Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis..........................................................................................................................   2

Abk  ürzungsverzeichnis  3

Abstract   4

2.  Grundlagen zu Desinvestitionen  7

2.1  Definitionen und Begriffe.  7

2.1.1  Die Desinvestition.  7

2.1.2.  Formen der Desinvestition  7

2.2  Die reale Bedeutung von Desinvestitionen.  8

2.2.1  Die Desinvestition im Kontext strategischer Führung  8

2.2.2  Die Desinvestition als Instrument zu Unternehmenswertsteigerung  9

3.  Der Desinvestitionsprozesses.  10

3.1  Desinvestitionsmotive oder Auslösefaktoren (vgl. Dohm , 1989)  10

3.2  Die Desinvestitionsentscheidung.  11

3.3  Der Ablauf des Desinvestitionsprozesses  12

3.3.1  Phase der Initiierung  13

3.3.2  Die Analysephase.  14

3.3.3  Die Bewertungsphase.  15

3.3.4  Die Entscheidungsphase.  15

3.3.5  Die Realisationsphase  15

4.  Die Bedeutung von Barrieren im Desinvestitionsprozeß.  16

4.1  Überblick über die Barrieren  17

4.1.1  Strategische Barrieren  17

4.1.2  Organisatorische Barrieren.  18

4.1.2.1  Strukturelle Barrieren.  19

4.1.2.2  Prozessuale Barrieren.  20

4.1.2  Personelle Barrieren  20

4.1.3  Exogene Barrieren.  21

4.2  Die Überwindung der Barrieren (vgl. Jansen,1986, S. 372-404)  21

4.2.1  Maßnahmen gegen sachliche Barrieren  22

4.2.2  Maßnahmen gegen personelle Barrieren.  23

5.  Zusammenfassung und Ausblick.  25

Literaturverzeichnis  :  27

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Abkürzungsverzeichnis

A.................................................................Analyse

Ausg............................................................Ausgabe bez...............................................................bezüglich bspw............................................................beispielsweise bzw..............................................................beziehungsweise ca.. ..............................................................circa CMR............................................................California Management Review d.h................................................................das heißt EDV.............................................................elektronische Datenverarbeitung einbez...........................................................einbezogen f....................................................................folgend ggü...............................................................gegenüber Hrsg.............................................................Herausgeber i.d.R.............................................................in der Regel Iss.................................................................Issue jew................................................................jeweilig Jg..................................................................Jahrgang MIS..............................................................Management- Informations-System SMJ..............................................................Strategic Management Journal u.a................................................................und andere vgl................................................................vergleiche Vol...............................................................Volume WB..............................................................Wettbewerb z.B...............................................................zum Beispiel

ZfbF.............................................................Zeitschrift für betriebswirtschaftliche

Abstract

Heutzutage ist es wichtiger denn je für ein Unternehmen sich an geänderte Rahmenbedingungen der Unternehmensumwelt anzupassen. Desinvestitionen stellen eine strategische Option dar, die bei angemessener Planung und Voraussicht zur Unternehmenswertsteigerung beitragen kann.

Durch die Restrukturierung bei Desinvestitionen werden die bisherigen Strukturen im Unternehmen bedroht, und so ergeben sich vielschichtige Barrieren bei der Umsetzung von Desinvestitionen. Beginnend bei den Auslösefaktoren für eine Desinvestition und über den gesamten 5-phasigen Desinvestitionsprozess hinweg, können diese Barrieren auftreten. Die Bedeutung dieser Barrieren für das Unternehmen und alle Beteiligten soll hier aufgezeigt werden, spezielle Barrieren werden vorgestellt, sowie die Überwindung und Vermeidung eben dieser aufgezeigt, so dass das Unternehmen letztendlich erfolgreich „in die Zukunft desinvestieren“ kann.

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1. Einleitung und Problemstellung

In der heutigen Zeit, die von Globalisierung geprägt ist, stehen Unternehmen vor großen Herausforderungen wenn sie sich weiterentwickeln und überleben wollen. Sie müssen sich wirkungsvoll und schnell an geänderte Rahmenbedingungen der Unternehmensumwelt anpassen können. Um langfristig den Unternehmenserfolg zu sichern, gewinnen strategische und vorrausschauende Sichtweisen mehr und mehr an Bedeutung.

Als Maßstab für die Effizienz gilt heute nicht nur der kurzfristig orientierte Gewinn, sondern auch die langfristig orientierte Wertsteigerung. Im Blickpunkt der Unternehmen stehen meist wachsende Märkte , diese verheißen Gewinn und Umsatzsteigerungen. Aber Unternehmen treffen nicht nur auf Märkte der Expansion. Grenzen des Wachstums tun sich auf: in Form von

Marktsättigungstendenzen (marktintern) und auch bedingt durch marktexterne Faktoren ( wie z. B. politische Umwälzungen). In Folge schrumpfen oder stagnieren vormals aufstrebende Märkte. Die Desinvestition oder der Ausstieg aus einem Markt erfolgt meist zu spät, als letzter Ausweg , und schlecht geplant (vgl. Kranich,1997)

Eine aktive Desinvestitionspolitik stellt aber eine strategische Option dar, die bei angemessener Planung und Voraussicht zur Unternehmenswertsteigerung beitragen kann.

