Aspekte  von Motivation und Mitarbeiterführung mit Hilfe der Balanced Scorecard  8

Inhaltsverzeichnis

I.Abbildungs-  und Tabellenverzeichnis----------------------------------  7

II.Abkürzungsverzeichnis------------------------------------------------------   8

2.  Grundlegung der Arbeit----------------------------------------------------  8

2.1.  Vorwort----------------------------------------------------------------------------------  8

2.2.  Zielsetzung-----------------------------------------------------------------------------  9

2.3.  Aufbau der  Arbeit---------------------------------------------------------------------10

3.  Ausgewählte wesentliche Grundlagen des  Unternehmens----10

3.1.  Das  Unternehmen--------------------------------------------------------------------10

3.1.1.   Unternehmensphilosophie------------------------------------------------------------11

3.1.2.   Unternehmensgrundsätze------------------------------------------------------------11

3.1.3.   Unternehmenskultur--------------------------------------------------------------------11

3.2.  Die  Mitarbeiter-------------------------------------------------------------------------12

3.3.  Die  Mission------------------------------------------------------------------------------13

3.4.   Werte-------------------------------------------------------------------------------------13

3.5.  Die  Vision--------------------------------------------------------------------------------14

3.6.  Das  Leitbild------------------------------------------------------------------------------14

3.7.  Die  Strategie----------------------------------------------------------------------------14

3.8.   Ziele--------------------------------------------------------------------------------------15

3.8.1.   Zielarten------------------------------------------------------------------------------------15

3.8.2.   Zielsysteme-------------------------------------------------------------------------------16

3.9.   Kennzahlen-----------------------------------------------------------------------------16

Aspekte  von Motivation und Mitarbeiterführung mit Hilfe der Balanced Scorecard  9

4.  Förderung von  Mitarbeitermotivation---------------------------------18

4.1.  Was ist  Motivation?-------------------------------------------------------------------18

4.1.1.  Motive  erkennen-------------------------------------------------------------------------18

4.1.2.  Motivierung als zentrale  Führungsaufgabe---------------------------------------18

4.1.3.  Intrinsisch Motivierte  Mitarbeiter----------------------------------------------------18

4.1.4.  Extrinsisch Motivierte  Mitarbeiter---------------------------------------------------19

4.2.   Motivationsbarrieren------------------------------------------------------------------20

4.2.1.   Demotivation------------------------------------------------------------------------------20

4.2.2.  Innere  Kündigung------------------------------------------------------------------------20

4.2.3.  Erfolgssucher und  Mißerfolgsvermeider-------------------------------------------21

4.2.4.   Mobbing-----------------------------------------------------------------------------------21

4.3.   Motivationstheorien------------------------------------------------------------------22

4.3.1.  Die X/Y  Theorie-------------------------------------------------------------------------22

4.3.1.1.  Theorie  X-----------------------------------------------------------------------------------------22

4.3.1.2.  Theorie  Y-----------------------------------------------------------------------------------------22

4.3.2.  Die  Bedürfnispyramide-----------------------------------------------------------------23

4.3.3.  Die ERG  Theorie------------------------------------------------------------------------24

4.3.4.  Die Zwei Faktoren -  Theorie----------------------------------------------------------24

4.3.5.  Die V-I-E-  Theorie-----------------------------------------------------------------------26

4.3.6.  Die  Belohnungstheorie-----------------------------------------------------------------27

4.3.7.  Das 3K  Modell---------------------------------------------------------------------------28

4.4.   Motivationsinstrumente--------------------------------------------------------------28

4.4.1.  Immaterielle  Motivationsinstrumente---------------------------------------------28

4.4.1.1.  Job  rotation--------------------------------------------------------------------------------------28

4.4.1.2.  Job  enlargement--------------------------------------------------------------------------------29

4.4.1.3.  Job  enrichment---------------------------------------------------------------------------------29

4.4.1.4.  Teilautonome  Arbeitsgruppen---------------------------------------------------------------30

4.4.1.5.   Coaching-----------------------------------------------------------------------------------------31

Aspekte  von Motivation und Mitarbeiterführung mit Hilfe der Balanced Scorecard  10

4.4.2.  Materielle  Motivationsinstrumente------------------------------------------------32

4.4.2.1.  Finanzielle  Anreize---------------------------------------------------------------------------32

4.4.2.2.   Mitarbeiterbeteiligungen--------------------------------------------------------------------33

4.4.2.3.   Sozialleistungen------------------------------------------------------------------------------35

4.5.   Mitarbeiterführung------------------------------------------------------------------35

4.5.1.  Das moderne  Führungsleitbild-----------------------------------------------------35

4.5.2.   Führungsgrundsätze-----------------------------------------------------------------36

4.5.2.1.  Instrumentelle Funktionen von  Führungsgrundsätzen-----------------------------36

4.5.2.2.  Funktionen von  Führungsgrundsätzen-------------------------------------------------37

4.5.3.   Führungsstile---------------------------------------------------------------------------38

4.5.3.1.  Autoritärer  Führungsstil---------------------------------------------------------------------39

4.5.3.2.  Patriarchalischer  Führungsstil------------------------------------------------------------40

4.5.3.3.  Kooperativer  Führungsstil-----------------------------------------------------------------41

4.5.3.4.  Laisser-faire  Führungsstil------------------------------------------------------------------41

4.5.3.5.  Mehrdimensionale  Führungsstile--------------------------------------------------------42

4.5.4.   Führungstechniken-------------------------------------------------------------------44

4.5.4.1.  Management by  Objectives---------------------------------------------------------------44

4.5.4.2.  Management by  Delegation---------------------------------------------------------------45

4.5.4.3.  Management by  Exception---------------------------------------------------------------46

4.5.5.  Das Harzburger  Modell--------------------------------------------------------------46

4.5.6.  Regeln für nachhaltige  Mitarbeitermotivation----------------------------------47

5.  Die Balanced  Scorecard-------------------------------------------------48

5.1.  Ursprünge der Balanced Scorecard  -------------------------------------------48

5.2.  Definition der Balanced  Scorecard---------------------------------------------48

5.3.  Probleme als Auslöser für die Balanced  Scorecard------------------------49

5.4.  Die Balance innerhalb der  Scorecard-----------------------------------------51

5.5.  Die klassischen  Perspektiven---------------------------------------------------52

5.5.1.  Die finanzwirtschaftliche  Perspektive---------------------------------------------52

5.5.1.1.   Wachstumsphase----------------------------------------------------------------------------52

Aspekte  von Motivation und Mitarbeiterführung mit Hilfe der Balanced Scorecard  11

