Strategische Planung im E-Commerce

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangslage der Arbeit
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Begriffliche Grundlagen
2.1 Die E- Begriffe
2.1.1 Ausgangslage
2.1.2 Electronic Commerce
2.1.3 Arten von E- Commerce
2.1.4 New Economy
2.2 Die Strategie- Begriffe
2.2.1 Ausgangslage
2.2.2 Strategie
2.2.3 Strategieebenen
2.2.4 Strategische Entscheidungsträger

3 Strategische Planung und Strategieentwicklung
3.1 Einordnung der strategischen Planung
3.2 Entstehung der strategischen Planung
3.3 Länderspezifische und kulturelle Merkmale der strategischen Planung
3.4 Aufgabe, Zweck und zentrale Problemstellung
3.5 Verschiedene Grundmodelle der Strategieentwicklung
3.5.1 Die Market- Based View
3.5.1.1 Das ‘Five Forces Model’
3.5.1.2 Das Konzept der strategischen Gruppen
3.5.1.3 Die generischen Wettbewerbsstrategien
3.5.1.4 Das Konzept der Wertkette
3.5.1.5 Kritik an der Market- Based View
3.5.2 Die Resource- Based View
3.5.2.1 Ressourcen- Kriterien
3.5.2.2 Kernkompetenzen
3.5.2.3 Kritik an der Resource- Based View
3.6 State of the Art der Strategieentwicklung
3.6.1 Strategische Führungsinstrumente
3.6.2 Prozess der strategischen Planung
3.6.3 Modell zur Bewertung von Erfolgspotentialen
3.6.4 Zentralisierungsgrad bei der Strategieplanung

4 Die strategische Planung im E- Commerce
4.1 Herausforderungen im E- Commerce
4.1.1 Chancen und Gefahren
4.1.2 Implikationen für das strategische Management
4.1.3 Evolutionäre und revolutionäre Veränderungen
4.2 Strategische Planung und Strategieentwicklung im E- Commerce
4.2.1 Erfolgsfaktoren bei der strategischen Planung im E- Commerce
4.2.2 Die Ansätze bei evolutionären Anpassungen
4.2.2.1 Die Market- Based View
4.2.2.2 Die Resource- Based View
4.2.2.3 Strategieerarbeitung
4.2.3 Die Ansätze bei revolutionären Transformationen
4.2.3.1 Die Market- Based View
4.2.3.2 Die Resource- Based View
4.2.3.3 Strategieerarbeitung
4.2.4 E- Business Models
4.2.4.1 Das E- Business Rahmenkonzept
4.2.4.2 E- Business Models und Strategieerarbeitung
4.2.4.3 Kritik an den E- Business Models
4.3 Zentrale und dezentrale Planung im E- Commerce
4.4 Die Organisation des E- Commerce
4.4.1 Die Idealtypen der E- Commerce- Organisation
4.4.2 Strategieebenen und Organisation
4.5 Strategie und E- Commerce in der Praxis

5 Fallstudie Pharmacia (Schweiz) AG
5.1 Ausgangslage der Pharmabranche
5.1.1 Die Pharmabranche weltweit
5.1.2 Die Pharmabranche in der Schweiz
5.1.3 E- Commerce in der Pharmabranche
5.2 Das Unternehmen Pharmacia
5.2.1 Die Pharmacia Corporation
5.2.2 Pharmacia Schweiz
5.3 E- Commerce bei der Pharmacia
5.3.1 Die E- Commerce- Aktivitäten weltweit
5.3.2 Die E- Commerce- Aktivitäten in der Schweiz
5.4 Die Organisation des E- Commerce bei der Pharmacia
5.5 Strategische Planung und Strategieerarbeitung der E- Commerce- Aktivitäten
5.6 Vergleich mit dem State of the Art- Vorgehensmodell
5.7 Ausblick

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die ‚Ernüchterungs- Delle’ des E- Commerce

Abb. 2: Die Akteurstrukturen im Internet

Abb. 3: Die Strategieebenen in Unternehmen

Abb. 4: Teilaufgaben der strategischen Führung

Abb. 5: Die Entwicklungsphasen des strategischen Managements

Abb. 6: Strategische Planung und Strategien

Abb. 7: Die fünf Wettbewerbskräfte nach Porter

Abb. 8: Porters generische Wettbewerbsstrategien

Abb. 9: Die Wertkette nach Porter

Abb. 10: Zentrale Aussagen der Resource- Based View

Abb. 11: Vorschlag zur Strukturierung des Prozesses der strategischen Planung.

Abb. 12: Teilaufgaben der Gesamtbewertung strategischer Vorgaben

Abb. 13: Schematischer Aufriss des strategischen Managementprozesses

Abb. 14: Mögliche Erfolgspotentiale im Überblick

Abb. 15: Vorschlag zur Strukturierung des Bewertungsprozesses

Abb. 16: Mögliche Chancen und Gefahren durch E- Commerce

Abb. 17: Beispiele für den Einfluss von E- Commerce auf die Wertkette

Abb. 18: Der Kreislauf des Strategieprozesses

Abb. 19: E- Business Model- Framework von Osterwalder/Pigneur

Abb. 20: Business Logic Triangle

Abb. 21: Die Internet Business Models- Klassifikation nach Timmers

Abb. 22: Idealtypen der E- Commerce- Organisation

Abb. 23: Branchenvergleich hinsichtlich der Bereitschaft, E- Commerce zu fördern

Abb. 24: Der Firmenstammbaum der Pharmacia AG

Abb. 25: Pharmacias E- Business- Framework

Abb. 26: Die Website der Pharmacia Schweiz

Abb. 27: Die SWOT- Analyse der E- Commerce- Aktivitäten bei der Pharmacia Schweiz

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Kriterien für die Stufen 1 bis 3 des Bewertungsprozesses

Tab. 2: Konzepte zur Steigerung der Flexibilität

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Ausgangslage der Arbeit

Nach der Jahrtausendwende kam die grosse Ernüchterung. Die Euphorie, mit der man das Internet anfangs als Umsatzgenerator hochgejubelt hatte, wurde massiv gebremst. Die scheinbar überbewerteten Aktienkurse der High- Tech- Firmen sanken ins Bodenlose. ‚The Dotcom stock market bubble has burst’ hiess es in Anspielung auf die Ernüchterung in vielen englischsprachigen Medien.¹ Schlagwörter wie Electronic Commerce oder New Economy stossen seither nicht nur den Kleinanlegern² sauer auf.

