Darstellung und kritische Würdigung eines Personalentwicklungssystems aus dem öffentlichen Sektor

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis I

1  Einleitung  1

2  Grundlagen und Begriffe  2

2.1  Personalentwicklung  2

2.2  Personalbildung  3

2.3  Personalförderung  4

2.4  Organisationsentwicklung  4

3  Personalentwicklungssystem der Universität Bremen  5

3.1  Beteiligte  5

3.1.1  Träger der Personalentwicklung und ihre Aufgaben  5

3.1.2  Zielgruppen der Personalentwicklungsmaßnahmen  6

3.2  Bedarfsorientierung und Qualitätssicherung  6

3.2.1  Personalentwicklungsbedarf und Eignungspotenzial  6

3.2.2  Qualitätssicherung  7

3.3  Instrumente der Personalentwicklung  8

3.3.1  Einsatz moderner Methoden  8

3.3.2  Nachfolgeplanung und berufliche Förderung  9

3.4  Bildungsmaßnahmen  9

3.4.1  Berufsausbildung  9

3.4.2  IT-Qualifizierung  10

3.4.3  Fremdsprachenqualifizierung  10

3.4.4  Aufbauprogramm für Sekretärinnen  11

3.4.5  Personalentwicklung für Mitarbeiter im wissenschaftlichen Bereich  11

3.4.6  Einzelmaßnahmen  12

3.5.  Fördermaßnahmen  12

3.5.1  Führungskräfteentwicklung  12

3.5.2  Nachwuchsführungskräfteentwicklung  13

3.5.3  Frauenförderung  13

3.6  Sonstige Maßnahmen  14

3.6.1  Auswahl und Einführung neuer Mitarbeiter  14

3.6.2  Wiedereingliederung von beurlaubten Mitarbeitern  15

3.7  Information und Evaluation  15

3.7.1  Information des Personals  15

3.7.2  Evaluation der durchgeführten Maßnahmen  16

4  Kritische Würdigung des Personalentwicklungssystems  17

5  Schlussbemerkung  20

  Literaturverzeichnis  II

  Anlage 1: Aktionsfelder der Personalentwicklung  I

  Anlage 2: Führungsgrundsätze der Universität Bremen  III

Abbildungsverzeichnis

  Abbildung 1: Arbeitsschritte für jede geplante PE-Maßnahme  7

  Abbildung 2: Veranstaltungen 1998 2003  14

  Abbildung 3: TeilnehmerInnenzahl 1998 2003  15

  I  

1 Einleitung

Die durch den Reformprozess im öffentlichen Sektor bedingten Umstrukturierungen in Verwaltungen und öffentlichen Unternehmen stellen eine Herausforderung insbesondere für deren Personalentwicklung dar. Um das Ziel eines kundenorientierten Dienstleistungsunternehmen zu erreichen, müssen bestehende Strukturen und Abläufe optimiert und die Mitarbeiter dazu befähigt

werden, die dadurch entstehenden neuen Anforderungen bewältigen zu können. 1 Die Leistungsqualität und Wirtschaftlichkeit einer Organisation hängt entscheidend von dem eingesetzten Personal ab. Vor diesem Hintergrund spielt die Personalentwicklung eine wesentliche Rolle, wenn es darum geht, die Mitarbeiter bei der Bewältigung der unmittelbaren und zukünftigen Anforderungen zu

unterstützen. 2

Die Universität Bremen hat sich 1995 das Ziel gesetzt, ein modernes Dienst- leistungsunternehmen („Unternehmen Universität“) zu werden. Die Initiierung eines dafür erforderlichen langfristigen Organisationsentwicklungsprozesses wurde von Beginn an durch die Personalentwicklung begleitet und unterstützt. Der Universität wurden vom Land Bremen personalrechtliche und wirtschaftliche Kompetenzen übertragen. Des Weiteren wurden Entscheidungskompetenzen dezentralisiert und die Mitarbeiter bekamen mehr Verantwortung zugeteilt. All diese Veränderungen verlangten eine Qualifizierung der Mitarbeiter und somit wurde 1998 das erste Personalentwicklungskonzept zusammen von der Universitätsleitung, dem

Personalrat und der Frauenbeauftragten erstellt. 3

Diese Ausarbeitung vermittelt zu Beginn einen Überblick über die wesentlichen Grundlagen und Bereiche der Personalentwicklung. Anschließend wird am Beispiel der Universität Bremen ein Personalentwicklungssystem dargestellt. Dieses ist dadurch gekennzeichnet, dass die verschiedenen Maßnahmen und Instrumente