5.5.1.2.   Reifephase----------------------------------------------------------------------------------------53

5.5.1.3.   Erntephase---------------------------------------------------------------------------------------53

5.5.2.  Die  Kundenperspektive----------------------------------------------------------------54

5.5.2.1.  Strategische Ziele der  Kundenperspektive-----------------------------------------------54

5.5.2.2.   Spätindikatoren---------------------------------------------------------------------------------55

5.5.2.3.   Frühindikatoren---------------------------------------------------------------------------------56

5.5.3.  Interne  Prozessperspektive-----------------------------------------------------------57

5.5.3.1.  Strategische Ziele der internen  Prozessperspektive-----------------------------------57

5.5.3.2.  Der  Innovationsprozess----------------------------------------------------------------------57

5.5.3.3.  Der  Betriebsprozess--------------------------------------------------------------------------58

5.5.3.4.   Kundendienst------------------------------------------------------------------------------------58

5.5.4.  Die Lern - und  Entwicklungsperspektive------------------------------------------59

5.5.4.1.   Prioritätsverschiebungen---------------------------------------------------------------------60

5.5.4.2.   Personalpotentiale-------------------------------------------------------------------------------61

5.5.4.3.  Personalbezogene  Kennzahlen-------------------------------------------------------------61

5.5.4.4.   Spätindikatoren----------------------------------------------------------------------------------62

5.5.4.4.1.   Mitarbeiterzufriedenheit-------------------------------------------------------62

5.5.4.4.2.   Mitarbeitertreue---------------------------------------------------------------63

5.5.4.4.3.   Mitarbeiterproduktivität--------------------------------------------------------64

5.5.4.5.   Frühindikatoren---------------------------------------------------------------------------------64

5.5.4.5.1.  Weiterbildung der  Mitarbeiter------------------------------------------------64

5.5.4.5.2.  Informelle Infrastruktur im  Unternehmen---------------------------------65

5.5.4.5.3.  Verbesserungs - und  Vorschlagswesen---------------------------------65

5.5.4.5.4.  Individuelle Zielausrichtung des  Managements------------------------66

5.5.4.5.5.  Potentiale von  Informationssystemen-------------------------------------66

Aspekte  von Motivation und Mitarbeiterführung mit Hilfe der Balanced Scorecard  12

5.5.4.6.  Messung der unternehmensweiten und individuellen  Zielausrichtung----------66

5.5.5.  Welches sind die richtigen  Perspektiven?--------------------------------------67

5.5.6.  Weitere  Perspektiven----------------------------------------------------------------67

6.  Erstellung einer Balanced  Scorecard--------------------------------69

6.1.  Die strategischen Grundlagen  klären------------------------------------------69

6.2.  Den organisatorischen Rahmen  schaffen------------------------------------70

6.3.  Eine Balanced Scorecard  entwickeln-----------------------------------------70

6.4.  Den Roll - out  managen----------------------------------------------------------71

6.5.  Kontinuierlichen Einsatz der Balanced Scorecard  sicherstellen--------71

6.6.  Ursache-/  Wirkungsbeziehungen-----------------------------------------------71

6.7.  Die aktive Rolle der  Personalabteilung---------------------------------------72

7.  Mitarbeiter mit Hilfe der Balanced Scorecard  führen-----------72

7.1.  Neue Erwartungen der Mitarbeiter  berücksichtigen------------------------73

7.2.  Einen Regelkreis der Personalführung  schaffen----------------------------74

7.3.  Balanced Scorecard mit Management by Objectives  

   verknüpfen------------------------------------------------------------------------------75

7.3.1.  Die Superbowl  Variante-------------------------------------------------------------75

7.3.2.  Balanced Scorecard  Ziele----------------------------------------------------------76

7.3.3.  Top- Down-  Individualisierung----------------------------------------------------77

7.3.4.  Personal Balanced  Scorecard-----------------------------------------------------78

7.3.5.  Die Selbststeuerung der Mitarbeiter  fördern-----------------------------------78

7.3.6.  Mitarbeiter -  Fragebogen-----------------------------------------------------------79

7.4.  Erfolgreiche  Strategieausrichtung----------------------------------------------80

7.4.1.  Kommunikations - und  Weiterbildungsprogramme--------------------------81

Aspekte  von Motivation und Mitarbeiterführung mit Hilfe der Balanced Scorecard  13

7.4.2.  Die Verknüpfung mit den  Zielvorgaben-----------------------------------------------82

7.4.3.  Die Verknüpfung mit dem  Anreizsystem---------------------------------------------82

7.5.  Einführung einer Balanced Scorecard als Instrument im Rahmen einer  

wertorientierten  Personalarbeit bei der Lufthansa Cargo  AG-------------------------83