Es gibt wohl kaum ein Unternehmen, welches seit der Einführung des Internets nicht in irgendeiner Form bei der Gestaltung seiner Geschäftsprozesse davon betroffen worden ist. Dabei gibt es sowohl Firmen, welche agierten und von den sich schnell ändernden Trends profitieren konnten, als auch solche, die Electronic Commerce eher skeptisch betrachteten und erst einmal die ersten Ergebnisse der Konkurrenz abwarteten, bevor sie irgendwelche Massnahmen ergriffen. Zum heutigen Zeitpunkt steht jedoch fest, dass die Einbindung des Internets in die Geschäftsprozesse in vielen Branchen bereits als Standard betrachtet wird und die Nichtanwendung meistens mit Wettbewerbsnachteilen bestraft wird. „Für immer mehr Kunden existiert eine Firma nicht, wenn sie nicht auch im Web geschäftet.“³ Abbildung 1 zeigt den Aufstieg und den Fall des Internets in der Geschäftswelt im Zeitverlauf.

Mit der fortschreitenden Anwendung des Internets verändert sich auch die Umwelt der Unternehmen weitgehend, z.B. verändertes Kundenverhalten oder Intensivierung des Wettbewerbes, was folglich auch weitgehende Implikationen für das strategische Management mit sich bringt. Die meisten Unternehmen stehen heute unter gigantischem Erfolgsdruck. Gerade in letzter Zeit, da Erfolgs- immer mehr durch Misserfolgsmeldungen ersetzt werden, und nicht zuletzt dadurch die wildesten Theorieansätze Gehör finden, scheint ein strategisches Vorgehen imminent zu sein. „We believe that the need for strategic thinking, during this turbulent decade, is greater than ever.”⁴ “Far from making strategy less important, as some have argued, the Internet actually makes strategy more essential than ever.”⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die ‚Ernüchterungs- Delle’ des E- Commerce.⁶

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es, die Grundlagen der strategischen Planung und des E- Commerce aufzuzeigen, die beiden Bereiche theoretisch in Verbindung zu bringen und ihre praktische Umsetzung zu erörtern. Dabei soll geklärt werden, ob die in der Fachliteratur häufig zitierten strategischen Planungsmodelle auch im Zeitalter der Informationsgesellschaft ihre Gültigkeit behalten, und wie sie allenfalls zu ändern bzw. zu ergänzen sind. Besonderes Augenmerk soll dabei auf die Ausrichtung der Planung, d.h. inwieweit bei der Strategieentwicklung Marktgegebenheiten oder die eigenen Ressourcen eine Rolle spielen, sowie auf den Zentralisierungsgrad gerichtet sein.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit besteht aus sechs Kapiteln. Im ersten Kapitel wird die Problemstellung aufgezeigt. Weiter werden Hintergrund und Ziele sowie die Methodik der Arbeit erläutert. In Kapitel 2 soll versucht werden, eine Ordnung in die Vielzahl verschiedener Begriffe zu bringen, welche zumindest innerhalb dieser Arbeit anwendbar sein soll. Kapitel 3 untersucht den Themenbereich ‚strategische Planung.’ Nach einem kurzen historischen Abriss werden die verschiedenen Konzepte aufgezeigt, wobei kein Anspruch auf Vollständigkeit erhoben wird, sondern nur die wichtigsten, am häufigsten zitierten Modelle erwähnt und kurz erklärt werden. Am Ende des Kapitels folgt ein State of the Art- Strategieplanungsansatz, welcher für möglichst viele verschiedene Unternehmensformen und unterschiedliche Gegebenheiten gültig sein soll. Das vierte Kapitel zeigt, inwieweit die vorher gewonnenen Erkenntnisse im E- Commerce anwendbar sind, welche besonderen Herausforderungen bestehen und wie kongruent sich die Praxis gegenüber der Theorie bisher entwickelt hat. Mittels einer qualitativen Fallstudie wird in Kapitel 5 der Blick nochmals in die Praxis gerichtet und im abschliessenden Fazit die Vor- und Nachteile verschiedener Vorgehensweisen erläutert.

2 Begriffliche Grundlagen

2.1 Die E- Begriffe

2.1.1 Ausgangslage

Der Einsatz von Informations- und Kommunikations- Technologien in Unternehmen gehört mittlerweile zum geschäftlichen Alltag.⁷ Bei der Vielzahl der dabei eingesetzten Technologien und im Hinblick auf die zunehmende Interaktion in der Wirtschaft wird das Bedürfnis nach Standards für den Datenaustausch selbstverständlich grösser.⁸ Mit der Erfindung und Verbreitung des Internets wurde es möglich, Informationen durch einen weltweiten Standard beinahe ohne Zeitverlust zu transferieren. Seit Beginn des Internetzeitalters ist eine Fülle neuer Begriffe und Abkürzungen entstanden, deren ausführliche Erklärung wohl ein mehrbändiges Lexikon füllen könnte. Nachfolgend werden die für das Verständnis dieser Arbeit notwendigen Begriffe kurz erläutert.

2.1.2 Electronic Commerce

Der Begriff ‚Electronic Commerce’ (kurz E- Commerce) ist seit geraumer Zeit häufig anzutreffen. In der Fachliteratur findet sich für E- Commerce eine Vielzahl von Definitionen.⁹ Welche Anwendungen und Systeme unter dem Begriff zu fassen sind, unterscheidet sich dabei je nach Perspektive des Betrachters.

