Danksagung

Allen, die mich bei der Erstellung der vorliegenden Diplomarbeit unterstützt haben, sei herzlich gedankt.

Besonders möchte ich meinem akademischen Lehrer, Prof. Dr. Bernd Britzelmaier, dafür danken, dass er das Thema angeregt und betreut, sowie durch seine Diskussionsbereitschaft zum Gelingen der Diplomarbeit beigetragen hat.

Mein lieber Dank gilt in besonderem Maße meiner Freundin Heike Heft, die mir trotz ihres eigenen beruflichen Engagements während der gesamten Zeit stets hilfreich zur Seite stand und mir die Geduld und Energie schenkte, diese Arbeit zu vollenden.

Nicht zu vergessen sei meine Familie, die mich jederzeit während des gesamten Studiums vorbehaltlos unterstützt hat.

Philippsburg, im September 2006

Carsten Alexander Coenen

I

Inhaltsverzeichnis

Danksagung.   I

Inhaltsverzeichnis   II

Abbildungsverzeichnis   IV

Abk  ürzungsverzeichnis  VI

Symbolverzeichnis.   VIII

1  Einleitung  1

1.1  Ausgangssituation.  1

1.2  Problemstellung  2

1.3  Vorgehensweise  6

2  Risikomanagement  8

2.1  Zum Begriff Risiko und Risikomanagement  8

2.2  Aufgaben und Funktionen.  13

2.2.1  Gesetzliche Aufgaben  13

2.2.2  Betriebswirtschaftliche Aufgaben.  15

2.2.3  Differenzen zwischen gesetzlichen und betriebswirtschaftlichen  

Aufgaben  und Funktionen  17

2.3  Abläufe und Aufbau  19

2.3.1  Strategisches versus operatives Risikomanagement  19

2.3.2  Risikostrategie und -kultur  20

2.3.3  Risikomanagementprozess  22

3  Bilanzsimulation  41

3.1  Konzeptionelle Grundlagen der Bilanzsimulation.  41

3.1.1  Zum Begriff Bilanzsimulation  41

3.1.2  Grundidee, Funktionen und Ziele  42

II

3.2  Grundzüge der Monte-Carlo-Methode  43

3.2.1  Grundlagen.  43

3.2.2  Simulation von Stichproben  48

3.2.3  Zufallszahlengeneratoren  50

3.2.4  Problematik der Kovarianzen.  51

3.2.5  Vorgehensweise der Monte-Carlo-Simulation  54

3.3  Bilanz-, GuV- und Cash-flow-Planung  55

3.3.1  Ablauf Unternehmens- und Finanzplanung  55

3.3.2  Berücksichtigung spezieller Wagnisse  63

3.4  Szenarienbildung  70

3.5  Algorithmus der Bilanzsimulation.  73

4  Nutzen und Grenzen der Bilanzsimulation  86

4.1  Kriterien für die Beurteilung von Risikomanagementinstrumenten  86

4.2  Nutzen der Bilanzsimulation als Risikomanagementinstrument.  91

4.3  Grenzen der Bilanzsimulation als Risikomanagementinstrument  97

5  Zusammenfassung und Fazit.  101

Literaturverzeichnis   105

III

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Risiko /in einer Normalverteilung von Zielwerten  

Abbildung  2: Risikokategorisierung.  

Abbildung  3: Gegenüberstellung aller Risikomanagementkonzeptionen  

Abbildung  4: Strategische Ebenen des Risikomanagements  

Abbildung  5: Risikomanagementprozess  

Abbildung  6: Wertschöpfungskette nach Porter.  

Abbildung  7: Frühaufklärung, Früherkennung, Frühwarnung  

Abbildung  8: Risikomatrix.  

Abbildung  9: Zusammenhang Risiko und Steuerungsmaßnahmen.  

Abbildung  10: Risikosteuerungsmaßnahmen  

Abbildung  11: Auswirkungen der Risikosteuerungsmaßnahmen  

Abbildung  12: Zusammenhang Risiko und Steuerungsmaßnahmen  

Abbildung  13: Ein Random Walk  

Abbildung  14: Schematische Darstellung der Risikoaggregation  

mithilfe  von Simulationsverfahren  

Abbildung  15: Vorgehensweise  

bedingten  Wahrscheinlichkeitsverteilungen.  

Abbildung  16: Allgemeine Vorgehensweise der Monte-Carlo-Simulation  

Abbildung  17: Zeitlicher Bezug zwischen Beschaffung,  

Produktion  , Absatz und Zahlung  

Abbildung  18: Planungszusammenhänge  

Abbildung  19: Gruppierung der Einzelwagnisse.  

Abbildung  20: Bilanzsimulation am Beispiel der Erfolgsrechnung  

Abbildung  21: Szenariotrichter  

Abbildung  22: Ablauf der Bilanzsimulation in drei Schritten  

IV

Abbildung  23: Kausalstrukturmodell.  

Abbildung  24: Risikosimulation mit GuV-Daten  

Abbildung  25: EPK der Bilanzsimulation  

V

Abkürzungsverzeichnis

Abs. Absatz AG Aktiengesellschaft AktG Aktiengesetz ARIMA Integriertes Autoregressives Moving Average Aufl. Auflage

BCR-Card Balanced Chance and Risk Card BFuP Zeitschrift Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis BSC Balanced Scorecard bzw. beziehungsweise CAP Capital Asset Pricing CFaR Cash Flow at Risk COSO Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission d. h. das heißt DB Deckungsbeitrag DStR Zeitschrift „Deutsches Steuerrecht“ EBIT earnings before interest and taxes EDV elektronische Datenverarbeitung EPK Ereignisgesteuerte Prozesskette ERM Enterprise Risk Management etc. ( et cetera) Übersetzung: „und so weiter“ f. folgende (Seite) ff. folgende (Seiten) GmbH Gemeinschaft mit beschränkter Haftung GuV Gewinn- und Verlustrechnung HGB Handelsgesetzbuch Hrsg. Herausgeber hrsg. herausgegeben IDW Institut der Wirtschaftsprüfer Jg. Jahrgang Jg. Jahrgang KonTraG Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich lat. lateinisch