7.6.  Darstellung der Bundestrainer -  Scorecard--------------------------------------85

7.6.1.  Der Rahmen für die Bundestrainer-  Scorecard------------------------------------86

7.6.2.  Die  Kundenperspektive-------------------------------------------------------------------87

7.6.3.  Die  Teamperspektive---------------------------------------------------------------------87

7.6.4.  Die  Motivationsperspektive-------------------------------------------------------------87

7.6.5.  Die  Umfeldperspektive-------------------------------------------------------------------88

7.6.6.  Die Lern - und  Entwicklungsperspektive-------------------------------------------89

7.7.  Die Führungs -  Scorecard-----------------------------------------------------------89

7.8.  Humankapital  Scorecard-------------------------------------------------------------90

8.  Hindernisse bei der Umsetzung der Balanced  Scorecard-------93

9.  Ergebnis und kritische  Würdigung--------------------------------------94

III.   Literaturverzeichnis-------------------------------------------------------96

Aspekte von Motivation und Mitarbeiterführung mit Hilfe der Balanced Scorecard 7

I. Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abb. 1:

Abb. 2: Abb. 3: Abb. 4: Abb. 5: Abb. 6: Abb. 7: Abb. 8: Abb. 9: Abb. 10: Abb. 11: Abb. 12: Abb. 13: Abb. 14: Abb. 15: Abb. 16: Abb. 17: Abb. 18: Abb. 19: Abb. 20: Abb. 21: Tabelle 1: Komponenten individueller Leistung

Tabelle 2: Unterscheidung nach Bedeutung der Ziele Tabelle 3: Nach der hierarchischen Bedeutung der Ziele Tabelle 4: Nach Fristigkeit der Ziele Tabelle 5: Nach der unterschiedlichen Ausrichtung der Ziele Tabelle 6: Nach den Elementen eines Planungssystems Tabelle 7: Kennzahlen - Katalog Tabelle 8: Innere Kündigung Tabelle 9: Prinzipien der ERG - Theorie Tabelle 10: Vor - und Nachteile des Job rotation Tabelle 11: Vor - und Nachteile des Job enlargement Tabelle 12: Vor - und Nachteile des Job enrichment Tabelle 13: Teilautonome Arbeitsgruppen Tabelle 14: Der Top - Manager der Zukunft Tabelle 15: BSC des Personalbereiches der Lufthansa Cargo AG Tabelle 16: SWOT - Analyse Tabelle 17: Aussagen zur Motivationsperspektive Tabelle 18: Humankapital - Scorecard

Aspekte von Motivation und Mitarbeiterführung mit Hilfe der Balanced Scorecard 8

II. Abkürzungsverzeichnis

Abb.

AG BSC bspw. bzw. d.h. DV FSC ggf. i.d.R. i.S. IT PR S./ s. SWOT u.a. usw. vgl. z.B. 2. Grundlegung der Arbeit

2.1. Vorwort

Stellen Sie sich vor, Sie kommen in das Cockpit eines Flugzeuges und sehen nur ein Instrument. Wie würden sie sich nach folgendem Gespräch mit dem Kapitän fühlen: Frage: Es überrascht mich zu sehen, dass Sie in Ihrem Flugzeug mit nur einem Instrument zurechtkommen. Wozu dient es? Antwort: Heute konzentriere ich mich auf die Fluggeschwindigkeit Frage: Die Fluggeschwindigkeit ist wichtig. Aber was ist mit der Höhe? Wäre ein Höhenmesser nicht auch nützlich?

Antwort: Auf die Höhe habe ich mich während der letzten Flüge konzentriert. Jetzt muss ich an der optimalen Fluggeschwindigkeit arbeiten. Frage: Stört Sie das nicht, dass Sie keine Kraftstoffanzeige haben? Antwort: Nützlich wäre so ein Ding schon, aber ich kann mich nicht auf mehrere Geräte gleichzeitig konzentrieren. Wenn ich das mit der Geschwindigkeit und der richtigen Höhe im Griff habe, werde ich mich das nächste Mal auf den Kraftstoffverbrauch konzentrieren.

Wahrscheinlich würde niemand nach dieser Diskussion an Bord dieses Flugzeugs gehen. Aber kein Pilot würde nur davon träumen, eine so komplizierte Maschine wie ein Flugzeug mit nur einem einzigen Instrument zu steuern. Trotzdem gestaltet es sich

Aspekte von Motivation und Mitarbeiterführung mit Hilfe der Balanced Scorecard 9

heute schwierig, moderne Organisationen durch ein turbulentes Wettbewerbsumfeld zu steuern. Es ist sicher nicht einfacher, als einen Jet zu fliegen. Warum sollten Manager ein weniger umfangreiches Instrumentarium benötigen, um ihre Unternehmen zu steuern. Sie brauchen genauso wie die Piloten ein Instrumentarium, das die unterschiedlichen Aspekte der Umgebung und der Unternehmensleitung anzeigt, um eine Navigation in Richtung Unternehmen zu ermöglichen. ¹ Es geht darum, wie man in einem Unternehmen mit motivierten Mitarbeitern und zufriedenen Kunden mehr Umsatz machen, mehr Gewinn erzielen und den Wert des Unternehmens nachhaltig steigern kann. Es geht um das ganzheitliche Managementkonzept der Balanced Scorecard. Was bewirkt eine Balanced Scorecard:

Sie motiviert Mitarbeiter durch den kommunikativen Aspekt und bietet so eine bessere und effizientere Nutzung der Investitionen in die Mitarbeiter. Sie stärkt das Unternehmen als Ganzes, weil sich Mitarbeiter mit der Strategie des Unternehmens identifizieren und die Erfolgspotentiale besser genutzt werden. ² Sie ist eine Methode zur Erarbeitung und unternehmensweiten Kommunikation von Mission, Vision und daraus abgeleiteten Strategien des Unternehmens. Sie soll allen Beteiligten mit Hilfe geeigneter Kennzahlen vermitteln, wie die strategischen Ziele mit der Mission und der Vision des Unternehmens zusammen hängen. Die Kennzahlen müssen in kommunikativer Zusammenarbeit so dargestellt werden, dass sie allen Mitarbeitern verständlich ist. ³ Die Balanced Scorecard ist ein Performance Measurement System. Dieses stellt ein Managementsystem dar, welches der mehrdimensionalen Leistungsmessung und Unternehmenssteuerung dient.