Nicht selten wird der Begriff sehr eng verstanden und mit Online- Verkauf oder Online- Shopping umschrieben: „Im engeren Sinn versteht man unter Electronic Commerce den Verkauf von Waren und Dienstleistungen über Telekommunikationsnetze, insbesondere das Internet.“¹⁰

Bei einer erweiterten Perspektive umfasst Electronic Commerce alle Aktivitäten eines Unternehmens, die der betrieblichen Leistungserstellung dienen und über Telekommunikationsnetze abgewickelt werden.¹¹ Häufig wird für Electronic Commerce in diesem weiteren Sinn auch der Begriff ‚Electronic Business’ (kurz E- Business) verwendet. In dieser Arbeit soll der Blick nicht bloss auf die Verkaufstätigkeiten im Internet, sondern auf alle durch das Internet unterstützte Aktivitäten eines Unternehmens gerichtet sein. Deshalb ist in der Folge mit der Bezeichnung ‚E- Commerce’ die weitere Betrachtungsweise gemeint.

2.1.3 Arten von E- Commerce

In Mode gekommen sind Begriffe und deren Abkürzungen für die verschiedenen Arten von E- Commerce, z.B. Business- to- Consumer (kurz B2C oder B- to- C) für den Einsatz von E- Commerce zwischen Unternehmen und Endkonsumenten oder Business- to- Business (kurz B2B bzw. B- to- B) für E- Commerce zwischen zwei oder mehreren Unternehmen. Eine weitere Erscheinungsform wird möglich, wenn man bspw. die Betrachtungsweise von Business- to- Consumer umkehrt (Customer- to- Business). Weitere Möglichkeiten bestehen im intraorganisatorischen E- Commerce sowie durch den Miteinbezug der Administrationen, d.h. durch E- Commerce mit, bzw. innerhalb von Institutionen wie z.B. einer Steuerverwaltung. Abbildung 2 zeigt in diesem Zusammenhang die möglichen Ausprägungsformen von E- Commerce.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Die Akteurstrukturen im Internet.¹²

Das Augenmerk dieser Arbeit richtet sich vor allem auf den Bereich Business- to- Consumer, wobei hier nicht ausgeschlossen werden soll, dass die folgenden Erkenntnisse nicht auch für die anderen Bereiche anwendbar sein können.

2.1.4 New Economy

Ebenfalls ein Schlagwort geworden ist ‚New Economy.’ Unter diesem Begriff werden häufig die an den Börsen bis vor kurzem florierenden Unternehmen zusammengefasst, welche ausschliesslich im E- Commerce tätig sind (sog. Dotcoms oder Clicks). Bei einer weitergehenden Betrachtung umfasst der Begriff aber die Auswirkungen des Interneteinsatzes auf die ganze Wirtschaft und somit auch die neuen Gegebenheiten für etablierte Unternehmen (sog. Bricks and Mortar- Unternehmen). Andere Begriffe für die New Economy lauten z.B. ‚Digital Economy’ oder ‚Internetökonomie.’ Verschiedene Autoren haben in jüngster Zeit die New Economy beschrieben und einige grundlegende Merkmale festgestellt:¹³

- Die New Economy ist gekennzeichnet durch die zunehmende Globalisierung.¹⁴
- Informations- und Kommunikationstechnologien bilden eine Grundlage für das Bestehen in der New Economy.¹⁵
- Die Nutzung der Internettechnologie ermöglicht neben neuen Produkten und Dienstleistungen auch neue Organisationsformen in Unternehmen.¹⁶
- Immaterielle Vermögenswerte werden zunehmend wichtiger, während materielle Vermögenswerte an Bedeutung verlieren.¹⁷

Ausgehend von diesen Erkenntnissen kann man die New Economy definieren als „(...) eine globale Wirtschaft, die auf der Basis von Informations- und Kommunikationstechnologien entsteht, zu einer Verlagerung von materiellen zu immateriellen Vermögenswerten führt und neuartige Produkte, Dienstleistungen und Organisationsformen ermöglicht.“¹⁸ Dabei geht die Entwicklung hin zu einer wissensbasierten Wirtschaft mit einer Vielzahl qualitativer Neuerungen, welche die

Struktur und die Prozesse verändern und sowohl Unsicherheit als auch permanenten Wandel zur Regel gemacht haben.¹⁹

2.2 Die Strategie- Begriffe

2.2.1 Ausgangslage

Die Ereignisse des Jahres 2001 im In- und Ausland haben neue Unsicherheitsfaktoren in der Wirtschaft aufgedeckt und ein weiteres Mal die Notwendigkeit einer gut abgestimmten Strategie bestätigt. Im Inland sorgte der Fall der Swissair für grosse Aufregung. Der Untergang der Fluggesellschaft wird nicht zuletzt auf die Verfolgung einer verfehlten Strategie zurückgeführt.²⁰

Dass die meisten Unternehmen eine umfassende Strategieorientierung als einen Schlüsselfaktor des Unternehmenserfolges ansehen, ist auch schon empirisch bestätigt worden.²¹ Der Erfolg von Planung und Strategie wird aber nicht selten in Frage gestellt. So schreibt z.B. Mintzberg, dass der Glaube an die Möglichkeiten systematischer, strategischer Planung auf drei Trugschlüssen beruhe: Dem Irrtum der Vorherbestimmung, dem Irrtum der Objektivität und dem Irrtum der Formalisierung.²² Angesichts der zunehmenden Wettbewerbsdynamik und dem daraus abgeleiteten hohen Zeitdruck kann man tatsächlich daran zweifeln, ob geplante Strategien überhaupt einen wesentlichen Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben. Als Folge dieses Zweifels jedoch alle Planungsbemühungen zu vermeiden wäre seinerseits ein Trugschluss, denn strategische Vorgaben stehen nicht grundsätzlich im Gegensatz zu Flexibilität und raschem Handeln. Im Gegenteil steigern richtig verstandene und unbürokratisch angewandte Strategien im Allgemeinen die Qualität von situativen Alltagsentscheiden.²³ „Der durch Deregulierung und Internationalisierung verschärfte Wettbewerb, die kürzeren Technologie- und Marktlebenszyklen sowie die damit verbundene höhere Marktdynamik und Umweltunsicherheit erhöhen das Risiko von strategischen rategische Planung verfügen, müssen damit rechnen, in eine auswegslose Situation ‚zu driften.’“²⁴

