PIMS - Projekt: Schlussfolgerungen für die strategische Ausrichtung

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INHALTSVERZEICHNIS

INHALTSVERZEICHNIS   II

  ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS  III

  ABBILDUNGSVERZEICHNIS  IV

1  EINLEITUNG  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Gang der Untersuchung  2

2  BETRACHTUNG STRATEGISCHER ZIELE  3

2.1  Die Variable ROI  3

2.2  Die Existenz von Marktgesetzen  3

3  DAS PIMS-PROJEKT  4

3.1  Historie der PIMS - Datenbank  4

3.2  Aufbau und Datenerhebung der PIMS - Datenbank  5

3.3  PIMS - Modelle  8

4  DAS PIMS - PROJEKT UND DESSEN SCHLUSSFOLGERUNGEN FÜR  

  DIE STRATEGISCHE AUSRICHTUNG  10

4.1  Marktanteil und Erfolg  10

4.2  Vertikale Integration und Erfolg  13

4.3  Investmentintensität und Erfolg  14

4.4  Qualität und Erfolg  16

5  FAZIT  19

  LITERATRURVERZEICHNIS  21

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ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

a.a.O. am angegebenen Ort Aufl. Auflage bzw. beziehungsweise GE General Eletric Kap. Kapitel MA Massachusetts PAR typisch PIMS Profit Impact of Market Strategy ROI Return on Investment ROLA Report On Look Alikes ROS Return on Sales S. Seite SGE Strategische Geschäftseinheit (en) sog. so genannt SPI Strategic Planing Institute St. Sankt u.a. unter anderen USA United States of America usw. und so weiter Vgl. Vergleiche z.B. Zum Beispiel

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  ABBILDUNGSVERZEICHNIS  

  Abb. 1 : Erfolgsfaktoren  6

  Abb. 2 : PIMS - Datenbank  7

  Abb. 3 Beziehungszusammenhang zwischen absoluten Marktanteil und ROI  10

  Abb. 4 Beziehungszusammenhang zwischen relativen Marktanteil und ROI  12

  Abb. 5 Beziehungszusammenhang vertikaler Integration, Investmentintensität,  

  Marktanteil und ROI  14

  Abb. 6 Beziehungszusammenhang zwischen Investmentintensität und ROI/ROS  16

  Abb. 7 Hohe Positive Korrelation von Qualität und Rendite  17

  Abb. 8 Beziehungszusammenhang zwischen Relativen Marktanteil und relativer  

  Produktqualität  18

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1 Einleitung

1.1 Problemstellung

In den letzten Jahren hat strategischen Denken im Unternehmen deutlich an Bedeutung gewonnen. Die Unternehmensführung muss die rasch auftretenden Veränderungen in der technischen, ökonomischen und sozialen Umwelt und den daraus neu gestellten Problemen und Situationen bewältigen können und Strategien für die Schaffung, die langfristige Sicherung und Nutzung von Erfolgspotentialen durchführen ¹ . Nur wenn Chancen und Bedrohungen frühzeitig identifiziert werden, können Unternehmen nachhaltig gesichert werden und Handlungsspielräume erhalten bleiben ² . Wesentliche Faktoren waren an der Entwicklung von der Planung allgemein hin zur strategischen Unternehmensplanung ³ beteiligt: die wachsende Dynamik und Komplexität der Umweltbedingungen, die Entwicklungen in der Organisation des Unternehmens sowie die Fortschritte im Bereich der Planungsmethoden ⁴ .

Erwähnt sei auch die Entwicklung vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt in den 60er Jahren, die Ölkrise in 1973 und die in den 80er Jahren aufkommenden Internationalisierung und Globalisierung der Märkte sowie der Wandel von zentralen, funktionalen hin zu dezentralen „divisions“ Unternehmensstrukturen, die durch die Erkenntnis Chandlers: „Structure follows strategy“ gefördert wurde ⁵ . Als ein weiterer Faktor galt die Weiterentwicklung des methodischen Instrumentariums der strategischen Planung. Um zu einer systematischen Entscheidungsvorbereitung zu gelangen, wurden in den 60er Jahren Wirtschaftlichkeits- und Investitionsrechnung eingesetzt, sowie einfache Wenn-Dann-Wirkungsmodelle herangezogen. Im verstärkten Maße wurden in den 70er Jahren Lern- und Erfahrungskurven, Portfoliomethoden und Stärken - und Schwächenanalysen angewandt ⁶ .

¹ Vgl. Gälweiler (1986), S. 149.

² Vgl. Schreyögg (1984), S. 80.

³ „Die strategische Unternehmensplanung ist Teil der strategischen Führung der Unternehmung [...].“ vgl. Hinterhuber (1984), S. 35.