2.2. Zielsetzung

Seit dem Grundstudium stand für mich außer Frage, das ich als Schwerpunkt das betriebliche Personalmanagement wählen würde. Die Themen Motivation und Mitarbeiterführung interessieren mich seit meiner Ausbildung zum Groß - und Außenhandelskaufmann. Die Ausbildung wurde zwar erfolgreich abgeschlossen, aber der Weg dorthin war steinig. Durch mangelhaftes Auftreten seitens der Geschäftsleitung oder einiger Kollegen musste man sich regelmäßig die Frage stellen, warum man überhaupt in den Betrieb geht. Lag es vielleicht an einem selber und seinem Auftreten was man mit 18 Jahren noch hat? Das Berufspraktische Semester, war in dieser Hinsicht um vielerlei besser. Das lag entweder an den Vorgesetzten und Kollegen, die in diesem Unternehmen eine andere Art hatten miteinander umzugehen oder auch an einem selbst mit einem geänderten Auftreten aufgrund von Erfahrungen. Die verschiedenen Ansätze im Bereich der Motivation und Mitarbeiterführung gaben den Ausschlag, mich mit dieser Thematik auseinandersetzen zu wollen. In dieser Arbeit möchte ich darstellen, wie man die Mitarbeiter mit Hilfe der Balanced Scorecard motivieren und führen kann. Dazu ist es notwendig zunächst die Aspekte der Motivation und Mitarbeiterführung darzustellen und danach die Balanced Scorecard. Diese beiden Aspekte werden dann zusammen dargestellt, um zu zeigen wo die

¹ vgl. Kaplan, Norton - Balanced Scorecard S. 1

² vgl. Morganski - Balanced Scorecard- Auf dem Weg zum Klassiker

³ vgl. Friedag, Schmidt - Balanced Scorecard- Mehr als ein Kennzahlensystem S. 13

Aspekte von Motivation und Mitarbeiterführung mit Hilfe der Balanced Scorecard 10

Vorteile und auch evtl. Nachteile dieses Management - Instruments liegen. Auch die Erstellung einer Balanced Scorecard wird aufgezeigt, da dies eine Voraussetzung ist, um damit Mitarbeiter führen zu können. Eine häufige Forderung ist es, den Mitarbeiter als wichtigste Ressource in den Mittelpunkt des Unternehmens zu stellen. Aber im täglichen Arbeitsleben wird der Mitarbeiter nur als Kostenfaktor betrachtet. In dieser Arbeit soll der Mitarbeiter mit Hilfe der Balanced Scorecard in den Mittelpunkt gestellt werden.

2.3. Aufbau der Arbeit

Diese Diplomarbeit gliedert sich in acht Kapitel. Nach der Grundlegung in Kapitel eins werden im zweiten Kapitel Grundlagen des Unternehmens vorgestellt. Dazu gehört u.a. das Wertesystem eines Unternehmens mit der Unternehmensphilosophie oder den Unternehmensgrundsätzen. In Kapitel drei wird ausführlich beschrieben, wie man die Mitarbeitermotivation fördern kann. Es werden einige Grundlegende Begriffe erklärt, danach folgen Motivationsbarrieren, d.h. Faktoren die dazu Beitragen, das Mitarbeiter die Motivation vermissen lassen. Nach diversen Motivationstheorien folgen Motivationsinstrumente. Hier werden immaterielle und materielle Motivationsinstrumente beschrieben. Danach werden sowohl Führungsstile als auch Führungstechniken beschrieben. In Kapitel vier wird dann die Balanced Scorecard im Grundkonzept beschrieben. Nach den Ursprünge und der Definition folgen die klassischen Perspektiven. Hier legt der Verfasser besonderes Augenmerk auf die letzte Perspektive in der Balanced Scorecard, die Lern - und Entwicklungsperspektive. Diese Perspektive stellt am besten dar, wie Mitarbeiter motiviert werden können, da diese Perspektive auch Motivationsperspektive genannt wird. Danach wird noch ein kurzes Augenmerk auf weitere Perspektiven gelegt. In Kapitel fünf wird beschrieben, wie die Erstellung und Implementierung einer Balanced Scorecard funktioniert. Im sechsten Kapitel wird gezeigt, wie die Balanced Scorecard so eingesetzt wird, dass die Mitarbeiter motiviert werden, so wie schon teilweise im vierten Kapitel bei der Lern - und Entwicklungsperspektive. Dabei wird auch aufgezeigt, wie die Balanced Scorecard mit dem Anreizsystem verknüpft werden kann. Es folgt beispielhaft eine Einführung einer Balanced Scorecard bei der Lufthansa Cargo AG. Danach folgen weitere Innovationen der Balanced Scorecard. Dazu gehört die Bundestrainer - Scorecard der deutschen Fußball - Nationalmannschaft. Diese wird aus Anlass der Weltmeisterschaft und privatem Interesse des Verfassers beschrieben. Durch einige Ereignisse in den letzten Wochen (Ausscheiden der deutschen Mannschaft im Halbfinale; Rücktritt von Bundestrainer Jürgen Klinsmann) ist diese Scorecard nicht mehr ganz aktuell. Es folgen mit der Humankapital Scorecard und der Führungs - Scorecard weitere Scorecards beschrieben. Am Schluss folgen noch Hinweise, die es zu beachten gilt, damit die Balanced Scorecard auch so wirkt, wie es gewünscht wird. Im achten Kapitel wird kurz auf die zurückliegende Arbeit eingegangen.