2.2.2 Strategie

Auch für den Begriff ‚Strategie’ gibt es eine Vielzahl von Definitionen, die unterschiedlich breit gefasst sind.²⁵ Das Spektrum reicht dabei von grob umschriebenen allgemeinen Unternehmenswerten bis hin zu genauen Vorgaben, auf welche Art und Weise und mit welchen Mitteln Ziele erreicht werden sollen. Ausserdem wird zwischen beabsichtigten und gewachsenen bzw. intuitiven Strategien unterschieden, wobei Letztere vor allem aus Einzelentscheiden und weniger aus geplanten Massnahmen entstehen.²⁶ In dieser Arbeit liegt der Schwerpunkt auf den beabsichtigten, im voraus geplanten Strategien. Der Begriff ‚Strategie’ kann somit definiert werden als „(...) langfristige Vorgaben zum Aufbau und zur Erhaltung von Erfolgspotentialen (attraktiven Wettbewerbspositionen und Wettbewerbsvorteilen), die für den Erfolg der Unternehmung als Ganzes oder den Erfolg wesentlicher Geschäfte von ausschlaggebender Bedeutung sind.“²⁷

2.2.3 Strategieebenen

Man kann zwischen mehreren strategischen Ebenen bzw. Strategiearten unterscheiden:²⁸ - Die Gesamtunternehmensstrategie (Corporate Strategy) legt fest, welche Wettbewerbspositionen in welchen Märkten zu erreichen sind, befasst sich also mit der Wahl der strategischen Geschäftseinheiten.²⁹ Daneben werden die Marktpositionsziele genannt, welche meistens in Form von Marktanteilszielen erfolgen. Ausserdem sind hier die Investitionsziele, d.h. die Art und Priorität der zu planenden Investitionen, festzulegen. Synonyme Bezeichnungen für diese Ebene sind Geschäftsportfolio- , Unternehmens- oder Gesamtstrategie.

- Die Geschäftsstrategien (Business Strategies) beschreiben, welche Wettbewerbsvorteile im Angebot und bei den Ressourcen pro Geschäftseinheit aufzubauen oder zu erhalten sind, um die angestrebte Wettbewerbsposition zu erreichen. Auf dieser Ebene kommt häufig auch der Begriff ‚Wettbewerbsstrategie’ zur Anwendung.

- Funktionale Strategien (auch interne, formale oder operative Strategien genannt) können beschrieben werden als langfristige Pläne, die für einen innerbetrieblichen Funktionsbereich gelten. Sie haben das Ziel, Organisationsstrukturen und Prozesse effizient und effektiv zu gestalten und dadurch Gesamtunternehmens- und Geschäftsstrategien zu unterstützen.³⁰

Die Pfeile in Abbildung 3 verdeutlichen die Hierarchie und die Verknüpfungen zwischen den verschiedenen Strategiearten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Die Strategieebenen in Unternehmen.³¹

2.2.4 Strategische Entscheidungsträger

Um den Kreis der Strategiebegriffe in dieser Arbeit zu schliessen, ist es wichtig zu zeigen, wer die Entscheidungen im Strategieplanungs- und - erarbeitungsprozess trifft. Wer was, wann und wo entscheidet, ist kaum für jedes Unternehmen allgemeingültig zu beschreiben. Da die Verantwortung über eine erfolgreiche Unternehmensführung auf der oberen Managementebene liegt, kann grundsätzlich davon ausgegangen werden, dass auch die Entscheidungsbefugnisse überwiegend dort angesiedelt sind. Dabei kann man zwischen höheren Leitungsebenen

(Geschäftsleitung, Konzernleitung) und tieferen Leitungsebenen (Divisionsleitung, Abteilungsleitung) unterscheiden.³²

Dass die Unternehmensleitung über Strategien zu entscheiden hat, soll jedoch, wie weiter unten gezeigt wird, nicht bedeuten, dass Mitarbeiter aus den tieferliegenden Hierarchieebenen nicht am Planungs- und Erarbeitungsprozess beteiligt sind.

3 Strategische Planung und Strategieentwicklung

3.1 Einordnung der strategischen Planung

Die strategische Planung ist ein Teilbereich der strategischen

Unternehmensführung. Neben der strategischen Planung umfasst diese zwei weitere Aufgaben - Strategieumsetzung und strategische Kontrolle.³³ Die strategische Planung bildet dabei die Grundlage für die Strategieumsetzung und die strategische Kontrolle. Die drei Tätigkeiten beeinflussen sich jedoch gegenseitig, wie Abbildung 4 zeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Teilaufgaben der strategischen Führung.³⁴

Die Teilaufgabe Strategieumsetzung bezweckt zweierlei: Zum einen geht es um die Realisierung der aus der strategischen Planung erfolgten Vorgaben. Zum anderen benötigt man zusätzliche Massnahmen, welche die Strategieumsetzung im personellen Bereich erleichtern oder unterstützen. In gewissen Fällen sind z.B. Vorkehrungen nötig, um Widerstände gegen die vorgesehenen strategischen Änderungen abzubauen. Solche Massnahmen, welche sowohl das Management als auch die übrigen Mitarbeiter zu einer strategiegerechten Umsetzung ihrer Aufgaben motivieren, können unter dem Begriff ‚Strategieimplementierung’ zusammengefasst werden.³⁵

Die strategische Kontrolle soll prüfen, ob es gelungen ist, die Vorgaben der strategischen Planung in die Tat umzusetzen, und ob die angestrebten Ziele erreicht wurden. Aufgrund der Komplexität und der Unsicherheit bei der strategischen Unternehmensführung käme eine blosse ex- post Gegenüberstellung von Soll und Ist einer groben Fahrlässigkeit gleich. Neben einer ständigen Kontrolle bei der Umsetzung von Strategien (strategische Durchführungskontrolle) umfasst die strategische Kontrolle deshalb zusätzlich eine kontinuierliche Analyse der Unternehmensumwelt (strategische Überwachung) und eine Prämissenkontrolle, welche die zugrunde liegenden Annahmen bereits im Verlaufe der Phase der Strategieformulierung auf Abweichungen hin untersucht.³⁶

3.2 Entstehung der strategischen Planung

Nicht erst seit dem Aufkommen des Internets ändert sich das Umfeld von Unternehmen ständig. Der geschäftliche Alltag ist seit eh und je von Umgestaltungen geprägt, und parallel dazu verändert sich auch das Verständnis für die Art der Führung eines Unternehmens. Somit ist die strategische Planung, wie sie oben definiert worden ist, nicht als neues Konzept, sondern vielmehr evolutionär entstanden.

