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Inhaltsverzeichnis

Seite   

Anhangsverzeichnis II   

Abbildungsverzeichnis   II

Abk  ürzungsverzeichnis  III

1.  Einleitung  1

2.  Der Einkauf  2

2.1  Begriffserklärung  2

2.2  Abgrenzung von dezentralem zu zentralem Einkauf  2

3.  Das Einkaufscontrolling  3

3.1  Was ist Einkaufscontrolling?  3

3.2  Abgrenzung von operativem zu strategischem Einkaufscontrolling  4

3.3  Gründe für das strategische Einkaufscontrolling  4

4.  Aufgaben und Ziele des strategischen Einkaufscontrollings  7

5.  Instrumente des strategischen Einkaufscontrollings  9

5.1  Überblick über die Controllinginstrumente  9

5.2  ABC- und XYZ-Analyse als Basis  9

5.3  Portfolios im strategischen Einkauf  10

5.4  Lieferanten-Pyramide i.V.m. Lieferantenbewertung und -controlling  12

5.5  Kennzahlen im strategischen Einkaufscontrolling  14

5.6  Balanced Scorecard im Einkauf  16

6.  Schlussbemerkung  19

Anhang IV   

Literaturverzeichnis   VI

Anhang 1: Potenziale im und mit dem Einkauf gezielt ausschöpfen ……………...IV

Anhang 2: Beziehung zu den Zulieferern -

Das Lieferantenkooperationsprogramm von Daimler Chrysler ………...V

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: ohne Titel ……………………………………………………………..5

Abbildung 2: Bedeutung von Einkaufsaufgaben im Jahr 2002 und im Jahr 2007 erwartet ……………..………………………………….6

Abbildung 3: Risiko-Analyse und Normstrategien im Einkauf,

Konzeptionelle Vorgehensweise durch Portfolio-Analysen…………10

Abbildung 4: Entwicklung der Anzahl Lieferanten (Lieferanten-Pyramide) …...…12

Abbildung 5: Untersuchungsobjekte des Einkaufscontrolling …………………….15

Abbildung 6: Ausschnitt einer Einkaufs-Balanced Scorecard ………….…………17

ABC-Analyse Analyse von A-, B-, C-Materialien/Lieferanten/Artikeln A-Materialien Materialien mit hohem Wert B-Materialien Materialien mit mittlerem Wert bzw. beziehungsweise C-Materialien Materialien mit niedrigem Wert ca. circa Dr. Doktor DS Diesel Systems (dt. Diesel Systeme) EUR Euro (€) f nachfolgende Seite GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung i.d.R. in der Regel i.V.m. in Verbindung mit LCC low cost countries (dt. Niedriglohnländer) LCC life cycle costs MBA Master of Business Administration % Prozent QM Qualitätsmanagement S. Seite TCO total cost of ownership (Gesamtkosten) u.a. unter anderem u.U. unter Umständen vgl. vergleiche XYZ-Analyse Analyse von X-, Y-, Z-Materialien x unbestimmte Zahl X-Materialien mit konstantem Verbrauch (Schwankungen eher selten) Y-Materialien mit stärkeren Schwankungen im Verbrauch Z-Materialien mit völlig unregelmäßigem Verbrauch z.B. zum Beispiel z.T. zum Teil

