Inhaltsverzeichnis II

Inhaltsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   IV

Tabellenverzeichnis   V

Abk  ürzungsverzeichnis.  VI

Symbolverzeichnis.   VII

1  Einleitung  1

2  Global Sourcing und dessen spezielle Anforderungen an Lieferanten.  3

2.1  Überblick.  3

2.2  Der Begriff des Global Sourcings.  3

2.2.1  Entwicklung des Global Sourcings.  3

2.2.2  Das Verständnis des Global Sourcings nach ARNOLD  4

2.2.3  Das Verständnis des Global Sourcings nach MONCZKA/TRENT.  5

2.2.4  Vergleich der beiden Verständnisse  7

2.3  Chancen und Risiken des Global Sourcings.  8

2.3.1  Chancen des Global Sourcings.  8

2.3.2  Risiken des Global Sourcings.  10

2.4  Global Sourcing als Bestandteil der Sourcing-Konzepte  12

2.5  Spezielle Anforderungen des Global Sourcings an Lieferanten.  14

2.5.1  Qualitätsanforderungen.  14

2.5.2  Preisanforderungen  16

2.5.3  Logistikanforderungen  17

2.5.4  Kommunikationsanforderungen  17

2.5.5  Know-how-Anforderungen.  18

2.5.6  Weitere Anforderungen.  19

2.5.6.1  Kooperationsbereitschaft  19

2.5.6.2  Internationale Erfahrung  20

Inhaltsverzeichnis III

3  Untersuchung der vorhandenen Methoden und Modelle der Lieferanten-  

Bewertung  und -auswahl.  21

3.1  Überblick.  21

3.2  Lieferantenbewertung und -auswahl.  21

3.3  Untersuchung ausgewählter Methoden und Modelle  23

3.3.1  Überblick über vorhandene Methoden und Modelle  23

3.3.2  Der Matrix-Approach.  26

3.3.2.1  Darstellung des Modells  26

3.3.2.2  Untersuchung des Matrix-Approach.  29

3.3.3  Lieferantenbewertung und -auswahl mit Hilfe der Nutzwertanalyse.  31

3.3.3.1  Darstellung der Methode.  31

3.3.3.2  Untersuchung der Nutzwertanalyse.  35

3.3.4  Lieferantenbewertung und -auswahl mit Hilfe des Analytic  

Hierarchy  Process.  37

3.3.4.1  Darstellung der Methode.  37

3.3.4.2  Untersuchung des Analytic Hierarchy Process.  41

3.3.5  Lieferantenbewertung und -auswahl mit Hilfe der Total Cost  

of  Ownership  43

3.3.5.1  Darstellung der Methode.  43

3.3.5.2  Untersuchung des “Dollar-based Approach  45

4  Zusammenfassung  50

Literaturverzeichnis   VIII

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  2.1: Ausrichtungen des Materialmanagements nach ARNOLD  

Abb.  2.2: Internationalisierungsstrategien nach MONCZKA/TRENT.  

Abb.  2.3: Systematisierung der Sourcing-Konzepte  

Abb.  3.1: Prozessschritte des Lieferantenmanagements nach JANKER  

Abb.  3.2: Lieferantenbewertungsverfahren nach GLANTSCHNIG  

Abb.  3.3: Sourcing-Worksheet des Matrix-Approach.  

Abb.  3.4: Beispiel zur Nutzwertanalyse  

Abb.  3.5: Beispiel einer Wertetabelle für das Kriterium  

Qualit  ätsmanagementsystem.  

Abb.  3.6: Beispiel einer Kriterienhierarchie für den AHP  

Abb.  3.7: Komponenten der Total Cost of Ownership nach ELLRAM.  

Abb.  3.8: Beispiel zur Berechnung der TCO mit dem „Dollar-based Approach“  

Abb  3 9: Beispiel zur Berechnung der TCO mit dem „Value-based Approach“  

Tabellenverzeichnis V

Tabellenverzeichnis

Tab. 2.1: Strategische Zielsetzungen des Global Sourcings. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Tab. 2.2: Risiken einer Global-Sourcing-Strategie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Tab. 2.3: Qualitätsanforderungen im Rahmen des Global Sourcings. . . . . . . . . . . . . 16 Tab. 2.4: Preisanforderungen im Rahmen des Global Sourcings. . . . . . . . . . . . . . . . 17 Tab. 2.5: Logistikanforderungen im Rahmen des Global Sourcings . . . . . . . . . . . . . 17 Tab. 2.6: Kommunikationsanforderungen im Rahmen des Global Sourcings. . . . . . 18 Tab. 2.7: Know-how-Anforderungen im Rahmen des Global Sourcings. . . . . . . . . . 19 Tab. 2.8: Zusammenfassung der Anforderungen des Global Sourcings

an Lieferanten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Tab. 3.1: Matrix der paarweisen Vergleiche für das Hauptkriterium Qualität. . . . . . 39 Tab. 3.2: Skala für die paarweisen Vergleiche. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Tab. 3.3: Matrix der paarweisen Vergleiche für das Unterkriterium

