wird, und variabler Vergütung, die nur ausgezahlt wird, wenn bestimmte vorab definierte Ziele und/ oder Erfolge erreicht werden, eingegangen. 17

2.2.1 Fixe Vergütung

Unter der fixen Vergütung versteht man traditionell die Grundvergütung, die ein Arbeitnehmer dafür bekommt, dass er dem Arbeitgeber seine Arbeitskraft (psychisch und/ oder physisch) für eine bestimmte Zeit (Arbeitszeit) zur Verfügung stellt. ¹⁸ Es wird dabei im Prinzip nicht die tatsächlich erbrachte Arbeitsleistung honoriert, sondern lediglich die mit der Stelle verbundenen Anforderungen und die Dauer der Arbeitszeit, losgelöst von den Fähigkeiten und Qualifikationen des einzelnen Mitarbeiters. Man geht jedoch davon aus, dass der Arbeitnehmer während seiner Anwesenheit im Unternehmen eine angemessene, durchschnittliche Normalleistung erbringt, deren Höhe in der Praxis vom Arbeitgeber festgelegt wird. Da das individuelle Leistungsvermögen aber bei jedem Menschen stark unterschiedlich ist, beispielsweise hängt es vom Alter und von der Tageszeit ab, ist es sehr schwierig, die Normalleistung einheitlich zu definieren. ¹⁹ Diese Form der Vergütung wird Zeitlohn genannt, da eben in erster Linie die Dauer der Arbeitszeit vergütet wird. Der Zeitlohn gilt als die am weitesten verbreitete Lohnform, da er relativ einfach zu berechnen ist. ²⁰ Außerdem sichert er den Mitarbeitern ein bestimmtes Einkommen zu und setzt sie nicht zu stark unter Leistungsdruck. ²¹ Beim Zeitlohn ist es jedoch problematisch zu kontrollieren, ob ein Arbeitnehmer den Anforderungen seiner Stelle wirklich gerecht wird und sein Leistungspotenzial voll ausschöpft, ob er nur seine vorgegebene Arbeitszeit absitzt oder ob er womöglich mit seiner Arbeit überfordert ist. ²² Um den Nachteilen des Zeitlohns entgegenzuwirken, fließen bei neueren Entlohnungssystemen häufig die unternehmensrelevanten Qualifikationen eines Mitarbeiters in die Entgeltfindung mit ein, um so einen höheren Weiterbildungsanreiz zu schaffen und die vor-

¹⁵ Birneis/Jung, [Grund- und Leistungsentgelt, 2006], S. 19.

¹⁶ Vgl. Oechsler, [Personal und Arbeit, 2000], S. 433 f.

¹⁷ Vgl. Gutmann/ Klose, [Vergütung, 2005], S. 6.

¹⁸ Vgl. Ehlscheid/ Meine/ Vogt, [Entlohnungsgrundsätze, 2001], S. 216.

¹⁹ Vgl. Oechsler, [Personal und Arbeit, 2000], S. 485;

vgl. dazu auch Ehlscheid/ Meine/ Vogt, [Entlohnungsgrundsätze, 2001], S. 216 f.

²⁰ Vgl. Oechsler, [Personal und Arbeit, 2000], S. 486.

²¹ Vgl. Femppel/ Zander, [Leistungsorientierte Vergütung, 2000], S. 35.

²² In Anlehnung an Oechsler, [Personal und Arbeit, 2000], S. 485 f.

6

handenen Qualifikationen gemäß der Potenziale des Mitarbeiters permanent auszubauen. Daher wird diese Lohnart auch als Potenziallohn bezeichnet. 23

Die Grundvergütung wird im Arbeitsvertrag festgehalten, wobei nicht gegen übergeordnete Regelungen wie internationale Konventionen (beispielsweise Diskriminierungsverbote der International Labour Organization) und gesetzliche Regelungen (beispielsweise das Grundgesetz und das Betriebsverfassungsgesetz) verstoßen werden darf. Tarifvertragliche und im Falle von Öffnungsklauseln im Tarifvertrag (§ 4 Abs. 3 Tarifvertragsgesetz) auch betriebliche Regelungen bilden in den meisten Fällen die Grundlage der Entgeltregelungen im Arbeitsvertrag. 24

Zu der fixen Vergütung zählen neben der Grundvergütung auch einmalige fixe Sonderzahlungen und freiwillige Zulagen. Freiwillige Zulagen sind ein einzelvertraglich und individuell geregeltes Gestaltungselement, das es dem Arbeitgeber erlaubt, trotz einer Tarifbindung auf die aktuelle Angebots- und Nachfragesituation auf dem Arbeitsmarkt zu reagieren. ²⁵ Unter einmaligen fixen Sonderzahlungen versteht man tariflich festgelegte Weihnachts- und Urlaubsgelder oder ein dreizehntes Monatsgehalt. Diese Zahlungen finden zwar gewöhnlich nur einmal jährlich statt, sind aber in der Regel in ihrer Höhe abhängig von der Grundvergütung. 26