VI

Nr. Nummer PD Probability of Default PEST Political, Economic, Social, Technological PS Prüfungsstandard PWC Pricewaterhouse Coopers RAC Risk-Adjusted-Capital S. Seite u. a. unter anderem VaR Value at Risk vgl. vergleiche WACC Weighted Average Cost of Capital z. B. zum Beispiel ZFCM Die Zeitschrift für Controlling & Management ZfO Zeitschrift Führung + Organisation Ziff. Ziffer

VII

Symbolverzeichnis

µ Erwartungswert

Standardabweichung /

§ Paragraf

R Variable für einen End-to-End-Abstand

p(R) Verteilung eines End-to-End-Vektors

n Variable für eine Anzahl

p Variable für einen Korrelationskoeffizienten

d Dimensionen

X1, .., Xn Verteilungen der verschieden Inputvariablen

h(x) Verteilung der Inputvariablen X 1 bis X n

X Verteilung des aus den Inputvariablen ermittelten Vektors

x; y Variablen

S 1 ,…,S n Simulationen

¥ Wurzel

VIII

Einsatz von Bilanzsimulation im strategischen Risikomanagement

1 Einleitung

1.1 Ausgangssituation

Risikomanagement in Industrie- und Handelsunternehmen steht durch das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) im Fokus betriebswirtschaftlicher Forschung. Das KonTraG verlangt ein Risikomanagement, ¹ ohne Hinweise für dessen konkrete Ausgestaltung zu bieten.

Im Allgemeinen wird davon ausgegangen, dass die kontinuierliche Identifikation, Bewertung und Dokumentation der unternehmensspezifischen Risiken ausreichten, ² um den gesetzlichen Anforderungen zu entsprechen.

Laut einer empirischen Untersuchung der Universität Mannheim zum Stand des Risikocontrollings bei deutschen Kapitalgesellschaften wurde 2004 nachgewiesen, ³ dass die Einführung derartiger Risikomanagementsysteme bei Unternehmen mit der Rechtsform Aktiengesellschaft als weitgehend abgeschlossen betrachtet werden kann. Auch bei den Unternehmen mit der Rechtsform GmbH liegen solche Risikomanagementsysteme bereits in großer Zahl vor. Letztlich muss die Studie aber ebenso einräumen, dass Erweiterungs- bzw. Ausbaumöglichkeiten bezüglich aller Elemente eines Risikomanagementsystems bestehen. Vorwiegend weil die bloße Erfüllung der gesetzlichen Mindestanforderungen unzureichend für den Erfolg eines Risikomanagementsystems ist, welches vielmehr als Mittel zur Sicherung der Unternehmensexistenz und der Erfolgspotenziale sowie zur Stärkung der Wettbewerbskraft verstanden werden muss.

Über eine solche zweckmäßige Ausgestaltung des Risikomanagements besteht in der wirtschaftlichen Praxis zurzeit noch eine gewisse Orientierungslosigkeit. Die Betriebswirtschaftslehre ist daher weiterhin angehalten, der Praxis Hilfestellung in Form von geeigneten Konzepten und Instrumenten zu geben. Jedoch existieren auch hier wenige geschlossene und praktikable Ansätze.

¹ Vgl. Homburg, C./Stephan, J. (2004), S. 313.

² Vgl. Eck, P./Rose, C./Ouissi, M. J. (2000), S. 85.

³ Vgl. Baumann, N. (2004).

1

Einsatz von Bilanzsimulation im strategischen Risikomanagement

1.2 Problemstellung

Bei vielen Unternehmen dominieren die sehr einfache Risikobewertung mit Risikostufen oder Scoring-Modellen sowie die schlichte Risikoaggregation mithilfe eines Risikoportfolios bzw. des Chancen-Risiko-Portfolios. Die

Betriebswirtschaftslehre plädiert momentan für den Einsatz des Value at Risk (VaR) bzw. des Cash Flow at Risk (CFaR) für die Risikobewertung. Zur Risikoaggregation wird die zur Balanced Chance and Risk Card (BCR-Card) weiterentwickelte Balanced ⁴ Nachfolgend sollen die Probleme dieser Methoden Scorecard (BSC) angeboten. kurz skizziert werden.

Risikobewertung mit Risikostufen

Bei der Risikobewertung mit Risikostufen werden die identifizierten und im Risikoinventar festgehaltenen quantifizierbaren und nicht quantifizierbaren Risiken in einige wenige Stufen, denen die Gefährdung des Unternehmenserfolges zugrunde liegt, eingeteilt. In der Praxis hat sich hier die Einteilung in die vier Stufen „niedriges Risiko“, „mittleres Risiko“, „großes Risiko“ und „existenzbedrohendes Risiko“ durchgesetzt. ⁵ Das steigende Gefährdungspotenzial hinsichtlich der

Unternehmensziele wird somit durch die Risikostufen gekennzeichnet. Die Rangliste der Risiken ergibt sich implizit aus ihrer Einordnung. Die Bewertung mithilfe von Risikostufen ist aufgrund der Einfachheit für die Unternehmen sehr verführerisch. Es handelt sich aber um ein Instrument, das nur eine grundlegende Einordnung von Risiken zulässt. Darüber hinaus ist aufgrund der stark subjektiven Einteilung und der kaum stattfindenden Größeneinordnung die Selektion und Steuerung von Risiken auf der Basis einer Rangliste oder Gruppenbildung äußerst unbefriedigend. Der Nutzen des Instruments Risikostufen liegt vor allem in der Systematisierung. Die Bewertung mit Risikostufen ist für das Risikomanagement sinnvoll, weil es die Aufmerksamkeit auf bestimmte Risiken lenkt. Aber bereits die pauschalen Handlungsempfehlungen für spezifische Risikostufen sind kritisch zu betrachten. Zusätzlich besteht die Gefahr,

⁴ Vgl. ebd.

⁵ Vgl. Burger, A./Buchart, A. (2002), S. 103-107.