Spielten im letzten und anfangs dieses Jahrhunderts strategische Überlegungen noch kaum eine Rolle, so kann mit dem Ende des zweiten Weltkrieges eine erste Phase dieses Evolutionsprozesses ausgemacht werden.³⁷ Abbildung 5 skizziert die Entwicklungsstufen der strategischen Unternehmensführung seit dieser Zeit.

Die strategische Planung als solche entstand während der siebziger Jahre, insbesondere in Form von Portfolio- Methoden als Hilfsmittel zur Bestimmung von strategischen Geschäftsbereichen und Marktpositionszielen.³⁸ Mit einer systematischen Analyse der künftigen Chancen und Gefahren sollte dabei der zunehmend unsicheren kurz- und langfristigen Zukunft Rechnung getragen werden.

Strategische Planung und Strategieentwicklung 13

Als Methoden- Beispiele dienten in dieser Phase vor allem das weit verbreitete Marktwachstums- Marktanteil- Portfolio von der Boston Consulting Group und das ebenso viel zitierte Marktattraktivitäts- Geschäftsstärken- Portfolio von McKinsey und General Electrics, welche hier nicht näher erläutert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Die Entwicklungsphasen des strategischen Managements.³⁹

In der Phase des strategischen Managements bzw. der strategischen Unternehmensführung diskutierte man zum ersten Mal auch sog. weiche Erfolgsfaktoren. Man erkannte, dass vor allem die Fähigkeiten der Mitarbeiter und andere weniger genau planbare Faktoren in die Überlegungen mit einzubeziehen seien, damit die Strategien erfolgreich implementiert und umgesetzt werden konnten. Eines der ersten Konzepte hierzu lieferten Peters/Waterman, welche erstmals vier ‚soft facts’ (Spezialkenntnisse, Selbstverständnis, Stammpersonal und Stil) miteinbezogen, die ihren Anteil zum strategischen Erfolg beitrugen.⁴⁰ Den wohl populärsten Ansatz aus den 1980er Jahren lieferte jedoch Michael Porter mit seinem Positionierungsmodell. Kurz zusammengefasst geht es darum, auf Basis von möglichst genauen Analysen der betreffenden Branche und Vergleichen mit der Konkurrenz eine generische Wettbewerbsstrategie zu wählen und sich dementsprechend innerhalb der Branche zu positionieren.⁴¹

Ein guter Positionierungsansatz alleine garantiert jedoch noch keine Aussichten auf Erfolg. Eine gute Planung scheitert nicht selten an der mangelhaften Umsetzung. Deshalb wird die strategische Planung ab Mitte der achtziger Jahre, wie oben bereits erwähnt, neben Strategieumsetzung und strategischer Kontrolle, als eine der drei Kernaufgaben der strategischen Unternehmensführung verstanden.

3.3 Länderspezifische und kulturelle Merkmale der strategischen Planung

Knyphausen- Aufsess untersucht in seinem Werk „Theorie der strategischen Unternehmensführung“, ob es typische deutsche oder europäische Theorien für das strategische Management gibt. Er kommt zum Schluss, dass man keine allgemeingültigen Ansätze definieren könne, jedoch geographische bzw. kulturelle Unterschiede bezüglich des Strategieverständnisses festzustellen seien, was sicherlich ein Grund dafür ist, dass sich länderspezifische Besonderheiten entwickeln konnten.⁴² Als Beispiele sind hier die aus Japan stammenden Konzepte wie Lean- Management, Just- in- Time- Produktion oder das Kaizen- Qualitätsmanagement zu nennen. Wurden diese Konzepte anfangs mit Begeisterung verfolgt, stellte man bald einmal fest, dass die Prozesse in Japan ganz natürlich gewachsen waren und damit in der Praxis ausserhalb Japans aufgrund kultureller Unterschiede selten einwandfrei kopierbar sind.⁴³ „Die Begeisterung in Europa und den USA für japanische Managementtheorien war ziemlich übertrieben.“⁴⁴

Aber auch zwischen dem amerikanischen und dem europäischen Strategieverständnis bestehen Unterschiede. So haben aus den USA stammende Manager eher eine individualistische Grundhaltung⁴⁵, jene aus Kontinentaleuropa und aus dem asiatischen Raum jedoch eher eine kollektivistische.⁴⁶ Knyphausen- Aufsess betont aber, dass nicht zuletzt dank der Globalisierung der Wirtschaft eine zunehmende Annäherung der Grundhaltungen stattfindet.⁴⁷ Zu Beginn des neuen Jahrtausends gibt es nur noch eine globale Wirtschaft, die Gesichtspunkte des nationalen Wirtschaftens verlieren somit mehr und mehr an Bedeutung.⁴⁸

3.4 Aufgabe, Zweck und zentrale Problemstellung

Bei der Planung unterscheidet man zwischen drei Ebenen. Neben der strategischen, existieren auch noch die operative und die dispositive Planung. Die strategische Planung hebt sich hauptsächlich durch drei Merkmale von den beiden anderen ab:

- Sie ist geprägt durch die Langfristorientierung der Vorgaben (meistens
zwischen zwei und fünf Jahren)
- Die Entscheidungskompetenzen und - verantwortlichkeiten liegen vermehrt beim höheren/oberen Management
- Die verschiedenen Planungsebenen sind gekennzeichnet durch ihren speziellen Zweck