- 1 - 1.Einleitung

Viele Unternehmen, wie z. B. die Robert Bosch GmbH oder Daimler Chrysler, nutzen heutzutage die Möglichkeiten des globalen Beschaffungsmarktes, indem sie Güter und Dienstleistungen von „Extern“ beziehen. Dadurch sparen die Unternehmen erhebliche Kosten, u. a. im eigenen Personal- und Anlagenbereich, ein. Dennoch wirkt dieser Kosteneinsparung das ansteigende Einkaufsvolumen, das durch den Fremdbezug entsteht, in nicht unerheblichem Maße entgegen. Aufgrund des immensen Zukaufs liegt der Anteil der Materialkosten an den Herstellkosten der Unternehmen nämlich mittlerweile bei über 50 Prozent. Dies bedeutet, dass die Materialkosten das Betriebsergebnis enorm beeinflussen. Somit wird die Funktion „Einkauf“ immer mehr in den Fokus der Geschäftsleitung gerückt, denn im Einkauf sind noch Kosteneinsparungspotenziale vorhanden. Diese müssen allerdings gefunden werden. Anschließend müssen darauf ausgerichtete Einkaufsstrategien erarbeitet und Einkaufsziele vereinbart werden. Das strategische Einkaufscontrolling unterstützt die Einkaufsleitung dabei in erheblichem Maße. Es liefert entscheidungsrelevante Informationen, die langfristig auf das Wohl des Unternehmens abzielen.

Im Rahmen dieser Seminararbeit soll ein Einblick in den Bereich des „strategischen Einkaufscontrollings“ gegeben werden.

Zu Beginn des zweiten Kapitels wird der Begriff „Einkauf“ erklärt, da das strategische Einkaufscontrolling diesen Bereich transparenter machen soll. Außerdem wird eine Abgrenzung von dezentralem zu zentralem Einkauf vorgenommen. Im Anschluss daran befasst sich Kapitel 3 mit dem Einkaufscontrolling im Allgemeinen sowie mit der Abgrenzung von operativem und strategischem Einkaufscontrolling. Am Ende des dritten Kapitels werden schließlich die Gründe für ein strategisches Einkaufscontrolling aufgeführt. Kapitel 4 geht danach intensiv auf die Aufgaben und Ziele des strategischen Einkaufscontrollings ein. Um sich anschließend eine Vorstellung von den Instrumenten des strategischen Einkaufscontrollings machen zu können, werden in Kapitel 5 verschiedene Controllinginstrumente vorgestellt und z. T. genauer erläutert. Dass strategisches Einkaufscontrolling nicht nur in der Theorie besteht, wird in Kapitel 6 anhand eines Interviews mit der Abteilungsleiterin des Einkaufscontrollings der Robert Bosch GmbH bewiesen. Den Abschluss der Seminararbeit bildet die Schlussbemerkung in Kapitel 7.

Inhaltlich beschäftigt sich diese Seminararbeit nur mit Controllingthemen, die speziell für das strategische Einkaufscontrolling relevant sind. Auf allgemeine Controlling- themen wird nicht eingegangen.

- 2 - 2.Der Einkauf

2.1 Begriffserklärung

Unter dem Begriff „Einkauf“ versteht man die Beschaffung von Materialien und

Gütern, welche das Unternehmen selbst nicht herstellen kann bzw. will. ¹ Außerdem ist der Einkauf das Bindeglied zwischen dem Unternehmen und dem Beschaffungsmarkt. Deshalb kann man ihn auch folgendermaßen beschreiben: Der Einkauf versucht die unternehmensinternen Erfordernisse mit den am Beschaffungsmarkt vorhandenen

Möglichkeiten zu den kostengünstigsten Bedingungen in Übereinstimmung zu bringen. ² Häufig gibt es innerhalb eines Unternehmens auch die Abteilung „Einkauf“. Zu ihren operativen Aufgaben gehört die Bestellung der für den Betriebsablauf notwendigen Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe. Des Weiteren holt sie Angebote ein und überprüft sie, wählt Lieferanten aus, vereinbart Zahlungs- und Lieferbedingungen, trifft Kaufentscheidungen, ist für die Bestellabwicklung verantwortlich und führt die nachträgliche

Einkaufskontrolle durch. 3

Man darf den Einkauf heutzutage jedoch trotz seiner Beschaffungs- und Kontrollfunktion nicht mehr als rein operativen Unternehmensbereich ansehen. Vor allem in den letzen beiden Jahrzehnten hat er sich ebenfalls zu einer Managementphilosophie

entwickelt, die eine eigene Strategie zur Erreichung der Unternehmensziele verfolgt. 4

2.2 Abgrenzung von dezentralem zu zentralem Einkauf

Wenn ein Unternehmen aus mehreren Werken besteht, stellt sich die Frage: „Welche Einkaufsfunktionen sollten zentral und welche dezentral wahrgenommen werden, um möglichst effizient arbeiten zu können?“.