2

Einsatz von Bilanzsimulation im strategischen Risikomanagement

dass sich in der Risikostufe „niedriges Risiko“ unbeachtet ein existenzbedrohendes ⁶ Klumpenrisiko entwickelt.

Scoring-Modell

Der Einsatz von Scoring-Modellen im Risikomanagement ist der Versuch einer Objektivierung der subjektiven Risikobewertung beim Bewertungsinstrument „Risikostufen“. Dafür werden zunächst verschiedene Kriterien zur Charakterisierung von Risiken festgelegt. Im zweiten Schritt werden diese Ausprägungen gewichtet. Dadurch kann auf den strategischen Ebenen ein Punktbewertungsverfahren eingesetzt werden. Die Gesamtpunktzahl soll dann die Sicherheit bzw. Gefährdung des Unternehmens anzeigen. Die Leistung der Scoring-Modelle besteht in der Möglichkeit, unterschiedlichste Risikokategorien zu aggregieren und gemeinsam zu bewerten. Ein weiterer Vorteil ist die Vergleichbarkeit von Risiken und risikobehafteten Objekten unabhängig von ihrer Quantifizierbarkeit, da durch die einheitliche Punktbewertung qualitative Werte in entsprechende Punktwerte übersetzt werden können. Letztendlich können die Festlegung von Gewichten und die Vergabe von Punktwerten in den Scoring-Modellen zwar Präferenzstrukturen zeigen, aber das Subjektivitätsproblem nicht zufriedenstellend lösen. Die Folge ist die Durchführung „scheingenauer“ Bewertungen, die bereits durch die Modellkonstruktion Handlungsalternativen bevorzugen. Ein weiterer Mangel von Scoring-Modellen besteht darin, dass die Risiken mit dem untersten Skalierungsniveau den Maßstab für die einheitliche Bewertung vorgeben. Hierdurch kommt es zu einem Konflikt zwischen der Genauigkeit und der Vollständigkeit der ⁷ Bewertung von aggregierten Risiken.

Bei der Bewertung von aggregierten Risiken mithilfe von Scoring-Modellen besteht auch die Gefahr einer unzureichenden Berücksichtigung von Wechselwirkungen und Interdependenzen bei der Zusammenfassung von Risiken. Dies führt zu einer zu starken Gewichtung korrelierter Kriterien und Risiken, die aus dem ermittelten

⁶ Vgl. Diederichs, M. (2004), S. 142-144.

⁷ Vg. Burger, A./Buchhart, A. (2002), S. 160 ff.

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Einsatz von Bilanzsimulation im strategischen Risikomanagement

Gesamtpunktwert nicht ersichtlich sind. Zusätzlich können stark profilierte und stark ⁸ geglättete Bewertungsmuster zum gleichen Gesamtpunktwert führen.

Risikoportfolio bzw. Gefahren-Chancen-Portfolio

Mithilfe des Risikoportfolios bzw. des Gefahren-Chancen-Portfolios wird in der Praxis überwiegend versucht, eine aggregierte und integrierte Erfassung der Risiken zu erreichen. Hierbei wird die Grundtechnik der Portfolio-Analyse angewandt. Die Ausprägungen zweier Kriterien werden auf den Achsen der Matrix aufgetragen und die verschiedenen Einzelrisikopositionen eingeordnet. Portfolios zeigen auf strategischer Ebene die Risikoposition des Gesamtunternehmens anhand der Risikostruktur von einzelnen Unternehmensbereichen, Geschäftsfeldern und sogar Risikoarten. Beim Gefahren-Chancen-Portfolio werden zur angemessenen Bewertung von symmetrischen Risiken eines Entscheidungsobjekts den Gefahren ⁹ deren Chancen gegenübergestellt.

So interessant die Anwendung dieses Instruments aufgrund der Praktikabilität für die Praxis auch ist, haften allen Risikomatrizen das Problem der starken Vereinfachung bzw. Informationsverdichtung an. Eine weitere Problematik entsteht bei der Kombination von Einzelrisiken zu aggregierten Risiken durch die weitgehende Annahme, dass Risiken unabhängig von Geschäftsfeldern bzw. Risikoarten sind. Dadurch sind die kompensatorischen bzw. kumulativen Effekte in den Portfolios für ¹⁰ die strategische Ebene unzureichend berücksichtigt.

Value at Risk (VaR) bzw. Cash Flow at Risk (CFaR)

Das Instrument „Cash Flow at Risk“ wurde aus dem „Value at Risk“-Ansatz für die Anwendung in Nicht-Finanzunternehmungen entwickelt und ist ein zahlungsstrombzw. erfolgsorientiertes Verfahren zur Quantifizierung von Risiken. Allgemein lässt sich der VaR und somit auch der CFaR als die maximale negative Veränderung einer

⁸ Vgl. ebd, S. 160.

⁹ Vgl. Gräf, J./Kogler, S. (2003), Seite 265.

¹⁰ Vgl. Burger, A./Buchart, A. (2002), S. 172.