Der Zweck bzw. die Aufgabe der strategischen Planung ist die Schaffung und die Erhaltung von Bedingungen, die den langfristigen Unternehmenserfolg sichern (sog. Erfolgspotentiale), während operative und dispositive Planung eher darauf abzielen, vorhandene Erfolgsbedingungen optimal zu nutzen. Einfacher ausgedrückt geht es auf der Strategieebene um Effektivität (doing the right things) und auf der operativen und dispositiven Ebene um Effizienz (doing the things right). Aus der Aufgabe abgeleitet, werden somit das Erkennen und Bewerten solcher Erfolgspotentiale zum zentralen Problem der strategischen Planung.⁴⁹

Wie Abbildung 6 verdeutlicht, sind Strategien, wie sie in Kapitel 2 definiert wurden, das Resultat des Prozesses der strategischen Planung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Strategische Planung und Strategien.⁵⁰

3.5 Verschiedene Grundmodelle der Strategieentwicklung

3.5.1 Die Market- Based View

Die Market- Based View (abgekürzt MBV) wurde wesentlich durch die Arbeiten von Michael Porter geprägt. Ihr zugrunde liegt das Structure- Conduct- Performance- Paradigma, welches besagt, dass der langfristige Erfolg (Performance) sowohl durch die Strukturmerkmale der Branche bzw. des Marktes (Structure), als auch durch das strategische Verhalten eines Unternehmens⁵¹ (Conduct), insbesondere aber auch durch die Wahl und Anwendung geeigneter Wettbewerbsstrategien, erklärt werden kann. Die Branchenmerkmale beeinflussen also nicht nur das Verhalten, sondern haben zusätzlich einen direkten Einfluss auf die Performance. Beispielsweise könnte damit ein höheres Preisniveau innerhalb eines Marktes die höheren Erträge eines Unternehmens begründen.

Zur Erklärung des Wirkungszusammenhangs zwischen der Branchenstruktur und der Rendite entwickelte Porter zwei relativ einfache Modelle: Das ‚Five Forces Model’ und das Konzept der Strategischen Gruppen, welche unten näher erläutert werden.⁵²

3.5.1.1 Das ‘Five Forces Model’

Das ‚Five Forces Model’ (auf Deutsch Fünf- Kräfte- Modell) dient der Erklärung der durchschnittlichen Rentabilität einer Branche. Porter argumentiert, dass die langfristig erzielbare Durchschnittsrendite durch den Wettbewerb innerhalb der zu analysierenden Branche bestimmt wird, welcher durch fünf sog. Wettbewerbskräfte beeinflusst wird. Es sind dies: die Verhandlungsmacht der Endkunden und der Lieferanten, die Bedrohung durch potentielle neue Konkurrenten, die Bedrohung durch Substitutionsprodukte und die Intensität der Rivalität unter den bereits etablierten Unternehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Die fünf Wettbewerbskräfte nach Porter.⁵³

Je mehr Verhandlungsmacht die Endkunden oder die Lieferanten besitzen, desto intensiver ist die Rivalität zwischen den Firmen. Dabei erhalten Endkunden bspw.

mehr Macht indem sie als konzentrierte Gruppen auftreten, wenn standardisierte Produkte nachgefragt werden oder wenn geringe Wechselkosten die Abhängigkeit zum Anbieter verringern. Auch auf der Seite der Lieferanten begünstigt ein hoher Konzentrationsgrad deren Verhandlungsmacht. Im Unterschied zu den Endkunden wirken sich hier höhere Wechselkosten und differenziertere Produkte für die Lieferanten positiv, für das zu analysierende Unternehmen jedoch negativ aus.

Potentielle neue Konkurrenten würden bei Markteintritt zu einer Intensivierung des Wettbewerbs führen. Damit stellen sie für bereits etablierte Unternehmen eine Bedrohung dar. Es existieren jedoch sog. Markteintrittsbarrieren, welche Unternehmen davon abhalten, in einem Markt aktiv zu werden.⁵⁴

Auch die Bedrohung durch Substitutionsprodukte verschärft den Wettbewerb. Besteht eine aussenstehende Alternative zum angebotenen Produkt/zur angebotenen Dienstleistung, schmälert dies das Potential für gewisse Unternehmen in einer Branche. Mit dem fast schon vollständigen Verschwinden der Langspielplatten (LP) im Tonträgermarkt durch die Lancierung der Compact Discs wird diese Gefahr sehr schön illustriert (z.B. für etablierte Hersteller von LP- Spielern).

Die Rivalität bereits etablierter Anbieter wird intensiviert durch das Gewinnstreben der einzelnen Akteure, welche, sei es von sich aus oder als Reaktion auf die Massnahmen von anderen Akteuren, versuchen, ihre Position innerhalb der Branche zu verbessern.

3.5.1.2 Das Konzept der strategischen Gruppen

Das Konzept der strategischen Gruppen versucht, Unterschiede innerhalb der Branche zu erklären. Die Unternehmen einer Branche kennzeichnen sich dadurch, dass sie verschiedene Strategien verfolgen und damit unterschiedlich erfolgreich sind. Das Konzept versucht, aus den einzelnen Akteuren Gruppen zu bilden. Eine strategische Gruppe soll betreffend Rendite und strategischem Verhalten möglichst homogene Unternehmen beinhalten. Ähnlich wie im ‚Five Forces Model’ existieren auch hier Hindernisse, welche das beliebige Wechseln zu einer anderen strategischen Gruppe erschweren oder sogar verhindern (sog. Mobilitätsbarrieren).

Neben den Merkmalen der Branche an sich, spielt also auch die Struktur innerhalb einer Branche eine entscheidende Rolle bei der Aufteilung der Profite.

