Inhaltsverzeichnis

I.  Abbildungsverzeichnis  

II.  1. Einleitung  1

1.1  Einführung  1

1.2  Vorstellung der Autoren Kaplan und Norton  2

2.  Das Wesen und die Entwicklung der Balanced Scorecard.  3

3.  Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard  4

3.1  Die Finanzwirtschaftliche Perspektive  5

3.2  Die Kundenperspektive  6

3.3  Die interne Prozessperspektive  7

3.4  Die Lern- und Entwicklungsperspektive  8

4.  Die Verknüpfung der Balanced Scorecard zu einer  

einzigen  Strategie  10

5.  Die Balanced Scorecard als Managementsystem  12

5.1  Klärung und Herunterbrechen von Vision und Strategie  13

5.2  Kommunizieren und verknüpfen von strategischen Zielen  

und  Maßnahmen  14

5.3  Planung, Festlegen von Zielen und Abstimmung  

Strategischer  Initiativen  15

5.4  Verbesserung von strategischem Feedback und Lernen  16

6.  Einordnung und kritische Würdigung der Balanced Scorecard.  17

6.1  Einordnung der BSC in den strategischen Managementprozess.  17

6.2  Probleme und kritische Würdigung der Balanced Scorecard  19

7.  Fazit und Ausblick  21

III.  Literaturverzeichnis  23

IV.  Abkürzungsverzeichnis  

II

I.  Abbildungsverzeichnis  

Abb.  1: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard  

Abb.  2: Messung/Bewertung strategischer finanzwirtschaftlicher Themen  

Abb.  3: Prozess-Wertkette der internen Perspektive  

Abb.  4: Ursache-Wirkungskette in der Balanced Scorecard  

Abb.  5: Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen  

Abb.  6: Die Balanced-Scorecard-Kaskade  

Abb.  7: Phasen des strategischen Managementprozesses  

Abb.  8: Matrix der strategischen Managementlehre  

III

1. Einleitung

1.1 Einführung

Aufgrund der hohen Dynamik heutiger Märkte und einer steigenden Umweltkomplexität müssen Unternehmen sowohl in ihr intellektuelles Kapital investieren als auch dieses managen, um Erfolge generieren zu können. ¹ Klassische Massenprodukte müssen verstärkt durch innovative und kundenindividuelle Angebote ergänzt werden. Mittels hochqualifizierten Arbeitskräften, leistungsfähigen Informationssystemen und reibungslosen Organisationsabläufen können kontinuierlich innovative und verbesserte Produkte, Serviceleistungen und Prozesse erreicht werden. Da Unternehmen vor allem in die Ausschöpfung ihrer Potentiale investieren müssen, lassen sich die Auswirkungen nicht in kurzfristige Erfolge ausdrücken, was herkömmliche Rechnungswesenmodelle liefern. Die traditionellen Rechnungswesenmodelle messen lediglich vergangenheitsorientierte Ereignisse und nicht zukünftig wertschöpfende Potentiale. Die Unternehmensführung darf dabei jedoch nicht einseitig die Interessen der Anteilseigner verfolgen, sondern muss gleichzeitig die Zielvorstellungen weiterer Interessensgruppen, den Stakeholdern, in einer ausgewogenen Art zusammenführen und kontinuierlich weiterentwickeln. ² Durch den Einsatz der von Kaplan und Norton entwickelten Balanced Scorecard (BSC) kann nun ein Rahmen zur Integration von strategischen Maßnahmen geschaffen werden, indem einerseits vergangene Leistungen in Form von finanziellen Kennzahlen und andererseits zukünftige finanzielle Leistungstreiber abgebildet werden. ³ Diese Kenngrößen, ausgedrückt durch die Perspektiven Finanzen, Kunde, interne Geschäftsprozesse sowie Lernen und Wachstum, werden aus einer Übersetzung der Unternehmensstrategie in konkrete Ziele und Maßnahmen abgeleitet. Die BSC ermöglicht den Unternehmen sowohl finanzielle Ziele als auch Ziele hinsichtlich des Fortschritts, durch die Schaffung und Nutzung von Kompetenzen und immateriellen Vermögenswerten als Basis für zukünftiges Wachstum, zu verfolgen. Im Folgenden soll die BSC als ein Instrument vorgestellt werden, dass neben operativen finanziellen Erfolgsgrößen auch bedeutende strategische Parameter berücksichtigt. 4