Die Vorteile eines dezentralen Einkaufs ergeben sich vor allem durch die Nähe zu seinen Kunden (dazu gehört z. B. die Produktion). Außerdem kann schnell und unbürokratisch gearbeitet werden. Der wesentliche Nachteil des dezentralen Einkaufs liegt darin, dass häufig auf die Ausnutzung von Synergieeffekten verzichtet wird, weil die Kommunikation zwischen den verschiedenen Einkaufsabteilungen innerhalb des Unternehmens mangelhaft ist. Das wird deutlich, wenn die eine Einkaufsabteilung

¹ Vgl. Wikipedia Online-Lexikon (2005), online.

² Vgl. Katzmarzyk, J. (1988), S. 11.

³ Vgl. Serges Medien GmbH (2000), S. 98.

⁴ Vgl. Wikipedia Online-Lexikon (2005), online.

- 3 -keine Kenntnis von gleichartigen Beschaffungsvorgängen in der anderen Einkaufsabteilung, die sich jedoch an einem anderen Standort befindet, hat. Aufgrund der Tatsache, dass etwa 70 bis 80 Prozent der Kosten für Güter und Dienstleistungen etwa 20 bis 30 Prozent der Einkaufspositionen entsprechen, sollte man über einen zentralen Einkauf nachdenken. Einem zentralen Einkauf kommt heutzutage immer größere Bedeutung zu, da man hier erhebliche Kostenersparnisse (u. a. durch

Preis- und Rabattverhandlungen meist aufgrund von Mengeneffekten) erzielen kann. ⁵ Im zentralen Einkauf ist dann häufig auch das Einkaufscontrolling angesiedelt, um dort zu einer verbesserten Einkaufsvorgehensweise beizutragen.

3. Das Einkaufscontrolling

3.1 Was ist Einkaufscontrolling?

Da der Einkauf immer mehr in den Vordergrund der Unternehmenstätigkeiten gerückt wird, ist es unerlässlich dessen Tätigkeiten genauer zu betrachten und zu analysieren. Das Einkaufscontrolling nimmt sich dieser Aufgabe an. Es dient somit als eine integrierte, zukunftsorientierte Führungskonzeption für die Einkaufsleitung, deren Ziel

eine optimale und somit auch profitable Steuerung des Einkaufs ist. ⁶ Mit fundiertem Wissen im Einkaufscontrolling kann man jedoch nicht nur Prozesse effektiver steuern. Man kann außerdem Kosten an den verschiedensten Stellen senken sowie unternehmensinterne wie auch unternehmensexterne Zusammenhänge besser

nutzen ⁷ und so gestaltenden Einfluss auf das Einkaufsgeschehen nehmen. ⁸ Nun stellt sich allerdings noch die Frage, wer für das Einkaufscontrolling zuständig ist? Das Controlling im Einkauf sollte entweder von den Einkäufern oder besser noch von den im Einkauf angesiedelten Einkaufscontrollern durchgeführt werden, da nur direkt im Einkauf angesiedelte Mitarbeiter den nötigen Überblick über die aktuellen Daten und

Fakten besitzen. 9

⁵ Vgl. Jetter, O. (1992), S. 82-84.

⁶ Vgl. Reichmann, T. (1985), S. 11.

⁷ Vgl. o.V. (2005b), online.

⁸ Vgl. Katzmarzyk, J. (1988), S. 117.

⁹ Vgl. Orths, H. (2003), S. 191.