1 Vgl. Hopp (2004), S. 321.

2 Vgl. Hilgenstock (2001), S. 151f.

3 Vgl. www.dezernat5.uni-bremen.de/pdf/PEkonzept.pdf, (08.11.2005), S. 2.

1

der Personalentwicklung in ein System geregelter Strukturen und Abläufe eingebunden sind. Führungsgrundsätze sowie Leitfäden zu relevanten Personalentwicklungsmaßnahmen sind wesentliche Bestandteile eines Personal-

entwicklungssystems 4 . Abschließend erfolgt eine kritische Würdigung des vorgestellten Personalentwicklungssystems der Universität Bremen.

2 Grundlagen und Begriffe

2.1 Personalentwicklung

Die Personalentwicklung (PE) ist Bestandteil der Personalwirtschaft und hat die Aufgabe, allen Mitarbeitern einer Organisation die gegenwärtig sowie auch künftig

von Ihnen geforderten Kenntnisse und Fähigkeiten zu vermitteln. 5 Entsprechen die Leistungen und Qualifikationen eines Mitarbeiters nicht den Anforderungen der Stelle, so sind die vorhandenen Defizite durch geeignete Personalentwicklungs-

maßnahmen zu beseitigen. 6 Voraussetzung dafür ist, dass einerseits der Mitarbeiter den Wunsch nach beruflicher Weiterentwicklung hat und zudem über das notwendige Entwicklungspotenzial verfügt, und andererseits diese individuellen Bedürfnisse mit den Interessen der Organisation abgestimmt werden

können. 7 In regelmäßigen Förder- oder Personalentwicklungsgesprächen werden die bisherigen Leistungen und bestehenden Entwicklungspotenziale des Mitarbeiters durch dessen Vorgesetzten beurteilt. Dies dient als Grundlage für die

Diskussion über künftige Arbeitsinhalte und –ziele. 8 Personenbezogene Daten wie Fähigkeiten, Kenntnisse und Entwicklungspotentiale der Mitarbeiter können in einem computerunterstützten Personalinformationssystem erfasst werden und die

Arbeit der Personalentwicklung unterstützen. 9 Die Personalentwicklung übernimmt

4 Vgl. www.mid-online.de/organi/entwicklung.html, (22.11.2005).

5 Vgl. Hentze (2001), S. 339.

6 Vgl. Horsch (2000), S. 197.

7 Vgl. Mentzel (2001), S. 18ff.

8 Vgl. Hentze (2001), S. 355.

9 Vgl. Hopp (2004), S. 358f; Mentzel (2001), S. 61f.

2

die Auswahl, Durchführung und Kontrolle der Maßnahmen für die Mitarbeiter, für

die ein Entwicklungsbedarf festgestellt wurde. 10 Einen Überblick über die Aktions- felder der Personalentwicklung und deren Instrumente vermittelt Anlage 1.

2.2 Personalbildung

Die berufliche Bildung der Mitarbeiter (Personalbildung) wird als Personal- entwicklung im engeren Sinne angesehen und umfasst neben der Ausbildung auch

die Bereiche Fortbildung und Umschulung. 11 Während bei der Ausbildung Kenntnisse und Qualifikationen vermittelt werden, die notwendig sind, um den

gewählten Beruf später ausüben zu können 12 , ist es Aufgabe der Fortbildung, das vorhandene Wissen der Mitarbeiter durch geeignete Maßnahmen zu vertiefen und

an die Erfordernisse der Organisation anzupassen. 13 Eine Umschulung kommt für Mitarbeiter in Betracht, die aufgrund einer Berufskrankheit ihren Beruf nicht mehr ausüben können, aber auch für nicht Erwerbstätige, deren erlernter Beruf nicht

mehr den Anforderungen des Arbeitsmarktes entspricht. 14 Die Vermittlung von Handlungskompetenz, die sich aus sozialen, fachlichen und methodischen Kompetenzen zusammensetzt, ist ein wesentliches Ziel der

Personalbildung. 15 Personalbildung kann am Arbeitsplatz (z.B. Job Rotation, Einführungsprogramm) oder außerhalb des Arbeitsplatzes (z.B. Qualitätszirkel,