¹ Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 18; siehe auch Priller/Rathnow (2004), S. 102

² Vgl. Stobbe (2001), S. 9

³ Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 2 und S. 18

⁴ Vgl. Priller/Rathnow (2004), S. 102

1

1.2 Vorstellung der Autoren Kaplan und Norton

Robert S. Kaplan ist Marvin Bower Professor of Leadership Developement an der Harvard Business School und ist Mitbegründer und Chairman von Balanced Scorecard Collaborative (BSCol). ⁵ Zuvor war er Dekan der Graduate School of Industrial Administration an der Carnegie Mellon University. Der Fokus von Kaplan´s Forschungs-, Lehr- und Beratungstätigkeit liegt auf dem Bereich Performance Measurement und Management. Darüber hinaus ist Kaplan der Gründer der Harvard Business School Videoreihen „Measuring Corporate Performance“ und (Co-)Autor von mehr als 120 Aufsätzen und zehn Büchern, darunter „The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action“ (1996) sowie „Strategy Maps. Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes“ (2004). Bereits 1987 publizierte er zusammen mit Thomas Johnson das Buch “Relevance Lost - The Rise and Fall of Management Accounting”, welches als Ausgangspunkt des Activity-based Cost Management und später im deutschsprachigen Raum der Prozesskostenrechnung angesehen werden kann. ⁶ Kaplan graduierte an dem Technologie-Institut in Massachusetts als Elektroingenieur und bekam von der Cornell University seinen Ph.D. in Operations Research verliehen. 7

David P. Norton ist Mitbegründer, Präsident und CEO von BSCol. ⁸ Zuvor war Norton Präsident der Renaissance Solutions, Inc, einem Balanced Scorecard-Beratungsunternehmen. Darüber hinaus gründete er die Nolan, Norton&Company, der er 17 Jahre lang als Präsident vorstand. Norton ist Managementberater, Forscher und Sprecher in dem Bereich des strategischen Performance Management. Er ist Co-Autor der Werke „The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action“ (1996) und „Strategy Maps. Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes“ (2004) sowie von vier weiteren Harvard Business Review Artikeln zum Thema der Balanced Scorecard. ⁹ Außerdem ist Norton Treuhänder des Worcester Polytechnic Institute and ehemaliger Direktor von ACME (The Association of Consulting Management Engineers). Er graduierte in Florida an dem Institute of Technology und wurde im Bereich Business Administration durch die Harvard University zum Doktor ernannt.

⁵ Vgl. hierzu und im Folgenden Kaplan/Norton (2001), S. 337; siehe auch [Havard Business School

2006], o.S.

⁶ Vgl. Horváth (1997), S. V

⁷ Vgl. [BSCol 2006], o.S.

⁸ Vgl. Kaplan/Norton (2001), S. 337

⁹ Vgl. [BSCol 2006], o.S.

2

2. Das Wesen und die Entwicklung der Balanced Scorecard

Der Ausgangspunkt der BSC lässt sich auf das Jahr 1990 datieren, in welchem das Nilan Norton Institute eine Studie zum Thema „Performance Measurement in Unternehmen der Zukunft“ begleitete. ¹⁰ Alle zwei Monate trafen sich Norton, als Leiter der Studie, Kaplan, als akademischer Berater und zwölf Vertreter von Unternehmen, um ein Performance-Measurement-Modell zu kreieren, welches nicht lediglich auf monetäre Kennzahlen zugreift.

Anhand von Fallstudien wurde zunächst eine „Unternehmens-Scorecard“ entwickelt, die neben finanziellen Kennzahlen auch Leistungskennzahlen im Zusammenhang mit Lieferzeiten, Qualität der Produktionsprozesse sowie Effektivität der Produktentwicklung aufgriff. Weitere Diskussionen führten schließlich zu dem sog. Balanced Scorecard-Konzept.

Charakteristisch für das Modell der BSC sind die vier Perspektiven, Finanzen, Interne Geschäftsprozesse, Kunden und Innovationen. Das System, so Kaplan und Norton, ist durch „eine gewisse Ausgewogenheit - Balance - zwischen kurzfristigen und langfristigen Zielen, monetären und nicht monetären Kennzahlen zwischen Spätindi-katoren und Frühindikatoren sowie zwischen externen und internen Performance-Perspektiven“ ¹¹ gekennzeichnet.