4

Einsatz von Bilanzsimulation im strategischen Risikomanagement

Risikoposition für ein bestimmtes Konfidenzintervall in einem vorgegebenen Zeitraum beschreiben. Der VaR bzw. CFaR kann direkt aus der Wahrscheinlichkeitsverteilung der Risikoposition abgeleitet werden. ¹¹ Die Literatur betrachtet den CFaR- bzw. VaR-Ansatz aufgrund der Möglichkeiten einer zielbezogenen und aggregierten Risikomessung für den Einsatz im Rahmen eines integriert holistischen Risikomanagements für besonders bedeutsam. Allerdings ist es für die Verlässlichkeit der Risikomessung problematisch, dass für die Auswahl und Gewährleistung der Vollständigkeit der zu berücksichtigenden Risikofaktoren keine Richtlinien existieren. Zudem bestehen nur vage Vorstellungen über die Verteilungen und stochastischen Interdependenzen der Risikofaktoren sowie deren Wirkungsweise auf die betrachtete Zielgröße. Es besteht also die Gefahr, dass mit ¹² der Modellierung und Berechnung des CFaR eine Scheingenauigkeit erzeugt wird. Der CFaR stellt nur eine Schätzung der wahrscheinlich maximalen Zielverfehlung dar, die auf schlecht überprüfbaren Hypothesen beruht. Andererseits würde eine Einengung auf gut erfassbare und hinreichend genau quantifizierbare Risikofaktoren und deren Wirkungen lediglich eine Lösung bedeuten, welche die Unternehmensführung über das Gesamtrisiko weitgehend im Unklaren lässt. Weiter lässt sich nachweisen, dass der VaR und damit auch der CFaR bei Nichtgültigkeit der Normalverteilungsannahme nicht die Forderung nach Subadditivität erfüllt und somit kein kohärentes Risikomaß ist. Die Verwendung von VaR/CFaR führt daher zu ernsten Problemen bei der Aggregation von Risiken, obwohl sie gerade als aggregierte Risikomaße konzipiert sind. Darüber hinaus ist der VaR wie auch der CFaR als strategisches Risikomanagementinstrument ungeeignet, da er zwar die maximale Verlustgefahr aufzeigt, aber diesem Unternehmenswagnis nicht die ihm inneruhenden Gewinnchancen gegenüberstellt.

Somit bleibt aber auch die Problematik der fehlenden Integration des Risikomanagementsystems in die bestehenden regulären Führungs-, Planungs-, Kontroll-und Reportingsysteme für alle gegenwärtigen

Risikomanagementinstrumente bestehen. 13

¹¹ Vgl. Schierenbeck, H. (1999), S. 14.

¹² Vgl. Homburg, C./Stephan, J. (2004). S. 315ff..

¹³ Vgl. PWC (Hrsg.) (1999), S. 35ff.

5

Einsatz von Bilanzsimulation im strategischen Risikomanagement

Moderne Risikomanagementsysteme müssen nachhaltig Werte schaffen. Sie müssen die Fähigkeit entwickeln, die Nutzung der Ressource zu durchdenken. Letzteres heißt: Risiken sind strategisch zu verstehen, um sie organisatorisch zu beherrschen. Hierzu muss ein Risikomanagementinstrument die Wechselwirkungen der Einzelrisiken bei der Risikoaggregation berücksichtigen und mehrere strategische Auswertungen ermöglichen. 14

Die Bilanzsimulation könnte dabei voraussichtlich auch die Problematik der momentanen Insellösung des Risikomanagements auflösen und dieses mit den bestehenden Managementsystemen, vor allem den Planungs-und

Controllingsystemen, verschmelzen. Ein so in die Finanzplanung integriertes Risikomanagement würde es über die bestehenden Bilanzanalysen ermöglichen, verschiedene Kennzahlen aus den simulierten Bilanzen abzuleiten, was die Betrachtung der Risikostrukturen aus unterschiedlichen strategischen

Gesichtspunkten zulässt. Insbesondere sollte die Analyse der simulierten Bilanzen im Rahmen einer wertorientierten Unternehmensführung den Nachweis der Auswirkungen verschiedener Risikostrategien auf den zukünftigen

Unternehmenswert erbringen. Daher muss es Ziel dieser Arbeit sein, detailliert und umfangreich darzustellen, welche Möglichkeiten der Einsatz von Bilanzsimulation im strategischen Risikomanagement hinsichtlich dieser Zielsetzungen bietet und welche Grenzen es gibt. Dabei ist darauf zu achten, dass keine Scheingenauigkeiten oder vergangenheitsorientierte Bewertungen vorgenommen, sondern mögliche

zukunftsorientierte Unternehmensszenarien abgebildet werden, welche in ihrer Genauigkeit ausreichen, strategische Entscheidungen zu treffen. Die

Bilanzsimulation soll somit weg von der reinen Dokumentation von Risikopotenzial oder der Messung eines notwendigen Risikokapitals hin zu der Beantwortung von strategischen „Was-wäre-wenn“-Fragen führen.

1.3 Vorgehensweise

Die Arbeit gliedert sich in fünf Kapitel. Das erste Kapitel beschäftigt sich mit dem allgemeinen Teil und stellt eine Beschreibung und Abgrenzung des Themas dar.

¹⁴ Vgl. Bieta, V./Kirchhoff, J./Milde, H./Siebe, W. (2002), S. 12.

6

Einsatz von Bilanzsimulation im strategischen Risikomanagement

Im zweiten Kapitel wird Risikomanagement definiert und analysiert. Das Hauptaugenmerk gilt hier dem strategischen Risikomanagementprozess, da dieser das Umfeld für die Bilanzsimulation darstellt. Hierfür werden im ersten Teil des Kapitels der Begriff Risikomanagement erörtert und im zweiten Teil die Aufgaben und Funktionen eines Risikomanagementprozesses herausgearbeitet. Abgerundet wird das Kapitel durch die Beschreibung der Ablauf- und Aufbaustrukturen mit den notwendigen Betriebsprozessen sowie eine Abgrenzung zwischen dem strategischen und operativen Risikomanagement.

Im ersten Teil des dritten Kapitels werden die Grundidee, die Funktionen und die Ziele der Bilanzsimulation erörtert. Die wesentlichen Bestandteile der Bilanzsimulation, die Monte-Carlo-Methode, die Bilanzplanung und die Szenario-Technik, werden jeweils in einem eigenen Teil des dritten Kapitels mit ihren Abläufen und notwendigen Betriebsprozessen ausführlich illustriert. Mit dem Teil fünf, welcher den Algorithmus und Aufbau der Bilanzsimulation aufzeigt, schließt dieses Kapitel ab.