3. Ausgewählte Grundlagen des Unternehmens 3.1. Das Unternehmen

Als konstitutive Merkmale des Unternehmensbegriffes kommen - auf Erfahrung beruhend - in Betracht:

die vom Unternehmer geführte Wirtschaftseinheit

Aspekte von Motivation und Mitarbeiterführung mit Hilfe der Balanced Scorecard 11

die wirtschaftliche Selbständigkeit, gemessen an Eigeninitiative und Verantwortung die Freiheit bei der Bestimmung der eigenen Zielsetzungen die Bereitschaft zum Tragen des wirtschaftlichen Risikos das Betreiben des Unternehmens zur Fremdbedarfdeckung die Leistungserstellung durch Einsatz betrieblicher Produktionsfaktoren die Organisationsstruktur für die Führungs - und Arbeitsorganisation das soziale System aufgrund der im Unternehmen tätigen Menschen.

3.1.1. Unternehmensphilosophie

Als erste Stufe im Managementprozess ist die Unternehmensphilosophie hervorzuheben. Sie stellt das oberste Wertesystem, die gemeinsame, weltanschauliche Grundhaltung des Unternehmens, in schriftlich formulierter Form dar. Die Unternehmensphilosophie wird in ihrer Konkretisierung zur Grundlage allen Handelns im Unternehmen - entweder in bewusster, reflektierter Form oder auch teilweise unbewusst. In ihr zeigen sich die Grundeinstellungen der Führung. Von der Unternehmensphilosophie wird erwartet, dass sie zur Herausbildung kollektiver Einstellungen bei allen Mitarbeitern des Unternehmens und damit zur Orientierung, Koordination, Motivation und zur Vermeidung von Konflikten beiträgt. Die Unternehmenspolitik, abgeleitet aus der Unternehmensphilosophie, umfasst die Gesamtheit von Aufgaben, die gelöst werden müssen, wenn das aktuelle und künftige Verhalten des Unternehmens bestimmt werden soll. Sie ist die konkretisierte Form der Unternehmensphilosophie, die sich in schriftlich dokumentierten Führungsgrundsätzen niederschlägt.

3.1.2. Unternehmensgrundsätze

Unternehmenspolitische Aspekte werden in der Regel zusammen mit unternehmenspolitischen Grundsatzfragen in den Unternehmensgrundsätzen schriftlich fixiert. Diese stellen dann das Selbstbild des Unternehmens dar, in dem das Verhältnis des Unternehmens zur Umwelt und zu den Mitarbeitern beschrieben und normiert wird, und in dem geschäftspolitische Grundsätze entwickelt werden. Die in die unternehmenspolitische Diskussion eingebrachten unterschiedlichen Ziele und Interessen der internen und externen Anspruchsgruppen weisen auf das eigentliche Problem der Unternehmenspolitik hin, nämlich auf das Machtproblem. Unternehmensgrundsätze sind wirksam als Richtlinie für das künftige Geschehen. Sie schaffen Rahmenbedingungen für die Planung und erleichtern eine Führung durch Ziele. Sie verbessern das Unternehmensimage und dienen zugleich der Steigerung des Unternehmenserfolgs.

3.1.3. Unternehmenskultur

Unternehmenskultur ist als unverwechselbares Vorstellungs- und Orientierungsmuster zur Prägung des Verhaltens von Managern und Mitarbeitern und der betrieblichen Funktionsbereiche zu begreifen. Merkmalsausprägungen der Unternehmenskultur sind

Aspekte von Motivation und Mitarbeiterführung mit Hilfe der Balanced Scorecard 12

Ergebnis der betrieblichen Entwicklungsgeschichte,

gemeinsam geteilte Überzeugungen, welche das Selbstverständnis und Eigendefinition einer Organisation prägen, gelebte Orientierungsmuster für tägliches Handeln gemeinsame Werte, welche das Handeln jedes Organisationsmitglieds bestimmen. Eng verbunden mit der Unternehmenskultur ist die Corporate Identity. Sie umfasst die anzustrebende Einmaligkeit bzw. Persönlichkeit eines Unternehmens, die es unverwechselbar macht und damit wichtigen Bezugsgruppen der Umwelt (z.B. Abnehmer, Lieferanten, Aktionäre, Medien) ermöglicht, das Unternehmen in seiner Einmaligkeit zu erkennen, sowie es den Mitarbeitern ermöglicht, sich mit dem Unternehmen zu identifizieren. Elemente der Corporate Identity sind: Corporate Design (Unternehmens - Erscheinungsbild) Corporate Communications (Unternehmens - Kommunikation) Corporate Behaviour (Unternehmens -Verhalten). 4

3.2. Die Mitarbeiter

Leistungsveranlassung und Markt im Unternehmen sind Bedingung, die Mitarbeiter als das Erfolgspotential für die Unternehmenszukunft zu aktivieren. Sie helfen, die für das Leisten wesentliche Frage zu beantworten: Was bewegt einen Mitarbeiter, seinen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten? Mitarbeiter wollen nicht nur materiell motiviert werden, sondern suchen zunehmend sinnvolle Arbeitsinhalte und Arbeitsbeziehungen als Lebensperspektive. Ihre Leistungsbereitschaft (= Wollen) hängt zunehmend davon ab, ob sie sich mit Leistungsbedingungen (= Können) wie Organisation und Management, aber auch Unternehmenszielen, Arbeitsinhalten und Arbeitsbeziehungen identifizieren können. Zu Leistungsträgern werden die Mitarbeiter in Unternehmen nicht allein durch hohe Motivation, sondern auch durch Selbststeuerung. „Wenn - dann - Regelungen“, exakte Stellenbeschreibungen und eine Fülle von externen Aufgaben werden durch das Vereinbaren von Ergebnissen ersetzt. Identifikation mit der Aufgabe, das Einhalten getroffener Vereinbarungen und erfolgsorientierte Vergütung sind weitere wichtige Elemente der Leistungskultur.