Know-how-Schutz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Tab. 3.4: Berechnung des Gesamtergebnisses der Lieferantenbewertung

mit dem AHP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

Abkürzungsverzeichnis VI

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung ABC activity based costing AHP Analytic Hierarchy Process Aufl. Auflage bzgl. bezüglich bzw. beziehungsweise d. h. das heißt Diss. Dissertation f., ff. folgende ggf. gegebenenfalls Hrsg. Herausgeber insb. insbesondere Jg. Jahrgang No. number S. Seite Sp. Spalte Tab. Tabelle TCO Total Cost of Ownership u. a. unter anderem Univ. Universität usw. und so weiter Vol. Volume z. B. zum Beispiel zugl. zugleich

Symbolverzeichnis VII

Symbolverzeichnis

l Zielertrag für das Kriterium j der Stufe i und den Lieferanten l e

ij

= I i ,..., 1 Index für die Stufe in der Zielhierarchie = K j ,..., 1 Index für das Kriterium k Zielkriterium j der Stufe i

ij

Knotengewicht für das Kriterium j der Stufe i KG

ij

= L l ,... 1 Index für den Lieferanten l gewogener Nutzwert des Kriteriums j und den Lieferanten l n

j

∑ l l = Gesamtnutzenwert für den Lieferanten l n N

j

j

Stufengewicht für das Kriterium j der Stufe i SG

ij l Zielwert für das Kriterium j der Stufe i und den Lieferanten l w

Ij

1 Einleitung

Entwicklungen auf Weltmärkten, wie z. B. das Entstehen der Europäischen Union, der Wegfall des Kommunismus in Osteuropa oder das North American Free Trade Agreement (NAFTA) haben zur Globalisierung der Weltwirtschaft beigetragen. Vor diesem Hinter-grund gewinnt auch das Global Sourcing als eine strategisch ausgerichtete, internationale und integrierte Beschaffungsstrategie ¹ an Bedeutung. Zudem ist ein deutlicher Trend zur Konzentration auf Kernkompetenzen und der damit verbundenen Reduzierung der Fertigungstiefe ² sowie ein immer weiter ansteigender Anteil der Materialkosten an den Gesamtkosten eines Produktes ³ festzustellen. Diese Entwicklungen verdeutlichen die besondere Bedeutung von Lieferanten für eine Unternehmung, die es erfordert, dass der Auswahl und der damit verbundenen Bewertung der Lieferanten besondere Beachtung geschenkt werden. Insbesondere die häufig mit dem Global Sourcing einhergehende enge Zulieferer-Abnehmer-Beziehung verdeutlicht dies.

Ziel dieser Arbeit ist es, zunächst die speziellen Anforderungen, die eine Global-Sourcing-Strategie an die Lieferanten des beschaffenden Unternehmens stellt, herzuleiten. Im Anschluss daran werden einige der Methoden und Modelle zur Lieferantenbewertung und -auswahl im Hinblick auf diese Anforderungen kritisch untersucht und verglichen. Darüber hinaus werden bei der Untersuchung Defizite und Erweiterungsmöglichkeiten der untersuchten Methoden und Modelle aufgezeigt.

Zu diesem Zweck wird im zweiten Kapitel der Begriff des Global Sourcing genauer betrachtet und für die vorliegende Arbeit definiert (Abschnitt 2.2). Im nächsten Abschnitt werden dann die Chancen und Risiken einer Global-Sourcing-Strategie dargestellt, bevor in Abschnitt 2.4 das Global Sourcing als Bestandteil der Sourcing-Konzepte kurz behandelt wird. Aufbauend auf diesen grundlegenden Ausführungen zum Global Sourcing können schließlich in Abschnitt 2.5 die speziellen Anforderungen des Global Sourcings an Lieferanten abgeleitet werden.

In Kapitel 3 werden nach einer kurzen Übersicht die Begriffe Lieferantenbewertung und Lieferantenauswahl definiert. Im Weiteren werden die Methoden und Modelle der Lieferantenbewertung und -auswahl genauer betrachtet. Aufgrund ihrer Vielzahl wird zunächst

¹ Vgl. zum Begriff des Global Sourcings den Abschnitt 2.2 dieser Arbeit.

² Vgl. Arnold (1997): S. 13; Schönsleben; Hieber; Alard (2003): S. 736.