⁴ Vgl. Kreikebaum (1992), S. 30.

⁵ Vgl. Kreikebaum (1992), S. 30.

⁶ Vgl. Kreikebaum (1992); S. 32.

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Die spezifische Aufgabe der strategischen Unternehmensplanung liegt nicht darin, Absichten und Ziele als gegeben hinzunehmen, sondern in der Schaffung und Erhaltung von Erfolgspotentialen ⁷ . Erfolgspotentiale einer Unternehmung basieren auf Er-folgsfaktoren, sie beeinflussen Erfolgspotentiale allerdings nicht nur durch ihre einzelne Ausprägung, sondern auch durch ihre Wechselbeziehungen ⁸ . Das Problem besteht darin, solche Erfolgspotentiale zu erkennen, zu bewerten und für strategische Ziele zu bestimmen. Diese Problematik stellt ein zentrales Thema des strategischen Managements dar, welches sich neben der Planung von Strategien auch mit der Steuerung sowie Kontrolle der Strategieumsetzung bzw. -implementierung befasst.

1.2 Gang der Untersuchung

Um den Einfluss von Erfolgsfaktoren auf den strategischen Erfolg einer Unternehmung ableiten zu können, bietet die Erfolgsfaktorenforschung mehrere Modelle, Untersuchungen und Studien an. Im Rahmen dieser Arbeit werden die branchenübergreifenden PIMS - Studien für die Darstellung der Problematik herangezogen und andere empirische und konzeptionelle Arbeiten nicht berücksichtigt.

Im folgenden Teil der Arbeit werden zunächst die für die PIMS - Studien grundlegenden Begriff näher definiert, bevor auf die Entwicklung der PIMS - Forschung eingegangen wird und der Blick über den Aufbau der Datenbank, den PIMS - Modellen sowie Form der Datenerhebung einen Überblick zum Thema geben sollen. Im vierten Abschnitt werden die Schlussfolgerungen der PIMS - Studien für die strategische Ausrichtung anhand ausgewählter Erfolgsfaktoren und der Zielgröße ROI, auf die Zielgröße Cash Flow wird nicht eingegangen, erläutert.

⁷ Vgl. Gälweiler (1986), S. 149.

⁸ Vgl. Krüger/ Schwarz (1990) a.a.O. S. 75.

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2 Betrachtung strategischer Ziele

2.1 Die Variable ROI

Die Variable Return on Investment (ROI) wird wie folgt definiert als Quotient aus Gewinn vor Steuern zu durchschnittlich investiertem Vermögen. Es handelt sich hierbei um einen „[...] Gewinn sowohl vor Steuern als auch vor Abzug von Fremd-Zinsaufwand, aber nach Abzug von Konzernumlagen (corporate charges)“ ⁹ . Das durchschnittlich investierte Vermögen setzt sich zusammen aus: Anlagevermögen zu Buchwerten, zuzüglich Umlaufvermögen abzüglich kurzfristiger Verbindlichkeiten aus Lieferung und Leistung ¹⁰ . Der Betrachtungszeitraum für diese Kennzahl beträgt vier Jahre. Im Rahmen der PIMS - Studien wurden 30 Erfolgsfaktoren ermittelt, die mit der Kennzahl ROI positiv sowie negativ korrelieren ¹¹ .

2.2 Die Existenz von Marktgesetzen

Die Existenz von Marktgesetzen bzw. „law of the marketplace“ steht im Mittelpunkt der der PIMS - Studien und werden seitens der SPI stark hervorgehoben. Diese Marktgesetze bestimmen im allgemeinen die Auswirkungen von Unternehmensstrategien, die sich dadurch auszeichnen, dass sie eine universelle Gültigkeit branchenübergreifend sowie marktunabhängig besitzen. ¹² Für diese „Gesetzmäßigkeiten“ werden funktionale Abhängigkeiten vor allem zwischen ROI und einer oder mehreren Variablen ermittelt. Einige Beispiele für „law of the marketplace“ sind:

- Positive Korrelation des ROI mit dem relativen Marktanteil.

- Positive Korrelation des ROI und des Cash Flow mit der Produktqualität (dem Qualitätsindex).

- Negative Korrelation des ROI mit der Kapitalintensität. 13

⁹ Vgl. Neubauer (1979), a.a.O. S. 473.

¹⁰ Vgl. Luchs/Müller (1985), S. 85.

¹¹ Vgl. Neubauer (1979), a.a.O. S. 473.

¹² Vgl. Venohr (1987), S. 55.

¹³ Vgl. Bea/Haas (2000), S. 107.