2.2.2 Variable Vergütung

Die Grundvergütung wird in immer mehr Unternehmen durch einen variablen Vergütungsanteil ergänzt. Die Besonderheit dieser variablen Vergütungsbestandteile ist, dass sie nur „dann ausgezahlt werden, wenn bestimmte, in der Regel zuvor definierte Ziele oder Erfolge, erreicht worden sind“ ²⁷ . Es wird also, anders als beim Zeitlohn, nicht die Anwesenheitszeit vergütet, sondern die während der Arbeitszeit erbrachte Leistung. Deswegen werden die verschiedenen Arten der variablen Vergütung auch unter den Begriffen Leistungslohn/-entgelt oder pay for performance zusammengefasst. 28

Der variablen Vergütung wird eine größere Anreizwirkung nachgesagt als der fixen Vergütung, da ihre Höhe nicht vertraglich zugesichert ist, sondern vom Mitarbeiter selbst direkt beeinflusst werden kann. So wird er dazu animiert, eine höhere/ bessere Leistung zu er- ²³ Vgl.Oechsler, [Personal und Arbeit, 2000], S. 486.

²⁴ Vgl. hierzu vertiefend Oechsler, [Personal und Arbeit, 2000], S. 511 ff.

²⁵ Vgl. Femppel/ Zander, [Leistungsorientierte Vergütung, 2000], S. 31.

²⁶ Vgl. Femppel/ Zander, [Leistungsorientierte Vergütung, 2000], S. 32.

²⁷ Haussmann, [Variable Vergütung, 2004], S. 91.

²⁸ Vgl. Danielsen, [Leistungsbezogene Entgeltsysteme, 2003], S. 51.

7

bringen. Damit variable Vergütungsbestandteile auch tatsächlich als Anreiz zu einer Leistungssteigerung wirken können, darf der Anteil der variablen Vergütung an der Gesamtvergütung nicht zu gering sein. 29

Variable Vergütung bietet die Möglichkeit, seine Mitarbeiter leistungsgerecht zu entlohnen, sprich dem Mitarbeiter, der mehr leistet, ein höheres Gehalt zu zahlen und somit leistungsstarke Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden. Mit Hilfe der variablen Vergütung können in wirtschaftlich schlechten Zeiten die Personalkosten reduziert werden, ohne dass es zu Entlassungen kommen muss. Dadurch bleibt das Human Kapital erhalten und in wirtschaftlich guten Zeiten entstehen keine Rekrutierungs- und Einarbeitungskosten. ³⁰ Das Leistungsentgelt dient aus Sicht der Arbeitgeber auch immer mehr dazu, mit Hilfe von Zielsetzungen die Mitarbeiter in eine bestimmte Richtung zu lenken und weniger, wie es dem Mitarbeiter vielleicht erscheinen mag, als reines Belohnungsinstrument. 31

Der Schwerpunkt dieser Arbeit wird auf die kurzfristig orientierte, erfolgs- und leistungsabhängige Vergütung gelegt. Prinzipiell kann man jedoch zwischen kurzfristig orientierter variabler Vergütung (Short-Term-Incentives) und langfristig orientierter variabler Vergütung (Long-Term-Incentives) unterscheiden und je nach Art der Beteiligung zwischen Erfolgs-und Kapitalbeteiligungen.

Kurzfristig orientierte variable Vergütung wird zumeist auf Jahresbasis als variabler Vergü-tungsbestandteil ausgezahlt, dessen Höhe vom Zielerreichungsgrad der vorab definierten Ziele abhängt. Bei diesen Zielen kann es sich sowohl um Unternehmens- als auch um Individualziele handeln. Wichtig ist allerdings, dass die Ziele auch wirklich vom Mitarbeiter aktiv beeinflusst werden können. Daher wird man bei Führungskräften den Schwerpunkt eher auf Unternehmensziele legen, bei den übrigen Mitarbeitern dagegen vermehrt auf Individual- oder Teamziele. Außerdem sollte die Höhe des prozentualen Anteils der variablen Vergütung am Gesamtentgelt abhängig von der Hierarchieebene variiert werden. Unverzichtbar ist es bei dieser Art der variablen Vergütung, transparente und individuelle Zielvereinbarungs- und Beurteilungsgespräche mit den Mitarbeitern zu führen. ³² Ein langfristig orientiertes variables Vergütungssystem zielt darauf ab, die verschiedenen Interessen der Mitarbeiter und Führungskräfte an die Unternehmensinteressen anzupassen. Dadurch sollen sich diese besser mit dem Unternehmen identifizieren können und somit stärker an das Unternehmen gebunden werden. Die Mitarbeiter erhalten Belegschaftsaktien oder auf Führungsebene auch Aktienoptionen, um so bei einem langfris-

²⁹ Vgl.Gutmann/ Klose, [Vergütung, 2005], S. 27 ff.

³⁰ Vgl. Gutmann/ Klose, [Vergütung, 2005], S. 28 f.

³¹ Vgl. o.V., [Variable Vergütung, 2005], www.faz.net.

³² Vgl. Haussmann, [Variable Vergütung, 2004], S. 94 f;

ebenso Gutmann/ Klose, [Vergütung, 2005], S. 31.