³ Vgl. Arnold (1997): S. 15; Harting (1994): S. 1.

1 Einleitung 2

ein Überblick über die unterschiedlichen Methoden und Modelle zur Lieferantenbewertung und -auswahl gegeben. Im Anschluss werden vier davon in Bezug auf die in Abschnitt 2.5 hergeleiteten Anforderungen an Lieferanten kritisch betrachtet und verglichen. Schließlich werden im vierten Kapitel die oben beschriebenen Ausführungen zusammen- gefasst.

2 Global Sourcing und dessen spezielle Anforderungen an Lieferanten

2.1 Überblick

In diesem Kapitel soll zunächst der Begriff Global Sourcing genauer untersucht werden. Dazu wird in Abschnitt 2.2 auf unterschiedliche Verständnisse sowie Definitionen dieses Begriffs in der Literatur eingegangen und der Global-Sourcing-Begriff für diese Arbeit definiert. Im folgenden Abschnitt 2.3 werden die Chancen und Risiken, die sich einem Unternehmen bei der Verfolgung einer Global-Sourcing-Strategie bieten, aufgezeigt. In Abschnitt 2.4 wird kurz auf Global Sourcing als Bestandteil der Sourcing-Konzepte eingegangen. Auf Basis dieser grundlegenden Ausführungen können dann im fünften Abschnitt dieses Kapitels die speziellen Anforderungen, die eine Global-Sourcing-Strategie an die Lieferanten einer Unternehmung stellt, abgeleitet werden. Diese bilden die Basis für die kritische Untersuchung und den Vergleich der ausgewählten Methoden und Modelle der Lieferantenbewertung und -auswahl im Rahmen von Kapitel 3.

2.2 Der Begriff des Global Sourcings

2.2.1 Entwicklung des Global Sourcings

Der Begriff Global Sourcing wird seit Beginn der 80er-Jahre intensiv in der betriebswirtschaftlichen Literatur diskutiert. Es existiert jedoch kein einheitliches Verständnis dieses Begriffs. ⁴ Hefler hat den Begriff im Jahr 1981 zuerst verwendet ⁵ und definiert ihn sehr allgemein als „(...) the more efficient use of worldwide human, material, energy, and capital resources“ ⁶ . Im Anschluss an diese Definition haben sich drei grundsätzlich verschiedene Verständnisse des Begriffs Global Sourcing entwickelt. ⁷ Die deutschsprachige Literatur zum Global Sourcing folgt weitgehend dem Verständnis von ARNOLD ⁸ , der Global Sourcing anhand der drei Dimensionen „internationale Marktbearbeitung“, „strategische Ausrichtung“ und „vollständige Integration“ beschreibt. In der englischsprachigen Literatur sind die Auffassungen von MONCZKA/TRENT ⁹ sowie die von KOTABE ¹⁰ zu finden. Sie unterscheiden sich von dem Verständnis ARNOLDS im Wesentlichen durch eine stärkere globale Orientierung. MONCZKA/TRENT verstehen unter dem Begriff Sourcing, genauso wie ARNOLD, eine Strategie der Beschaffung. KOTABE dagegen fasst diesen Begriff deutlich weiter, da er unter dem Begriff Sourcing zusätzlich Strategien der Produktion und Materi-

⁴ Vgl.Kummer; Lingnau (1992): S. 419; Weihermann (1995a): S. 418; Colsman (2000): S. 23.

⁵ Vgl. Menzl (1994): S. 38; Bedacht (1995): S. 2.

⁶ Hefler (1981): S. 7.

⁷ Vgl. zu diesem Absatz Colsman (2000): S. 20 ff.

⁸ Vgl. Arnold (1990): S. 57ff.; Arnold (2002): S. 201ff.

⁹ Vgl. Monczka; Trent (1991): S. 2 ff.

¹⁰ Vgl. Kotabe (1992).

2.2 Der Begriff des Global Sourcings 4

alwirtschaft versteht und somit auch unternehmensinterne Bezugsquellen einbezieht. ¹¹ Im Folgenden wird zunächst das Verständnis des Global-Sourcing-Begriffs von ARNOLD und anschließend das von MONCZKA/TRENT genauer betrachtet. Auf den Global-Sourcing-Begriff von KOTABE wird hier nicht näher eingegangen, da dieser sich kaum mit Fragen der Beschaffung und Lieferantenbeziehungen befasst ¹² .