Lehrvortrag) durchgeführt werden. 16

10 Vgl. Drumm (2005), S. 402.

11 Vgl. Olfert (2005), S. 383; Horsch (2000), S. 45.

12 Vgl. Drumm (2005), S. 381.

13 Vgl. Hentze (2001), S. 366.

14 Vgl. Olfert (2004), S. 175.

15 Vgl. Bruns (2005), S. 302; Olfert (2005), S. 386.

16 Vgl. Mentzel (2001), S.181ff; Hentze (2001), S. 377f.

3

2.3 Personalförderung

Zur Personalentwicklung im weiteren Sinne wird auch die Personalförderung

gezählt. 17 Diese konzentriert sich auf die Unterstützung der Mitarbeiter in ihrer persönlichen Entwicklung in der Organisation. 18 Mentzel unterscheidet dabei die potenzialorientierte und die positionsorientierte Förderung. Erstere dient dem Ausbau des vorhandenen fachlichen aber auch sozialen Potenzials der Mitarbeiter, um im Bedarfsfall frei werdende Stellen besetzten zu können. Die positionsorientierte Förderung hingegen bezeichnet die individuelle zielgerichtete

Qualifikation für eine bestimmte, zu besetzende Stelle. 19 Wesentliche Instrumente der Personalförderung sind die Laufbahnplanung, die Arbeitsplatzgestaltung und

das Coaching. 20

2.4 Organisationsentwicklung

Die Organisationsentwicklung wird vereinzelt als Teil der Personalentwicklung im

weitesten Sinne angesehen. 21 Sie bezeichnet einen langfristig vorbereiteten Veränderungsprozess der Organisation als Ganzes mit allen Beschäftigten. 22 Die Steigerung der Leistungsfähigkeit der Organisation und der Qualität der Arbeitssituation der Beschäftigten sind wesentliche Zielstellungen der

Organisationsentwicklung. 23 Veränderungen von Arbeitsbedingungen in einer Organisation können Personalentwicklungsmaßnahmen notwendig machen.

17 Vgl. Olfert (2005), S. 383.

18 Vgl. Bruns (2005), S. 302; Olfert (2005), S. 419.

19 Vgl. Mentzel (2001), S. 110f; Horsch (2000), S. 196.

20 Vgl. Mentzel (2001), S. 139.

21 Vgl. Olfert (2005), S. 383.

22 Vgl. Hentze (2001), S. 341.

23 Vgl. Olfert (2005), S. 424; Mentzel (2001), S. 4.

4

Umgekehrt ist es aber auch möglich, dass die zunehmende Qualifizierung der

Mitarbeiter Umgestaltungen im Arbeitsumfeld bedingt. 24 Die Personalentwicklung soll die Beteiligung der Mitarbeiter an der Organisationsentwicklung sicherstellen

und individuelle aber auch kollektive Lernprozessen fördern und nutzen. 25

3 Personalentwicklungssystem der Universität Bremen

3.1 Beteiligte

3.1.1 Träger der Personalentwicklung und ihre Aufgaben

Die Universitätsleitung und die zentrale Personalentwicklung steuern die durch die Organisationsentwicklung bedingte, bereichsübergreifende Personalentwicklung, entwickeln die dafür notwendigen Konzepte und leiten die entsprechenden Maßnahmen zur Mitarbeiterqualifizierung in die Wege. Des Weiteren bieten sie den Führungskräften, die ebenso Aufgaben der Personalentwicklung wahrnehmen,

Beratung und Unterstützung an. 26 Die Personalentwickler übernehmen die Mittlerfunktion zwischen den Prozessen der Organisationsentwicklung und der dadurch bedingten Personalentwicklung. Sie arbeiten eng mit den jeweiligen Arbeitsbereichen, Führungskräften und Mitarbeitern zusammen und sind für die

Planung, Organisation und Evaluation der Qualifizierungsmaßnahmen zuständig. 27 Durch die so genannten Kooperationsdreiecke, in denen zentrale und dezentrale Kompetenzen vernetzt werden, wird die optimale, vorausschauende und bereichsbezogene Personalentwicklung unterstützt. Die Mitglieder eines Kooperationsdreiecks, d.h. die Personalentwicklungskoordinatoren des Fach- bzw. Arbeitsbereichs sowie die Personalentwickler, stehen den Mitarbeitern für deren individuelle Qualifizierungswünsche zur Verfügung und veranlassen die notwendigen Maßnahmen.

24 Vgl. Mentzel (2001), S. 5.

25 Vgl. Drumm (2005), S. 432.

26 Vgl. www.dezernat5.uni-bremen.de/personalentwicklung.php, (08.11.2005).

27 Vgl. www.dezernat5.uni-bremen.de/pdf/PEkonzept.pdf, (08.11.2005), S. 3.

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