Das vierte Kapitel ist der Analyse des Risikomanagementinstruments Bilanzsimulation hinsichtlich seines Nutzens und seiner Grenzen gewidmet. Hierzu sollen im ersten Teil des Kapitels nachvollziehbare Kriterien zur Beurteilung von Risikomanagementinstrumenten herausgearbeitet werden. Im zweiten Teil soll dann unter anderem der Nachweis erbracht werden, wie das Risikomanagementsystem mithilfe der Bilanzsimulation in die bestehenden regulären Planungs-, Kontroll- und Reportingsysteme integriert werden kann. Es soll darüber hinaus aufgezeigt werden, welche Vorteile dem Management (Entscheidungsträger) durch ein solches ganzheitliches Risikocontrolling entstehen und wie die Bilanzsimulation somit zur Risikooptimierung beiträgt. Dabei soll hauptsächlich auf die Vorteile der Risikoaggregation, die unmittelbare Darstellung des betrieblichen

Gesamtzusammenhangs der Risikoeffekte und die Entwicklung von Maßnahmen zur Optimierung des Risikoportfolios durch die Bilanzsimulation eingegangen werden. Im anschließenden dritten Teil werden dann aber auch die Grenzen der Bilanzsimulation als Risikomanagementinstrument aufgezeigt, um so den optimalen Einsatz im Rahmen des Risikomanagements ableiten zu können.

7

Einsatz von Bilanzsimulation im strategischen Risikomanagement

Abschließend werden im Kapitel Fünf die Erkenntnisse der Arbeit nochmals zusammengefasst und kritisch beleuchtet. Die Arbeit endet mit Empfehlungen für den Praxiseinsatz der Bilanzsimulation und einer Zukunftsprognose bezüglich der Entwicklung des Risikomanagements im Allgemeinen.

2 Risikomanagement

2.1 Zum Begriff Risiko und Risikomanagement

Das Wort „Risiko“ hat seinen Ursprung im frühitalienischen „risicare“, zu Deutsch ¹⁵ . Nach der schlichten Wörterbuchdefinition stellt ein Risiko eine Gefahr dar, „wagen“

einen Schaden oder Verlust zu erleiden. So auch die Definition laut Brockhaus: „Risiko […] das Wagnis, die Möglichkeit, dass eine Handlung oder Aktivität einen körperlichen oder materiellen Schaden oder Verlust zur Folge hat oder mit anderen ¹⁶ . Nachteilen verbunden ist“

Der IDW-Prüfungsstandard verwendet den Begriff Risiko im Verständnis einer ¹⁷ : „Unter Risiko ist allgemein die Möglichkeit ungünstiger zukünftiger Gefahr

¹⁸ . Haller unterscheiden hingegen zwischen diesem Entwicklungen zu verstehen“

reinen Risiko und dem spekulativen Risiko, verbunden mit der Möglichkeit positiver Abweichungen von einem Erwartungswert ¹⁹ . Knight spezifiziert weiter und spricht ²⁰ , die im Rahmen des µ/ -Prinzips durch die dem Risiko eine Messbarkeit zu ²¹ . Standardabweichung erfolgt Risiko wird damit als „zukünftige / Standardabweichung eines mit Wahrscheinlichkeitswerten gewogenen ²² . Durchschnittes aller möglichen Zielerträge“ definiert

¹⁵ Vgl. Bitz, H. (2000), S. 13.

¹⁶ Brockhaus (1998), S. 417.

¹⁷ So auch Oberparleiter, K (1925), S. 1.

¹⁸ IDW-Prüfungsstandard IDW PS 340 (1999), S. 658.

¹⁹ Vgl. Haller, M. (1986), S. 13; ähnlich: Kless, T (1998), S. 93-96.

²⁰ Vgl. Knight, F. H. (1921), S. 32.

²¹ Vgl. Bamberg, G./Coenenberg, A. G. (1996), S. 14-19; Schneeweiss, H. (1967), S. 5ff.

²² Vlg. Schneider, D. (1980), S. 131.

²³ F( ) = Wert der Dichtefunktion der normalverteilten Variablen .

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Einsatz von Bilanzsimulation im strategischen Risikomanagement

Im direkten Zusammenhang mit der Planung eines Unternehmens sind Risiken folglich stets als die aus der Unvorhersehbarkeit der Zukunft resultierende, durch zufällige Störungen verursachte Möglichkeit der Abweichung von Planwerten zu interpretieren. Dabei gibt es sowohl negative wie auch positive Abweichungen, die sich als Gefahren und Chancen manifestieren. Risiken sind demnach als Streuung um einen Erwartungs- oder Zielwert zu betrachten.

Damit eine quantitative oder qualitative Untersuchung von Risiken möglich ist, müssen die relevanten Risikokategorien sauber abgegrenzt werden ²⁴ . Dies ist aufgrund der Vielschichtigkeit und Komplexität häufig nicht unproblematisch. Die nachfolgende Abbildung versucht eine Risikokategorisierung.

²⁴ Vgl. Romeike, F. (2003a), S. 169.

9

Einsatz von Bilanzsimulation im strategischen Risikomanagement

Grundsätzlich lassen sich für alle Unternehmen die Risiken in drei Hauptkategorien unterteilen. Zu den Risiken des leistungswirtschaftlichen Bereichs werden alle Beschaffungs-, Produktions-, Absatz- und Technologierisiken gezählt. Diese können weiter in Liquiditätsrisiken, Marktpreisrisiken, politische Risiken, Ausfallrisiken und Kapitalstrukturrisiken gegliedert werden. Die Risiken aus Corporate Governance und des Managements umfassen alle Risiken, die mit dem Ziel einer guten, verantwortungsvollen und auf langfristige Wertschöpfung ausgerichteten

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Einsatz von Bilanzsimulation im strategischen Risikomanagement

Unternehmensführung und Kontrolle verknüpft sind. Des Weiteren können Risiken ²⁵ durch externe oder interne Ereignisse und Störungen verursacht werden.

Alle Risikokategorien können in weitere Risikosubtypen aufgegliedert werden, wodurch die Komplexität und Vielschichtigkeit der Einzelrisiken eines Unternehmens deutlich wird. Operationelle Risiken lassen sich in einer ersten Stufe in strategische und operative Risiken systematisieren. Als strategisch werden die Risiken hinsichtlich der Erfolgspotenziale und der Geschäftsstrategie in Bezug auf die Beeinflussung des Unternehmenswerts bezeichnet. Bei operativen Risiken handelt es sich um die Prozessrisiken, d. h. es geht meist um die Gefahr von unmittelbaren oder mittelbaren Verlusten, die infolge der Unangemessenheit oder des Versagens von internen ²⁶ Verfahren, Menschen und Systemen oder von externen Ereignissen auftreten.