Als weitere Massnahme schlägt Porter vor, soweit dies möglich ist, die bestehenden und potentiellen Konkurrenten betreffend zukünftiger Ziele, momentaner Strategien sowie Fähigkeiten einer Analyse zu unterziehen, um somit in eine noch bessere Ausgangslage für die Wahl der generischen Wettbewerbsstrategie zu gelangen.⁵⁵

3.5.1.3 Die generischen Wettbewerbsstrategien

Wie oben erwähnt, beeinflusst u.a. das Verhalten (Conduct) eines Unternehmens dessen Erfolg. Als Richtlinien für das Marktverhalten entwickelte Porter das Modell der generischen Wettbewerbsstrategien. Demnach soll die Entscheidung für eine der in Abbildung 8 ersichtlichen Basisstrategien zu klaren Vorstellungen bezüglich der Positionierung des Unternehmens bzw. des Geschäftsbereiches führen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Porters generische Wettbewerbsstrategien.⁵⁶

Eine Kostenführerschaftsstrategie (auch Preisstrategie genannt) wird vor allem dann verfolgt, wenn das angebotene Produkt wenig Möglichkeiten zur Differenzierung bietet und zudem die Fähigkeiten vorhanden sind, dauerhaft zu tiefen Kosten zu produzieren. Ziel muss es dabei sein, tiefere Kosten als alle Mitstreiter zu haben, da sich längerfristig nur ein Anbieter mit dieser Strategie in einem Markt bestätigen kann.

Bei einer Differenzierungsstrategie erhalten die Kunden beim Konsum einen zusätzlichen Wert. Dieser Wert muss für die Kunden einzigartig und von grosser Bedeutung sein und kann auf einer im Vergleich zum Konkurrenzprodukt echten Leistungsdifferenzierung (z.B. besonderes Qualitätsmerkmal) oder besonderen Marketingaktivität (z.B. intensive oder originelle Werbung) basieren. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von Unique Selling Propositions (USP) bzw. Unique Advertising Propositions (UAP).⁵⁷ Gelingt das Anbieten eines solchen Zusatznutzens, können für diese Produkte bzw. Dienstleistungen entsprechend höhere Preise erzielt werden. Sofern sich die Differenzierungsmerkmale nicht zu ähnlich sind, können innerhalb einer Branche mehrere Unternehmen parallel eine solche Strategie verfolgen.

Eine Nischenstrategie (auch Fokusstrategie genannt) kann sowohl auf Kostenführerschaft als auch auf Differenzierung abzielen. Dabei soll nicht der Gesamtmarkt bearbeitet werden, sondern eine Konzentration auf bestimmte Gruppen mit spezifischen Bedürfnissen, sog. Marktsegmente, soll erfolgen. Unternehmen, welche eine Nischenstrategie verfolgen, müssen die Fähigkeit besitzen, entsprechende Kunden besonders effizient und/oder effektiv bedienen zu können, da sonst längerfristig kein Erfolg resultieren wird. Beispielsweise könnte ein auf dem Gesamtmarkt tätiges Unternehmen, welches eine Kostenführerstrategie erfolgreich anwendet, mit Leichtigkeit auch betreffende Marktsegmente kostengünstig bedienen und somit ineffiziente Unternehmen, welche eine nischenorientierte Kostenführerschaftsstrategie verfolgen, längerfristig zum Verschwinden bringen. Da das Risiko nischenorientierter Preisstrategien also relativ hoch ist, wird diese Unterkategorie in der Praxis auch selten angewandt.

Als besonders gefährlich beschreibt Porter die Situation, in der Unternehmen keinen klaren Entscheid betreffend der zu verfolgenden generischen Wettbewerbsstrategie fällen. Solche Firmen geraten seinen Ausführungen nach in eine ‚Stuck in the middle’ Position und sind längerfristig wenig erfolgsversprechend.⁵⁸ Es gibt jedoch Situationen, in denen es sinnvoll sein kann, wenn sich ein Unternehmen nicht auf eine einzige der oben beschriebenen Varianten festlegt. Sog. hybride Strategien kommen z.B. bei Strategiewechsel oder bei Übergangsstrategien zur Anwendung.⁵⁹

Ein systematisches Wechseln zwischen aggressiver Preisstrategie und gesamtmarktbezogener Differenzierungsstrategie (auch als ‚Outpacing’ bezeichnet) wird vollzogen in Branchenmärkten, die durch ein Hin- und Herpendeln zwischen Standardisierung und Innovationen gekennzeichnet sind. Dabei läuft die Entwicklung in einer Branche dahin, dass Innovationen von Unternehmen immer relativ rasch von der Konkurrenz kopiert werden, d.h. dass vormals als Differenzierungsmerkmal benutzte Neuheiten zum Standard werden und der Preis dadurch zum wesentlichen Profilierungsmerkmal wird. Anfängliche Differenzierungsstrategien der innovativen Firmen werden somit bis zur Marktreife der nächsten Innovation relativ rasch durch Kostenführerstrategien ersetzt.⁶⁰

Übergangsstrategien bei denen man Preisführer zu sein versucht und den Kunden gleichzeitig Differenzierungsvorteile bietet, sind, wie der Name antönt, zeitlich beschränkt gültig und v.a. in drei Situationen anwendbar:⁶¹

- Alle wichtigen Konkurrenten befinden sich in einer ‚Stuck in the middle’ Position.
- Das Absatzvolumen ist der zentrale Kostentreiber, wobei die Differenzierungskosten relativ gering sind.
- Die Unternehmung bringt eine Innovation auf den Markt.

Auch eine Marktentwicklungsstrategie stellt in diesem Sinne eine Übergangsstrategie dar. Dabei zielen die Massnahmen primär darauf, einen neuen Markt aufzubauen oder das Wachstum des Marktvolumens voranzutreiben. Ist dies gelungen, sollte eine Marktentwicklungsstrategie anschliessend durch eine der vier generischen Wettbewerbsstrategien ersetzt werden.⁶²

3.5.1.4 Das Konzept der Wertkette

Ein weiteres Modell, welches von Porter entwickelt wurde, ist die Wertkette. Es dient v.a. als Hilfsmittel bei der Suche nach Wettbewerbsvorteilen. Das Modell widerspiegelt den Wert der Produkte oder Dienstleistungen, der durch die verschiedenen Aktivitäten eines Unternehmens erschaffen wird und in etwa mit dem Preis, den die Kunden für ein Produkt bezahlen, gleichgesetzt werden kann. Porter skizziert, unabhängig von der Branchenzugehörigkeit, neun allgemeingültige Tätigkeiten innerhalb eines Unternehmens und unterteilt diese in fünf primäre und vier unterstützende Aktivitäten. Abbildung 9 schematisiert Porters Modell der Wertkette.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9: Die Wertkette nach Porter.⁶³