Die Zusammenfassung dieser Studie haben die beiden Autoren in dem Harvard Business Review (HBR) Artikel „The Balanced Scorecard - Meausres that drive Per-formance“ 1992 publiziert. ¹² Im Anschluss hieran wurde in einer zweiten anwen-dungsorientierten Entwicklungsrunde die „Wichtigkeit der Verknüpfung von Kennzahlen der Balanced Scorecard mit der Unternehmensstrategie“ ¹³ herausgearbeitet, welches Kaplan und Norton in ihrem HBR Artikel „Putting the Balanced Scorecard to Work“ ein Jahr später veröffentlichten. ¹⁴ Darin beschreiben die Autoren, dass mittels strategischer Verknüpfungen die ausgewählten Kennzahlen durch Kausalbeziehungen miteinander verbunden werden können. Die BSC verstand sich nunmehr nicht mehr lediglich als verbessertes Kennzahlensystem, sonder als wichtiges Führungssystem.

¹⁰ Vgl. hierzu und im Folgenden Kaplan/Norton (1997), S. VII; siehe auch Bernhard (2001), S. 21 f.

¹¹ Kaplan/Norton (1997), S. VII

¹² Vgl. Ebenda, S. VIII

¹³ Ebenda

¹⁴ Vgl. Ebenda, S. VIII f.

3

In dem dritten HBR Artikel „Using the Balanced Scorecard as Strategic Management System“ von 1996 wurden insbesondere die Erfahrungen mit dem Aufbau der BSC in verschieden Unternehmen beschrieben, bevor schließlich das von mir zu behandelnde Werk „The Balanced Scorecard. Translating Strategy into Action“ erschien.

3. Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

Die BSC, als ein umfassendes Instrumentarium, ermöglicht der Unternehmensleitung die Unternehmensvision und -strategie in ein geschlossenes Bündel von Leistungs-messungsfaktoren zu überführen. ¹⁵ Sie überträgt die Mission und Strategie in Zielgrößen und Kennzahlen und umfasst dabei vier Perspektiven: die finanzwirtschaftliche Perspektive, die Kundenperspektive, die interne Prozessperspektive und die Lern- und Entwicklungsperspektive (Abb. 1).

¹⁵ Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 23 und 42 f.; siehe bspw. auch Müller-Stewens/Lechner (2001), S.

527 f. sowie Steinmann/Schreyögg (2000), S. 233

4

3.1 Die Finanzwirtschaftliche Perspektive

Die finanzwirtschaftliche Perspektive der BSC gibt mittels traditioneller finanzieller Kennzahlen einen Überblick über wirtschaftliche Auswirkungen der Vergangenheit. ¹⁶ Durch die Bildung von Finanzkennzahlen lässt sich überprüfen, inwiefern die Unternehmensstrategie und ihre Umsetzung zu einer Ergebnisverbesserung geführt haben. Das in dieser Perspektive zu verfolgende langfristige Ziel liegt in einer kontinuierlichen Ertragssteigerung für investiertes Kapital. 17

Neben der Herausarbeitung der finanzwirtschaftlichen Ziele werden diese an die strategischen Geschäftseinheiten (SGE) auf verschiedenen Stufen ihres Wachstums und Lebenszyklus angepasst. Für jede Strategie der Wachstums-, Reife- und Erntephase sind die Themen Ertragswachstum und -mix, Kostensenkung/Produktivitätsverbesserung sowie Nutzung von Vermögenswerten/Investitionsstrategie relevant. ¹⁸ Die Abb. 2 zeigt die treibenden Faktoren der finanzwirtschaftlichen Ziele, indem sie die drei Geschäftsstrategien den drei finanzwirtschaftlichen Themen zuteilt. Die Ver-antwortlichen der SGE können sowohl die Messgrößen für den langfristigen Unternehmenserfolg als auch die hierfür wichtigsten Leistungstreiber abbilden. 19

Abb. 2: Messung/Bewertung strategischer finanzwirtschaftlicher Themen

¹⁶ Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 24

¹⁷ Vgl. Ebenda, S. 60; siehe auch [Wolter 2006], o.S.

¹⁸ Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 49 f.; siehe auch Bernhard (2001), S. 27 ff. sowie Karlowitsch

(2000), S. 118 ff.

¹⁹ Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 60

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