Das Risikomanagement soll nun dazu beitragen, Risiken ganzheitlich zu steuern. Ursprünglich war Risikomanagement ²⁷ die Bezeichnung für die Optimierung von ²⁸ , was heute als Insurancemanagement bezeichnet wird. ²⁹ Versicherungsbeiträgen

Das aktuelle Risikomanagement hingegen bezieht weitere Gefahren- wie auch Chancenaspekte mit ein ³⁰ .

Zur exakten begrifflichen Definition von Risikomanagement empfiehlt sich eine Zerlegung in die beiden Begriffsbestandteile „Risiko“ und „Management“. Management oder auch Unternehmensführung bezieht sich auf die zielorientierte Gestaltung und ³¹ Management im funktionalen Sinn beschreibt Lenkung der betrieblichen Aktivitäten.

die Prozesse und Funktionen in arbeitsteiligen Organisationen wie Planung, Organisation, Führung und Kontrolle ³² . Hinsichtlich der Risikoauffassung wird der bereits erarbeiteten Definition von Risiko gefolgt. Risikomanagement ist laut Brockhaus die „Gesamtheit der Maßnahmen zur Beurteilung und Verbesserung der

²⁵ Vgl. ebd.

²⁶ Vgl. ebd., S. 169ff.

²⁷ In der Literatur werden verschiedene Schreibweisen benutzt, so z. B. das englische „Risk-

Management“; im Deutschen findet man sowohl „Risiko-Management“ als auch „Risikomanagement“

vor. In Anlehnung an Brockhaus sowie den Deutschen Corporate Governance Kodex wird in dieser

Arbeit der Schreibweise „Risikomanagement“ der Vorzug gegeben.

²⁸ Vgl. Rogler, S. (2002), S. 20.

²⁹ Vgl. Hahn, D. (1987), S. 138.

³⁰ Vgl. Brühwiler, B. (1994), S. 3.

³¹ Vgl. Fasse, F. W. (1995), S. 61 sowie hierzu und im Folgenden auch Schneider, J. (2000), S. 23 f.

³² Vgl. Staehle, W. H. (1990), S. 65.

11

Einsatz von Bilanzsimulation im strategischen Risikomanagement

Risikolage von Unternehmen, privaten Haushalten, Gebietskörperschaften und ³³ . sonstigen Institutionen, aber auch von Personen und Gesellschaften“

Hier soll dieser Auffassung in der Definition von Hornung gefolgt werden: „Das Risikomanagement hat die Zielsetzung, die Risiken und Chancen der betrieblichen Geschäftstätigkeit zu identifizieren, die Konsequenzen der Übernahme von Risiko sowie den dazugehörenden Erträgen zu erkennen und die potenziell erfolgsgefährdenden Risiken zu limitieren. Die sich daraus ergebende Aufgabenstellung umfasst die Erarbeitung von Strategien zur Begrenzung des Risikos unter gleichzeitiger Optimierung des Ertrages.“ ³⁴ Das Risiko des unternehmerischen Handelns besteht gerade darin, strategische Chancen auszulassen und Erfolgspotenziale nicht rechtzeitig oder nicht im erforderlichen Umfang zu erneuern ³⁵ . Risiken sollten aber nur übernommen werden, wenn die daraus resultierenden Ertragschancen höher sind als die entsprechenden Verlustrisiken. Folglich ist eine Risikoübernahme ausschließlich als Mittel erlaubt, um ³⁶ die Eigenkapitalrentabilität und den Unternehmenswert zu sichern und zu steigern.

Jedem Prozess und jeder Aufgabe sollte eine klare Zielformulierung vorangehen, so auch dem Risikomanagementprozess. Die Ziele leiten sich jedoch aus den übergeordneten Unternehmenszielen ab und können somit keinesfalls isoliert betrachtet werden. ³⁷ Einfach ausgedrückt geht es bei Risikomanagement darum, die Risiken der betrieblichen Geschäftstätigkeit zu identifizieren, die Konsequenzen der Übernahme von Risiken sowie den dazugehörigen Ertrag zu kennen und zu optimieren sowie die potenziell erfolgsgefährdenden Gefahren zu limitieren. ³⁸ Ein konsequentes und proaktives Risikomanagement soll die Existenzsicherung, die Sicherung des zukünftigen Erfolges, die Vermeidung bzw. Senkung der Risikokosten und die Marktwertsteigerung des Unternehmens als Ziele haben. Dies wird sowohl durch die Minimierung von Sicherungskosten (Versicherungen, Schadensverhütung, Verwaltung) als auch durch die Maximierung des Unternehmenswertes und -ertrages

³³ Brockhaus (1998), S. 420.

³⁴ Hornung, K (1998), S. 280. Vgl. auch; Karten, W. (1978), S. 312; und Brühwiler, B. (1994), S. 3.

³⁵ Vgl. Krystek, U./Müller, M. (1999), S. 182.

³⁶ Vgl. Neubürger, K. W. (1989), S. 63ff.

³⁷ Vgl. Fürer, G. (1990), S. 62.

³⁸ Vgl. Hornung, K. (1998), S. 280.

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Einsatz von Bilanzsimulation im strategischen Risikomanagement

^39;40 Minimierung einer Größe und Maximierung einer (abhängigen) anderen erreicht.

Größe erzeugt notwendigerweise eine Optimierung.

Unter Optimierung wird laut Brockhaus in betriebswirtschaftlichen Zusammenhängen die Realisierung des ökonomischen Prinzips verstanden. Die bereits im Planungsstadium eingesetzte Optimierung dient folglich dazu, knappe Ressourcen so effektiv wie möglich zu verwenden bzw. ein gewünschtes Ergebnis mit möglichst ⁴¹ geringem Ressourcenverbrauch zu erreichen.