Tabelle 1: Komponenten individueller Leistung 5

⁴ vgl. Eichholz - Unternehmens - und Mitarbeiterführung S. 1 ff.

Aspekte von Motivation und Mitarbeiterführung mit Hilfe der Balanced Scorecard 13

3.3. Die Mission

Eine Mission definiert die Bestimmung der Organisation - warum sie existiert. Die Mission hinterfragt die Daseinsberechtigung der Unternehmung über die schlichte Erhöhung des Aktionärsvermögens hinaus, und sie reflektiert Arbeitsmotivation und Engagement der dort Beschäftigten. Die Mission setzt ein, wo die Übersetzungsbestrebungen beginnen. Eine gut entwickelte Balanced Scorecard gewährleistet, dass die ermittelten Kennzahlen mit den ultimativen Erwartungen übereinstimmen, und sie leitet die Mitarbeiter intuitiv und mental dazu an, die richtigen Entscheidungen zu treffen. ⁶ Für die Motivation der Mitarbeiter spielt der positive Bekanntheitsgrad der Mission eine wichtige Rolle. Jeder arbeitet gerne in einem Unternehmen, das im Bekannten- oder Familienkreis gut angesehen ist. ⁷ Missionen von bekannten Unternehmen könnten z.B. sein: Wir machen den Weg frei (Volks - und Raiffeisenbanken)

Wir geben ihrer Zukunft ein Zuhause (LBS)

Wir haben verstanden (Adam Opel AG)

Nichts ist unmöglich (Toyota) Besser ankommen (Ford) Otto… find ich gut (Ottoversand)

3.4. Werte

Wettbewerbsvorteile gründen sich in den heutigen Organisationen auf zahlreichen Faktoren. Überlegene Strategien, innovative Produkte und guter Kundenservice sind nur einige von vielen Bereichen, in denen Organisationen konkurrieren. Für manche Unternehmungen ist es jedoch ihr Verhaltenskodex, der den Unterschied und damit ihre Stärke ausmacht. 8

Der Autor Jim Collins hat eine Reihe von Fragen konzipiert, die einem Unternehmen helfen, ihre Grundwerte zu identifizieren:

Welche Grundwerte bringen Sie mit an Ihren Arbeitsplatz - Werte, die so grundlegend sind, dass sie daran festhalten würden, unabhängig davon, ob sie sich auszahlen oder nicht?

Wenn Sie genug Geld haben, um sich für den Rest des Lebens zur Ruhe zu setzen, würden Sie weiterhin an diesen Schlüsselwerten festhalten? Können Sie sich vorstellen, dass diese Werte auch in 100 Jahren noch Gültigkeit haben?

Würden Sie dafür plädieren, dass das Unternehmen an diesen Werten festhält, auch wenn einer oder mehrere sich irgendwann als nachteilig im Wettbewerbsgeschehen entpuppten?

⁵ vgl. Weber - Leistungsorientiertes Management S. 21 ff.

⁶ vgl. Niven - Balanced Scorecard - Schritt für Schritt S. 109 ff.

⁷ vgl. Friedag, Schmidt - Balanced Scorecard- Mehr als ein Kennzahlensystem S.91

⁸ vgl. Niven - Balanced Scorecard - Schritt für Schritt S. 114

Aspekte von Motivation und Mitarbeiterführung mit Hilfe der Balanced Scorecard 14

Sind die aktuellen Werte erst einmal „auf dem Tisch“, wird die Organisation mit Hilfe sorgfältiger Planung und Auslotung anfangen, die Werte zu substituieren, die ihren authentischen Charakter repräsentieren. 9

3.5. Die Vision

Basierend auf Mission und Werten, brauchen wir jetzt ein Statement, das den Zukunftskurs definiert. Die erklärte Vision tut genau das. Die Vision kennzeichnet den kritischen Übergang von der unverrückbaren Mission und den Schlüsselwerten hin zu der vitalen und dynamischen Welt der Strategie. Ein Visionsstatement legt dar, was die Organisation letztlich werden will - das kann in 5, 10 oder 15 Jahren sein. Dieses Statement sollte ein möglichst konkretes Bild des angestrebten Zustands entwerfen und auch die Basis für Strategie - und Zielformulierung liefern. Die Vision folgt immer der Mission und den Werten. Eine Vision ohne eine Mission ist Wunschdenken, da sie nicht an beständiges anknüpft. Charakteristische Elemente einer erklärten Vision sind das angepeilte Geschäftsvolumen, die künftige Beurteilung durch Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten, Aktionäre usw., Führungsbereiche oder Kompetenzabgrenzung und starke Werte. 10

3.6. Das Leitbild

Das Leitbild ist das Grundgesetz eines Unternehmens. Es beschreibt die langfristigen globalen Ziele und längerfristig geltenden Prinzipien, Normen und Spielregeln eines Unternehmens, die seine Lebens- und Entwicklungsfähigkeit sicherstellen sollte. Das Leitbild ist ein Orientierungsrahmen und lebt von der Kenntnis eines inneren Bildes. Typische Leitbildfragen sind: Wer sind wir und wo kommen wir her? (Identität, Geschichte) Was wollen wir? (Anspruch) Was tun wir? (Aussagen zu Leistungen, Zielgruppen) Wo arbeiten wir? (Lokales, globales Umfeld) Wie arbeiten wir und was können wir? (fachliche Kompetenzen) Wie gehen wir miteinander um? (Kommunikation, Führungsverständnis) 11

3.7. Die Strategie

Das Problem der Strategiedefinition sind die unterschiedlichen Interpretationen. Manche glauben, die Strategie repräsentiere die Planung auf der Ebene der Entscheider, mit der das Management die Organisation in die Zukunft führen will. Statt nach Definitionshilfen zu suchen, werden im Folgenden Schlüsselprinzipien der Strategien dargestellt:

⁹ vgl. Niven - Balanced Scorecard - Schritt für Schritt S.118 f.