2.2.2 Das Verständnis des Global Sourcings nach ARNOLD ARNOLD ¹³ unterscheidet zunächst anhand der beiden Dimensionen:

- regionale Ausdehnung der Beschaffungsmärkte (national/international) und

- Beitrag zur Sicherung von Erfolgspotentialen (operativ/strategisch) vier, in Abb. 2.1 dargestellte, unterschiedliche Ausrichtungen des Materialmanagements bzw. Supply-Managements. Der Aufgabenbereich des Materialmanagements umfasst dabei die drei Subsysteme innerbetriebliches Materialwirtschaftssystem, Beschaffungssystem und logistisches System ¹⁴ .

Abb. 2.1. Ausrichtungen des Materialmanagements nach ARNOLD 15

traditioneller EINKAUF

(als abgeleitete, rein

operative Funktion)

strategisch ausgerichtete

Beschaffungspolitik

(als supply management)

Demnach ist Global Sourcing durch eine internationale Marktbearbeitung und eine strategische Ausrichtung des Materialmanagements gekennzeichnet. Unter internationaler Marktbearbeitung ist eine „(...) systematische Ausdehnung der Beschaffungspolitik auf internationale Beschaffungsquellen (...)“ ¹⁶ zu verstehen. Durch diese Ausweitung auf in-

¹¹ Vgl.Colsman (2000): S. 20 f.

¹² Vgl. Colsman (2000): S. 31.

¹³ Der folgende Abschnitt stützt sich auf Arnold (1990): S. 57 ff.

¹⁴ Vgl. Arnold (1990): S. 51 f.

¹⁵ Quelle: Arnold (1990): S. 58.

¹⁶ Arnold (1990): S. 58.

2.2 Der Begriff des Global Sourcings 5

ternationale Beschaffungsmärkte und die damit verbundene Erhöhung der Anzahl der möglichen Lieferanten, wird die besondere Bedeutung der Lieferantenbewertung und -auswahl im Rahmen des Global Sourcing deutlich. Das zweite Merkmal der strategischen Ausrichtung bedeutet, dass das Materialmanagement umfassend und funktionsübergreifend ausgerichtet sein muss, um die Erfolgspotentiale eines Unternehmens sichern zu können. Dies ist nur durch eine langfristige und vertrauensvolle Zusammenarbeit mit ausländischen Lieferanten zu erreichen ¹⁷ . Durch die ersten beiden Merkmale wird deutlich, dass eine Vielzahl an Schnittstellen zwischen Materialmanagement und anderen Funktionsbereichen sowie der Unternehmensumwelt entstehen. Dies macht es erforderlich, dass sich das Materialmanagement „(...) als integriertes und integrierendes Subsystem des Unternehmens (...)“ ¹⁸ versteht. Diese Funktionsintegration stellt die dritte Dimension des Global Sourcings dar. In einigen deutschsprachigen Werken zum Thema Global Sourcing werden unter Verzicht auf dieses dritte Merkmal nur die beiden Merkmale „internationale Marktbearbeitung“ und „strategische Ausrichtung“ beschrieben ¹⁹ . GRUSCHWITZ verwendet ebenfalls die drei oben genannten Merkmale, fasst jedoch die strategische Ausrichtung und die Integration zu der Dimension „strategisch/integriert“ zusammen, da er annimmt, dass eine strategische Ausrichtung der Beschaffung eine integrierte Sichtweise impliziert und daher nicht zu trennen ist ²⁰ . BEDACHT definiert Global Sourcing als die Ausrichtung der Beschaffungspolitik von Unternehmen an den weltweit vorhandenen Beschaffungsmärkten und verwendet damit nur die internationale Marktbearbeitung als Merkmal des Global Sourcings. Damit setzt er Global Sourcing mit internationaler Beschaffung gleich und bezieht somit zusätzlich den operativen Teil mit ein. 21

2.2.3 Das Verständnis des Global Sourcings nach MONCZKA/TRENT

MONCZKA/TRENT ²² gehen einen anderen Weg und unterscheiden Global Sourcing von anderen Internationalisierungsstrategien. ²³ Hierzu beschreiben sie zunächst einen vierstufigen Internationalisierungsprozess der Beschaffung mit den folgenden Phasen:

- Phase 1: Domestic Purchasing Only,

- Phase 2: Foreign Buying Based on Need,

¹⁷ Vgl. Weihermann (1995a): S. 419.

¹⁸ Arnold (1990): S. 67.

¹⁹ Vgl. Menze (1993): S. 69; Corsten (1994): S. 195 ff.; Weihermann (1995a): S. 418 f.; Piontek (1997): S.

20 f.

²⁰ Vgl. Gruschwitz (1993): S. 61 ff.

²¹ Vgl. Colsman (2000): S. 27.

²² Die folgende Darstellung dieses Ansatzes basiert auf Monczka; Trent (1991): S. 2 ff.

²³ Vgl. Colsman (2000): S. 31.