Wird der Begriff Risiko wie oben definiert nicht ausschließlich als negative Abweichung (Gefahr) interpretiert, sondern auch als Chance, dann wird unter Risikooptimierung die Maximierung der Chancen bei gleichzeitiger Minimierung der Gefahren verstanden. Das Ziel der Risikooptimierung ist es somit, das Gefahren-Chancen-Portfolio so auszujustieren, dass eine maximale

Unternehmenswertsteigerung erreicht werden kann.

2.2 Aufgaben und Funktionen

2.2.1 Gesetzliche Aufgaben

Mit dem durch das KonTraG neu eingeführten Absatz 2 des § 91 AktG verpflichtet der Gesetzgeber Vorstände von Aktiengesellschaften dazu, „geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden“. Der Vorstand einer AG (oder einer anderen Gesellschaft, je nach Struktur) ist demnach verpflichtet, ein Risikofrüherkennungs- und Überwachungssystem einzurichten, auch wenn die Bezeichnung Risikofrüherkennungssystem nicht explizit verwendet wird. Auf Basis des Wortlauts des § 91 Abs. 2 AktG wird insbesondere von „geeigneten Maßnahmen“ gesprochen, die vom Vorstand zu treffen sind. Eine nähere Bezeichnung dieser Maßnahmen findet sich im Gesetzestext nicht.

³⁹ Vgl. Hahn, D. (1987), S. 137.

⁴⁰ Der Unternehmenswert kann durch den Discounted Cashflow ermittelt werden.

⁴¹ Vgl. Brockhaus (1998), S. 223.

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Einsatz von Bilanzsimulation im strategischen Risikomanagement

Unter Maßnahmen sind deshalb jegliche Handlungen des Vorstands im Rahmen seiner Leitungsaufgaben nach § 76 Abs. 1 AktG zu verstehen, um die im letzten Halbsatz des § 91 Abs. 2 AktG bestimmte Aufgabe zu erreichen, in dem von der Früherkennung von Entwicklungen, die den Fortbestand der Gesellschaft gefährden, ⁴² Eine Bestandsgefährdung bzw. ein sinnvoller Indikator zur gesprochen wird.

Bestimmung der Grenze für eine Existenzbedrohung kann wiederum aus § 92 AktG abgeleitet werden, in dem implizit eine Existenzbedrohung bei einem Verlust in Höhe der Hälfte des Grundkapitals unterstellt wird, bei dem der Vorstand zur Einberufung einer Hauptversammlung verpflichtet ist. ⁴³ Demnach zeichnet sich eine Bestandsgefährdung durch einen Eigenkapitalverzehr aus, welcher die Hälfte des vorhandenen Eigenkapitals übersteigt.

Da die Bezeichnung „Gefährdung“ als negative Auswirkung eines „Risikos“ gesehen werden kann, erscheint es als gerechtfertigt, auf Basis des Wortlauts des Aktienrechts von Risikofrüherkennung bzw. von Maßnahmen zur

Risikofrüherkennung zu sprechen, obwohl der Begriff „Risiko“ nicht im Gesetz enthalten ist. Damit liegt der Fokus des Gesetzgebers auf dem Risikobegriff im engeren Sinne, d. h. auf den reinen Gefährdungen, und die „Chancen“ als Kehrseite des Risikos werden nicht in den Pflichtumfang des Risikofrüherkennungssystems einbezogen. ⁴⁴ Somit ist auch der Begriff des hier verwendeten Risikofrüherkennungssystems irreführend, da unter der Bezeichnung

„Früherkennungssysteme“ eine frühzeitige Ortung von Chancen und Risiken zu verstehen ist. Hier wäre der Begriff Frühwarnung präziser.

Weder der Gesetzeswortlaut noch die Gesetzesbegründung geben allerdings genauere Angaben, welche konkreten Aufgaben und Funktionen durch § 91 Abs. 2 AktG an den Vorstand und somit implizit an ein Risikomanagement gestellt werden. Dies führte in der wirtschaftswissenschaftlichen und juristischen Literatur bis heute ⁴⁵ Schließlich wurden durch das Institut der zu kontroversen Diskussionen.

Wirtschaftsprüfer (IDW) generelle Anforderungen an die Gestaltung eines „Risikomanagements“ im Unternehmen identifiziert, die als Orientierungsrahmen für

⁴² Vgl. Zimmer, D./Sonneborn, A. (2001), S. 53.

⁴³ Vgl. Diederichs, M./From, S./Reichmann, T. (2004), S. 192f.

⁴⁴ Vgl. Lange, K. W. (2001), S. 137.

⁴⁵ Vgl. Hohnhorst, G. (2002), S. 93.

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das fehlende Sollobjekt dienen können und entsprechend fallspezifisch konkretisiert werden sollten. Diese wurden im Jahre 1999 im PS 340 (die Prüfung des Risikofrüherkennungssystems nach § 317 Abs. 4 HGB) zusammengefasst. ⁴⁶ Ein Risikofrüherkennungssystem laut § 91 Abs. 2 AktG umfasst gemäß IDW die Teilaspekte Risikoidentifikation, Risikobewertung, Risikokommunikation und Risikoüberwachung. Der Gesetzgeber stellt somit an ein Risikomanagementsystem lediglich die Aufgabe, die Unternehmensführung in die Lage zu versetzen, bestandsgefährdende Entwicklungen im Unternehmen rechtzeitig wahrzunehmen, um noch geeignete Gegensteuerungsmaßnahmen treffen zu können. 47