¹⁰ vgl. Niven - Balanced Scorecard - Schritt für Schritt S. 121 f.

¹¹ vgl. Dr. Becher - Anlagensatz zur Lehrveranstaltung Personalplanung

Aspekte von Motivation und Mitarbeiterführung mit Hilfe der Balanced Scorecard 15

Verständlich. Ob Tausende Menschen in einem Großunternehmen oder 5 Vertreter einer gemeinnützigen Organisation, um diese auf Kurs zu bringen, müssen alle die Strategien verstehen.

Unterschiedliche Aktivitäten. Strategie bedeutet, dass Sie sich für andere Aktivitäten entscheiden als Ihre Konkurrenz, deren Umsetzung zu einer wertvollen Marktposition führt.

Kompromisse. Effiziente Strategien setzen Kompromisse im Wettbewerbsgeschehen voraus. Strategie bezieht sich eher auf das, was man nicht tun sollte als auf das, was zu tun ist.

Stimmigkeit. Die beschlossenen Aktivitäten müssen stimmig sein für einen permanenten Erfolg.

Kontinuität. Auch wenn ein kritischer struktureller Wandel in der Branche zu Strategieveränderungen führen kann, sollte sie generell nicht neu konzipiert werden. 12

3.8. Ziele

3.8.1. Zielarten

Unternehmensziele können sehr unterschiedlich sein, sie erstrecken sich so gut wie auf alle Unternehmensbereiche. Wenn ein Unternehmen die Zielsuche in Angriff nimmt, sollte Klarheit über die möglichen Zielarten herrschen.

¹² vgl. Niven - Balanced Scorecard - Schritt für Schritt S. 130 f.

Aspekte von Motivation und Mitarbeiterführung mit Hilfe der Balanced Scorecard 16

3.8.2. Zielsysteme

In jedem Unternehmen kann eine Vielzahl von Zielen gebildet und auch häufig realisiert werden. Diese Vielzahl führt zu einer Reihe von Kombinationsmöglichkeiten von Zielen. Diese bilden das Zielsystem des Unternehmens. Bei der Bildung eines Zielsystems werden übergeordnete Unternehmensziele als Globalziele fixiert. Sie werden spezialisiert und den einzelnen Funktionsbereichen vorgegeben. Die noch sehr groben Unternehmensziele werden immer mehr verfeinert.

3.9. Kennzahlen

Durch Kennzahlen werden die strategischen Ziele verständlich und präzise zum Ausdruck gebracht. Sie sind Messgrößen für die Erreichung der strategischen Ziele. Management und Mitarbeiter erkennen, auf welche Weise die Zielerreichung gemessen wird und wie die Entwicklung der Zielerreichung verläuft. In der Balanced Scorecard stehen die Kennzahlen im Dienste der Präzisierung

der Messung der Zielerreichung

der Verfolgung des Prozesses der Zielerreichung der strategischen Ziele.

In manchen Unternehmen existieren Unmengen von Kennzahlen, was zu Unübersichtlichkeit und als deren Folge zu einer mangelnden Beachtung führt (Stichwort: Zahlenfriedhöfe). Für den Einsatz in der Balanced Scorecard sollten pro strategisches Ziel in der Regel nicht mehr als zwei Kennzahlen verwendet werden. Kennzahlen sollten die folgenden Anforderungen erfüllen: ihre Zielsetzung muss eindeutig und erkennbar sein

sie müssen Tatbestände möglichst vollständig, klar und interpretierbar erfassen

¹³ vgl. Ehrmann - Kompakt Training Balanced Scorecard S. 40 ff.

Aspekte von Motivation und Mitarbeiterführung mit Hilfe der Balanced Scorecard 17

sie sollen aktuell sein

sie müssen neben dem Vergangenheitsbezug auch einen Zukunftsbezug herstellen lassen

sie sollen funktionsübergreifende Betrachtungen erlauben sie sollen möglichst einfach aufgebaut sein sie sollen nur in einer übersichtlichen Zahl ermittelt werden ihre Ermittlung und Auswertung muss in einem wirtschaftlich vertretbaren Rahmen erfolgen.

In der betrieblichen Praxis stößt man auf eine unübersichtliche Zahl von Kennzahlen. Ein Kennzahlen - Katalog hilft, sich einen Überblick zu schaffen.

¹⁴ vgl. Ehrmann - Kompakt Training Balanced Scorecard S. 52 f.

Aspekte von Motivation und Mitarbeiterführung mit Hilfe der Balanced Scorecard 18

4. Förderung von Mitarbeitermotivation

4.1. Was ist Motivation? 4.1.1. Motive erkennen

Was treibt Menschen zu guten Leistungen an? Was sind die Grundmotive? Motive sind Verhaltensbereitschaften, unter denen zum Teil angeborene und im Rahmen der Sozialisation unterschiedlich entwickelte, zeitlich stabile Dispositionen verstanden werden. Sie legen fest, was man sich wünscht, um befriedigt zu sein. Motive können durch wahrgenommene Arbeitsbedingungen aktiviert werden und sich nachfolgend in individuellem Verhalten manifestieren. ¹⁵ Motive lassen sich nicht direkt beobachten oder erfassen. Sie können als angenommene Ursachen zur Erklärung individuellen Verhaltens bezeichnet werden und sind so gleichsam Abstraktionen aus dem Bündel von Erlebens - und Aktivitätskomponenten von Menschen. Ähnlich wie Eigenschaften werden Motive als relativ überdauernd angesehen und zur Erklärung von wiederkehrendem Verhalten herangezogen. 16

