Inhaltsverzeichnis

1  Einleitung  1

2  Vorteils-Matrix der Boston Consulting Group  2

2.1  Grundkonzeption  2

2.2  Strategische Positionen  3

2.2.1  Volumen  4

2.2.2  Spezialisierung  4

2.2.3  Fragmentierung.  4

2.2.4  Patt  5

2.3  Ergebnisableitung  5

2.4  Beurteilung.  5

3  SPACE-Analyse.  7

3.1  Grundkonzeption  7

3.2  Einflussfaktoren  7

3.2.1  Wettbewerbsvorteile:  7

3.2.2  Finanzkraft:  8

3.2.3  Umweltstabilität:  8

3.2.4  Marktattraktivität:  9

3.3  Strategische Stoßrichtungen.  9

3.3.1  Aggressiv - Prospektor:  10

3.3.2  Konservativ - Risikostreuer:  10

3.3.3  Defensiv - Verteidiger:  10

3.3.4  Wettbewerbsorientiert - Anpasser:  10

3.4  Praktische Anwendung  10

3.5  Beurteilung:  12

4  Strategisches Spielbrett.  14

4.1  Grundkonzeption  14

4.2  Grundlegende Fragestellungen  14

4.3  Handlungsoptionen  15

4.3.1  Breite Marktabdeckung  16

4.3.2  Konzentration auf eine Nische im Markt  16

4.3.3  Änderung der Grundlagen des Wettbewerbs.  16

4.3.4  Innovation am Teilmarkt  16

4.4  „New Games“ in der Praxis - Beispiel Dell  17

4.5  Beurteilung.  18

5  Spieltheoretische Ansätze  19

5.1  Grundidee.  19

5.2  Konzeptelemente: PARTS-Modell  20

5.3  Beurteilung.  21

6  Zusammenfassung.  22

Abbildungsverzeichnis   23

Quellenverzeichnis.   24

Ehrenw  örtliche Erklärung  26

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1 Einleitung

Das langfristige, profitable Überleben eines Unternehmens kann nur dann nachhaltig gesichert werden, wenn man alle Kräfte und Potentiale systematisch und methodisch entwickelt und einsetzt. Dies erfordert fundamentale Kenntnisse über die strategischen Möglichkeiten, Vorgehensweisen sowie adäquate Werkzeuge in der unternehmensweiten Planung. 1

Die Wirtschaftswissenschaft bietet zahlreiche Methoden, um das Unternehmen so auszurichten, dass die verfügbaren Ressourcen nach Prioritäten und unter Beachtung der Markt- und Wettbewerbssituation bestmöglich den jeweiligen Geschäftseinheiten zugeteilt werden. Die angebotenen theoretischen Modelle werden sowohl unterstützend eingesetzt, um eine homogene Struktur in der Geschäftseinheiten-Landschaft einzurichten, als auch strategische Vorgehensrichtungen, sog. Normstrategien ² zu entwickeln.

Wenn man sich solcher Instrumente bedient, sollte man die charakteristischen Eigenschaften, Einschränkungen und Grenzen dieser Werkzeuge kennen. Das ist in erster Linie für die Beurteilung der Aussagekraft der jeweiligen Methode wichtig. In dem begrenzten Rahmen dieser Arbeit werden häufig verwendete Modelle betrachtet, die neben den bekannten Portfolio-Analysen (Marktanteil-Wachstums-Matrix, Marktattraktivität-Wettbewerbsstärken-Portfolio von McKinsey) bestehen. Es werden die wichtigsten Merkmale, die Anwendung sowie die Grenzen der Instrumente erläutert. Alle beschriebenen Werkzeuge haben zweifellos eine eigene Intension, individuelle Stärken und Schwächen, die bei der Ergebnisbetrachtung beachtet werden sollten.

¹ vgl. Simon 2002, S. 9

² vgl. Bea 1997, S. 183

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2 Vorteils-Matrix der Boston Consulting Group

2.1 Grundkonzeption

Aufbauend auf dem Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio hat die Boston Consulting Group (BCG) die Vorteils-Matrix entwickelt. Studien in den siebziger Jahren ergaben nämlich, dass auch ohne Marktwachstum hohe Erträge möglich sind und dass der Marktanteil eine weniger gravierende Bedeutung für den Unternehmenserfolg besitzt. Demnach gäbe es keine universell einsetzbare Normstrategie, die bei jedem gleichgut funktioniert. Auffällig war auch, dass unter gewissen Vorraussetzungen kleinere, spezialisierte Anbieter relativ erfolgreich waren, die sich von der Konkurrenz durch einen gegebenen oder geschaffenen Vorteil absetzen. So basiert das das strategische Denkmodell auf der der Annahme zweier Faktoren, die das Wesen eines Geschäfts abbilden: 3

1. Größe des Vorteils: Die Ausmaße des Wettbewerbsvorsprungs bzw. Vorteils bestimmt die Größe des zu erwartenden Gewinns und somit gleichzeitig den langfristigen Wert eines Geschäfts.

2. Anzahl der möglichen Vorteile (Differenzierungsmöglichkeiten): Die Zahl der einzigartigen Vorzüge eines Unternehmens für den Kunden ermöglichen dem Anbieter durch Differenzierung schneller als der Wettbewerber sich auf ein bestimmtes Segment auszurichten und als Spezialist erfolgreich zu sein.