Größere Unternehmen haben fest reglementierte Verfahrensabläufe zur Tätigung von Investitionen, die als positiv zu bewerten sind. Desinvestitionen jedoch haftet meist der negative Beigeschmack des Versagens an. „However, there are several barriers to divestiture. A sale is often seen as a blow to the corporate image, and as such, it may be viewed with fear and uncertainty” ( Clarke/ Gall, 1986, S.21). Aber es gilt dennoch: „ Das Abwerfen von Ballast, der nur Kapital bindet, ist oft wichtiger als die Expansion.“ (Aghte, 1976, S.359).”

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„Die Desinvestition von Unternehmensteilen muss also als positiver Teil der strategischen Planung gesehen werden.“ (Brüggerhoff, 1992, S. 3). Durch die Restrukturierung bei der Desinvestition werden die bisherigen Strukturen im Unternehmen bedroht, dadurch ergeben sich vielfältige Barrieren bei der Umsetzung von Rückzugsoperationen, auf verschiedenen personellen Ebenen, aus strategischer und organisatorischer Sicht. Die Erläuterung der Bedeutung dieser Barrieren soll Ziel meiner Arbeit sein.

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2. Grundlagen zu Desinvestitionen

2.1 Definitionen und Begriffe

2.1.1 Die Desinvestition

Desinvestition als Begriff , im englischsprachigen Raum auch divestiture oder divestment genannt, wird im deutschsprachigen Raum nicht einheitlich umschrieben und meint die Beendigung oder Auflösung einer Investition (vgl. Lexikon des Rechnungswesens, 1991, S.143). Dohm, z. B. definiert Desinvestition als „ (...) der freiwillige Austritt aus einem Markt durch Verkauf des mehrheitlichen Anteils an einer Tochtergesellschaft oder durch Verkauf eines nennenswerten und abgrenzbaren Teils der Unternehmung als laufendes Geschäft an eine oder mehrere Unternehmung oder Investoren“( Dohm, 1989, S.2). Die Desinvestition ist auch als negative Investition bzw. ,,ablaufbezogenes Komplement“ (Wöhler, 1981, S.8) zur Investition bekannt. So hebt die Desinvestition die leistungs- und finanzwirtschaftlichen Auswirkungen einer Investition auf. Aus Sicht der finanzwirtschaftlichen Seite werden bis dato gebundene Mittel freigesetzt. Leistungswirtschaftlich gesehen bewirkt sie vollständig oder teilweise den Abgang oder den Verzehr der durch die Investition erschlossenen Nutzungspotentiale (vgl. von den Eichen, 2002, S.51). Darüber hinaus leiten sich noch weitere Definitionen neben der finanz- und leistungswirtschaftlichen Perspektive des veräußernden Konzerns eben auch der Desinvestitionsbegriff aus bilanzieller,

entscheidungstheoretischer und systemisch- kybernetischer Sicht ab (vgl. Bartsch, 2005 , S. 22 -27 / Jäger, 2002, S. 9 -15).

2.1.2. Formen der Desinvestition

Bei einer Desinvestition muss es nicht unbedingt zu einem endgültigen

Marktaustritt oder der Aufgabe der Geschäftseinheit kommen. Bei dem Verkauf einer Geschäftseinheit wird ja die Fortführung eben dieser durch die kaufende Organisation fortgeführt (vgl. Weiher, 1996, S. 27-33).

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Verschiedene Desinvestitionsformen existieren also in zwei Kategorien:

a) in der Aufgabe der Geschäftseinheit, darunter fallen: Spin-Off, Equity -Carve-Out/Spin-Out, Sell-Off, Management-Buyout, Employee-Buyout und Leveraged Buyout

b) in der Erhaltung der Geschäftseinheit: Teilliquidation und Stilllegung. Weitere Ausführungen zu Desinvestitionsformen sind nicht Teil dieser Arbeit, und können in der Literatur nachgelesen werden ( vgl. Weiher, 1996, S27-34 / Stienemann , 2003, S.22-38).

2.2 Die reale Bedeutung von Desinvestitionen

Seit 1980 etwa sind Desinvestitionen in den USA stark angestiegen. In Deutschland hingegen sind Verkäufe von Unternehmensteilen oder Verkäufe von Tochterunternehmen statistisch weniger dokumentiert als in den USA. Nur die Berichte des Bundeskartellamtes zeigen Zusammenschlüsse von Unternehmen, aber die Desinvestitionen sind hier nicht gesondert ausgewiesen. „ The divestment (...) is an under-explored area of research“

( Alexander, N./ Quinn, B., 2002, S. 112), doch die Bedeutung von Desinvestitionen hat aber auch in Deutschland sehr stark an Wert gewonnen. besonders in den Bereichen Medien und Handel. Ursachen für angestrebte Desinvestitionen liegen im Willen zum Abstoßen von nicht zum strategischen Kern gehörigen Geschäftseinheiten, wegen schwacher Konjunktur und härterem Wettbewerb, oder eben aus Furcht vor aggressiven Firmenübernahmen. Wegen der zur erwartenden Umstrukturierung im Unternehmen und dem damit verbundenen Abbau von Arbeitsplätzen sieht sich eine Desinvestition nicht nur in personeller Hinsicht vielfältigen Barrieren ausgesetzt (vgl. Brüggerhoff, 1992, S. 12-15/ Dohm, 1989, S. 3-5).

2.2.1 Die Desinvestition im Kontext strategischer Führung

Desinvestitionen bedeuten das Abstoßen von Unternehmensteilen und zählen zur Ebene der Unternehmensstrategie, da sie das Geschäftsportfolio rekonfigurieren. Tatsächlich aber verkörpert eine Desinvestitionsstrategie nur in den seltensten

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