4.1.2. Motivierung als zentrale Führungsaufgabe

Führung kann als zielorientierte soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben mit einer strukturierten Arbeitssituation definiert werden. Diese Verhaltenssteuerung wird insbesondere durch Motivierung für Ziele, Aufgaben, Mittel und Verhaltensweisen erreicht. Unter Motivierung versteht man die attraktive Gestaltung, Präsentation und Interpretation von bedürfnisbefriedigenden Optionen der Arbeitswelt zur Beeinflussung von Anreizpotentialen bzw. Bedürfnissen (Motiven). Diese Motivierung bildet die Grundlage einer anreizorientierten Selbst- und Fremdsteuerung, um aktuelle und wichtige Bedürfnisse über erfolgsversprechendes Arbeits- und Sozialverhalten bei der Erfüllung von Organisationszielen zu befriedigen. ¹⁷ Grundsätzlich ist jeder Mensch aufgrund seiner inneren Verfassung motiviert. Menschen zu motivieren erhält eine besondere Qualität, wenn es - wie in der Arbeitswelt die Regel - erwünscht bzw. erforderlich ist. 18

4.1.3. Intrinsisch Motivierte Mitarbeiter

Das Verhalten des Mitarbeiters ist aus der individuellen Persönlichkeit heraus motiviert und es wird um seiner selbst willen angestrebt. Die Befriedigung erfolgt unmittelbar aus der Arbeit heraus (Leistungs-, Macht-, Kontakt-, Tätigkeits- und Selbstverwirklichungsmotiv). Intrinsische Motive betreffen die Tätigkeit. Die Motivation wird von der Person selbst und nicht von außen erzeugt. ¹⁹ Es lassen sich drei Typen von Menschen unterscheiden, deren Wünsche wesentlich von ihnen selbst bestimmt werden: Loyale

Bei diesem Typ von Mitarbeiter werden die Ziele der Organisation zu den eigenen gemacht. Die eigenen Wünsche decken sich weitgehend mit denen der Organisation der man angehört. Dieser Typ findet sich häufig bei langjährigen

¹⁵ vgl. Mehrmann - Mitarbeiter fördern S. 67

¹⁶ vgl. Kasper, Mayrhofer - Führung S. 3 f.

¹⁷ vgl. Wunderer - Führung und Zusammenarbeit S.54

¹⁸ vgl. Kasper, Mayrhofer - Führung S. 4

¹⁹ vgl. Mehrmann - Mitarbeiter fördern S. 67 ff.

Aspekte von Motivation und Mitarbeiterführung mit Hilfe der Balanced Scorecard 19

Mitarbeitern.

Formalisten

Diese Mitarbeiter haben die als richtig geltenden Verfahren internalisiert. Diese Verfahren zu befolgen ist Teil ihres Wesens geworden. Selbstbestimmte

Damit wird ein Menschentyp bezeichnet, der sich auf eigene, nicht auf materielle Ziele konzentriert und sich um andere Aspekte und Personen wenig kümmert. Dazu zählen Personen, die nach einem inneren Erlebnis streben. 20

4.1.4. Extrinsisch Motivierte Mitarbeiter

Das Verhalten des Mitarbeiters ist von außen (extrinsisch) Motiviert, wenn damit z. B. ein höheres Einkommen, Zusatzleistungen oder die Befriedigung spezieller Konsumwünsche erreicht werden sollen. Extrinsische Motive betreffen die Begleitumstände der Arbeit. Sie sind von außen kommende Leistungsanreize. ²¹ Bei extrinsisch motivierten Mitarbeitern lassen sich 2 Gruppen von Mitarbeitern unterscheiden, die vor allem in außen gesetzte Reize reagieren: Einkommensmaximierer

Dieser Mitarbeiter ist am Gelderwerb interessiert, er zieht nur durch einen indirekten Nutzen aus seiner Tätigkeit und dem dadurch erzielten Entgelt. Das monetäre Einkommen dient ihm zur Bedürfnisbefriedigung mittels Konsum von Gütern und Dienstleistungen. Arbeit wird als unangenehm angesehen und Anstrengungen werden ausschließlich unternommen, um Geld zu verdienen. Er reagiert gemäß dem Modell des „homo oeconomicus“ systematisch auf äußere Anreize. Insbesondere erhöht und verbessert er seinen Arbeitseinsatz, wenn er dafür höher entlohnt wird. Statusorientierte

Dieser Mitarbeiter ist außenorientiert und richtet sich nach der Einschätzung von Anderen. Er hat keine Freude am Konsum an sich, sondern zieht Nutzen aus dem Vergleich mit anderen Personen wie Nachbarn, Freunde, Verwandte. Dieser Menschentyp ist kompetitiv, d.h. er möchte sich in jeder Hinsicht positiv von anderen absetzen. Gleichzeitig ist er auf Erfolge anderer neidisch. Statusorientierte Mitarbeiter schätzen auch symbolische Anerkennung, deshalb sind sie weniger materialistisch als Einkommensmaximierer. 22

Es hat sich erwiesen, dass intrinsische Motivation tragfähiger und dauerhafter ist als extrinsische. Deshalb sollte man versuchen, die intrinsische Motivation der Mitarbeiter zu steigern, so dass diese aus eigenem Antrieb motiviert sind.

²⁰ vgl. Frey, Osterloh - Managing Motivation S. 91 ff.

²¹ vgl. Mehrmann - Mitarbeiter fördern S. 68 ff.

²² vgl. Frey, Osterloh - Managing Motivation S.92

²³ vgl. Wagner, Rex, Eicher - Praktische Personalführung S. 60