Diese zwei Faktoren bilden gemeinsam die zwei Dimensionen, auf denen eine Matrix mit insgesamt vier Feldern aufgespannt wird. Jeder Quadrant in dieser Matrix zeichnet sich durch eine andere marktliche Ausgangssituation, die den strategischen Handlungsspielraum in dieser Situation definiert. 4

³ vgl. Nieschlag 2002, S. 197

⁴ vgl. Oetinger 2000, S. 75f.

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Abbildung 1- BCG-Vorteilsmatrix 5

Die BCG-Vorteils-Matrix kann also als Instrument zur Ableitung von Informationen über die Marktpositionierung genutzt werden. Aus der Kombination der beiden genannten Faktoren lassen sich Hinweise über die Größe des langfristigen Werts einer Geschäftsposition ziehen, die zur Formulierung einer ausgewogenen Strategie beitragen können.

2.2 Strategische Positionen

Je nach dem in welchem Quadranten sich ein Unternehmen ansiedelt, können von unternehmerischen Entscheidungsträgern entsprechende Schlüsse mit Zuhilfenahmen der Informationen aus der jeweiligen Positionierung gezogen werden. Möglich sind folgende vier Positionen:

⁵ http://www.uni-regensburg.de/Fakultaeten/WiWi/dowling/files/sm/WS04_05/SM06-12-04.pdf, S. 21,

Abruf am 01.11.2005

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2.2.1 Volumen

Hier ist ein Geschäft durch minimale Differenzierungsmöglichkeiten und starken Ertragsunterschied zwischen den Marktteilnehmern gekennzeichnet. Häufig sind hier die Massenindustrien vertreten, bei denen die Größten mit den besten „economies of scales“ profitabel sind. ⁶ Bedingt durch das Erfahrungskurven-Konzept besteht hier ein positiver Zusammenhang zwischen Unternehmensgröße und der Profitabilität. Aufgrund von hohen Kapital-, Entwicklungs- und Marketingkosten, um die Mitwettbewerber zu bedrängen, ist der Markteintritt für neue Herausforderer besonders schwer.

2.2.2 Spezialisierung

Charakteristisch für diese Kategorie ist die Vielzahl der unterschiedlichen Differenzierungsmöglichkeiten und Größe des Vorteils beim Marktführer, der oft durch spezialisierte Forschung erreicht wird. Hier bestehen viele Möglichkeiten zum Splitting der Ertragsherkunft durch die Ausweitung des Betätigungsfelds. Die Größe des Vorteils der bereits etablierten Anbieter macht den Einstieg ebenfalls schwer und ist oft nur über Nischen möglich. 7

2.2.3 Fragmentierung

Auf diesem Gebiet ergeben sich zwar viele Differenzierungsmöglichkeiten, die Größe der Vorteile ist allerdings relativ gering und für Großunternehmen meist uninteressant. Dies eröffnet wiederum einer großen Zahl von Kleinunternehmern die Chance, die sich auf wenige Aufgabenfelder spezialisiert konzentrieren. Starke Differenziertheit und Heterogenität der Segmente macht dieses Feld für Großunternehmen unattraktiv, weil sie hier ihre spezifischen Vorteile - wie eine großflächige Anbietung der Leistungnicht zur Geltung bringen können.

⁶ vgl. Nieschlag 2002, S. 199

⁷ Vgl. Oetinger 2000, S. 76

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2.2.4 Patt

Weder Anzahl, noch die Größe der Vorteile ist bei dieser Positionierung übermäßig groß. Häufig ist auf diesem Gebiet entweder ist der Technologievorsprung eines ehemaligen Volumengeschäfts durch Nachahmung aufgeholt oder Kostensenkungspotentiale im Rahmen der Lern- und Erfahrungskurve nicht mehr weiter ausdehnbar. Es macht also keinen Sinn durch Ausweitung der Unternehmensgröße den Versuch zu unternehmen sich von der Konkurrenz abzusetzen, weil das technische Fertigungs-Know-How allgemein verfügbar ist und die Vergrößerung der Kapazitäten über die betriebsoptimale Größe hinaus unwirtschaftlich wäre. Eine solche Sackgassen-oder Pattsituation, bei der weder größere Differenzierungsoptionen, noch die Honorierung der kleineren Vorteile zu erwarten ist, ist äußerst unattraktiv und sollte daher gemieden werden.

2.3 Ergebnisableitung

Rückblickend auf die Darstellung der verschiedenen Positionen erscheint es für Großunternehmen sinnvoll aussichtsreiche Stellungen in Volumen- und Spezialisierungsgeschäften zu festigen oder anzustreben, da hier eine bessere Möglichkeit besteht die größenbedingten Produktivitätsvorteile zu verwirklichen. Für kleinere bis mittelgroße Unternehmen ist es lohnenswert eher die fragmentierten Bereiche zu besetzen oder in Spezialistennischen zu gehen. Durch Innovationen, Veränderungen in der Produktionstechnologie, neue Produkte, Absatzwege oder Prozessoptimierung kann ein Unternehmen das bestehende Vorteilsmuster und damit das Wettbewerbgefüge bewusst gezielt verändern. Eine solche Veränderung, die mit einer Verschiebung der eigenen Position innerhalb der Matrix einhergeht wird als Transformation bezeichnet. 8

2.4 Beurteilung

Beim Einsatz des Denkmodells der Vorteils-Matrix sollte man wissen wo die Grenzen dieses Modells liegen und für welchen Zweck es primär geeignet ist. Eine kritische Betrachtung der Vorgaben und der Ergebnisse hat einen sehr hohen Stellenwert.

⁸ vgl. Nieschlag 2002, S. 201