2.2.2 Betriebswirtschaftliche Aufgaben

Aus der Sicht der Betriebswirtschaftslehre liegt eine der wichtigsten Aufgaben des Risikomanagements - ebenso wie bei den gesetzlichen Aufgaben und Funktionendarin, die Unternehmensführung bei der Sicherung des Unternehmensfortbestandes zu unterstützen und damit die Unternehmensinsolvenz zu vermeiden. Das Risikomanagement fördert dabei einen bewussten und effizienten Umgang mit Risiken, sodass keine existenzgefährdende Situation entstehen kann. Dabei ist sicherzustellen, dass die Gesamtheit aller vorhandenen Risiken nicht die Risikotragfähigkeit des Unternehmens übersteigt. ⁴⁸ Das Risikotragfähigkeitspotenzial eines Unternehmens ist dann überschritten, wenn bei gleichzeitigem Eintritt aller ⁴⁹ Über die Risiken über die Hälfte des vorhandenen Eigenkapitals aufgezehrt wird. Existenzsicherung hinaus zielt das Risikomanagement auch auf eine Steigerung des Unternehmenswertes ab, da durch das bewusste und kontrollierte Eingehen von Gefährdungen mit den damit einhergehenden Chancen höhere Wertbeiträge für das Unternehmen erzielt werden können. Daher ist es für ein effizientes Risikomanagement unabdingbare Voraussetzung, um nicht nur alle für die wirtschaftliche Lage eines Unternehmens relevanten Risiken rechtzeitig zu identifizieren und zu bewältigen, sondern auch, um einzelne operationale Ziele eines

⁴⁶ Vgl. IDW PS 340 (1999), Ziff. 1-3.

⁴⁷ Vgl. Böcking, H./Orth, C. (1998), S. 351.

⁴⁸ Vgl. Kirchner, M. (2002), S. 18.

⁴⁹ Vgl. Diederichs, M./Form, S./Reichmann, T. (2004), S. 193.

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Unternehmens festzulegen, d. h. die Auswahl aus sich bietenden Risiko-Alternativen zu treffen. Es wird demnach nicht das Ziel der Risikovermeidung verfolgt, sondern vielmehr das der Risikooptimierung. Langfristig wird das Unternehmen dann am erfolgreichsten sein, wenn es seine Chancen am besten kennt und nutzt und es zugleich seine Gefährdungen am besten kontrolliert und bewältigt. Daher sind, neben der Erfüllung gesetzlicher Anforderungen, die Förderung des Risikobewusstseins und die Sicherung des unternehmerischen Fortbestands sowie der Erfolgspotenziale, die Integration der Risikoaspekte in die Planung, Steuerung und Kontrolle der Unternehmensführung primäre Funktionen des Risikomanagements. 50

Aus diesen Primärfunktionen ergeben sich weitere Unterfunktionen, die beispielsweise in einer Steigerung des Marktanteils und in einer Erhöhung des Gewinns liegen können. Um diesen Funktionen gerecht werden zu können, ist es Aufgabe des Risikomanagements, gefahrenbehaftete Entwicklungen und zukünftige Chancen frühzeitig zu identifizieren, zu analysieren, zu bewerten, zu kommunizieren, zu steuern und fortlaufend zu überwachen, um so das Unternehmen an die Dynamik der Umfeldbedingungen anzupassen. Obwohl die Ausgestaltung eines solchen Risikomanagementprozesses von der Größe, der Branche, der Struktur und der Komplexität eines Unternehmens abhängig ist und weiterhin zahlreiche Unterschiede bei den einzelnen Prozessschritten sowie in deren Abgrenzungen bestehen, ergeben sich im Kern folgende einheitlichen Aufgaben an ein Risikomanagementsystem: 51

1. Festlegung der Risikostrategie

2. Risikoidentifikation 3. Risikoanalyse und Risikobewertung 4. Risikokommunikation 5. Risikosteuerung 6. Risikoüberwachung

⁵⁰ Vgl. Kirchner, M. (2003), S. 15.

⁵¹ Vgl. http://www.risknet.de/Grundlagen.102.0.html, (2006).

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2.2.3 Differenzen zwischen gesetzlichen und betriebswirtschaftlichen

Aufgaben und Funktionen

Über die außerordentliche Bedeutung eines Risikomanagementsystems für ein Unternehmen sind sich die betriebswirtschaftliche Theorie, die Gesetzgebung und die Wirtschaftsprüferpraxis einig. Allerdings bestehen unterschiedliche Ansichten über die Anforderungen an ein solches System. Ein wesentlicher Unterschied liegt vor allem in der Verwendung des Begriffs Risiko. Während die betriebswirtschaftliche Seite hauptsächlich auf Gefahren und Chancen ausgerichtet ist, bezieht sich der IDW PS 340 lediglich auf die negative Ausprägung des Risikos. Die Perspektive des externen Prüfers ist damit vorrangig auf die Verlustgefahren gerichtet. Betriebswirtschaftlich gesehen kommt den Chancen eine größere Bedeutung zu, da diese das Erfolgspotenzial für ein Unternehmen darstellen und das größte unternehmerische Risiko im Versäumnis von Chancen besteht. 52

Mit der negativen Sichtweise des KonTraG und des IDW PS 340 entsteht die Gefahr, dass die Risikovermeidung in den Unternehmen im Vordergrund stehen könnte und damit die betriebswirtschaftlichen Chancen nicht mehr wahrgenommen werden. Die Folge ist eine unzureichende Weiterentwicklung der Erfolgspotenziale und eine fehlerhafte Ausrichtung der Unternehmensstrategie. Internationale Ansätze, insbesondere COSO mit dem Enterprise Risk Management, zeigen jedoch, dass vermehrt eine Ausrichtung auf Chancen beabsichtigt wird, ⁵³ sodass auch bei der nationalen Gesetzgebung und Rechnungslegung eine Annährung an die betriebswirtschaftlichen Anforderungen stattfinden wird.

Ein weiterer Unterschied ist im Hinblick auf das Ausmaß der Risiken erkennbar. Dem betriebswirtschaftlichen Risikomanagement ist eine von vornherein gegebene Beschränkung auf bestimmte Risikoausmaße fremd, während sich die Ausführungen gemäß KonTraG und IDW nur auf wesentliche und bestandsgefährdende Risiken beziehen. Es besteht wohl auch kein Zweifel daran, dass der Risikoberichterstattung an die unternehmensexternen Adressaten des Kapitalmarktes keine entsprechende Funktion im traditionellen Verständnis des betriebswirtschaftlichen

⁵² Vgl. Horvath, P. (2003b), S. 217.

⁵³ Vgl. Becker, J./Köster, C./Ribbert, M. (2005), S. 714.

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