Mit der Wertkettenanalyse lassen sich Wettbewerbsvorteile auf vier Arten identifizieren: Die erste und wahrscheinlich einfachste Art besteht darin, jene Aktivitäten zu finden, welche hauptsächlich für eine Kostenreduktion oder Differenzierung in Frage kommen. Da die Aktivitäten eines Unternehmens innerhalb der Wertkette miteinander verknüpft sind, besteht eine zweite Variante darin, die Verknüpfungen der Wertaktivitäten zu analysieren, um so das genaue Zustandekommen allfälliger Wettbewerbsvorteile sichtbar zu machen. Drittens und viertens sind die Verflechtungen mit den Lieferanten und den Abnehmern auf Verbesserungsmöglichkeiten hin zu untersuchen. Durch Abstimmung mit den vor- und nachstehenden Wertketten lassen sich neben Kosteneinsparungen auch neue Differenzierungspotentiale entdecken. Mit dem Modell der Wertkette wird die marktorientierte Sicht der strategischen Planung abgerundet.

3.5.1.5 Kritik an der Market- Based View

Porters Modelle kommen in der Managementausbildung häufig zur Anwendung. Seine Konzepte bleiben jedoch nicht von Kritik verschont. Als Gegenargumente sind vor allem drei Punkte zu erwähnen:

- Porters Modelle zur MBV gehen von einer relativ statischen Unternehmensumwelt aus, mit klar definierten Industrien und Märkten.⁶⁴ Seine Modelle wurden in den achtziger Jahren entwickelt und seither nur punktuell angepasst, was heutzutage natürlich Bedenken über die Gültigkeit auslöst.
- Die Konzepte verfolgen alle stark- ökonomische Ziele und lassen organisationsbezogene, verhaltenswissenschaftliche und gesellschaftsbedingte Erklärungsmuster weitgehend ausser Acht.⁶⁵
- Der Hauptkritikpunkt aber ist, dass sich die marktorientierte Sicht zu stark auf die Branche fixiert ist und dem Unternehmen selbst zu wenig Aufmerksamkeit schenkt.⁶⁶ Verschiedene Kritiker fordern, als Quellen von Wettbewerbsvorteilen auch unternehmensspezifische Ressourcen und Fähigkeiten anzuerkennen.

Nicht zuletzt aufgrund des letztgenannten Kritikpunktes der MBV entstand in den letzten Jahren als deren Gegenpol die Resource- Based View zur Erklärung des strategischen Erfolgs.

3.5.2 Die Resource- Based View

Der Resource- Based View bzw. dem ressourcenorientierten Ansatz (abgekürzt RBV) steht das Resources- Conduct- Performance- Paradigma zu Grunde. Dabei besteht ein ähnlicher Wirkungszusammenhang wie beim Structure- Conduct- Performance- Paradigma der MBV mit dem Unterschied, dass hier nicht die Gegebenheiten des Marktes oder der Branche die Basis des Handelns sind. Vielmehr beeinflussen aus Sicht des ressourceorientierten Ansatzes die spezifischen Ressourcen, welche über längere Zeit hin innerhalb eines Unternehmens aufgebaut worden sind, die Aktivitäten in einem Markt. Die Entstehung von strategischem Erfolg basiert hier auf der Nutzung von Ressourcenvorteilen, die gegenüber den Konkurrenten aufgebaut werden. Unter dem Begriff ‚Ressourcen’ ist dabei mehr als die rein materielle Ausstattung eines Unternehmens zu verstehen. Barney, einer der Begründer und Hauptvertreter der RBV schreibt: „Firm resources include all assets, capabilities, organizational processes, firm attributes, information, knowledge etc. controlled by a firm that enable the firm to conceive of and implement strategies.“⁶⁷ Jedoch sind nicht alle Ressourcen gleichbedeutend. Da immaterielle Ressourcen von Firma zu Firma verschieden sind, besteht genau darin ein grosses Potential zur Abhebung von der Konkurrenz. So besagt eine empirische Studie, dass die Mitarbeiter und das Markenimage eines Unternehmens am meisten zu dessen Erfolg beitragen.⁶⁸ Die grosse Herausforderung des ressourcenorientierten Ansatzes besteht nun darin, solche einzigartigen Ressourcen zu identifizieren, welche zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen führen sollen.

3.5.2.1 Ressourcen- Kriterien

Barney nennt zu diesem Zweck vier Bedingungen, die zu erfüllen sind, damit Ressourcen als strategisch bedeutend angesehen werden können: Sie dürfen seiner Ansicht nach nicht imitierbar und durch technologische Innovationen nicht substituierbar sein. Ausserdem müssen sie knapp sein und sich vor allem dazu eignen, am Markt Kundennutzen zu stiften. Diese Kriterien werden nun kurz näher erläutert.

Nicht- Imitierbarkeit: Gelingt es der Konkurrenz, eine Ressource zu kopieren, wird die Fähigkeit, durch die Ressource Wettbewerbsvorteile zu schaffen, als Konsequenz abnehmen. Weil die im Zusammenhang mit der Schaffung von strategischem Erfolg wichtiger erscheinenden, immateriellen Ressourcen weniger gut durch Patente usw. geschützt werden können, stellt sich hier die Frage, ob es andere Möglichkeiten gibt, diese zu verteidigen. Die Literatur liefert zu diesem Thema mehrere Beiträge.⁶⁹ Es kristallisieren sich vier Faktoren heraus, welche die Imitation erschweren:⁷⁰

- Man erkannte, dass Ressourcen, die aus der historischen Entwicklung der Unternehmen entstanden sind, nur äusserst schwer nachahmbar sind. Als gutes Beispiel ist hier die Marke Coca- Cola zu nennen, die mit aufwendigen Marketingaktivitäten über mehrere Jahrzehnte hinweg aufgebaut wurde.
- Ressourcen, die aus einer Verknüpfung von einzelnen Aktivitäten oder Komponenten entstanden sind, können nur schwer durchschaut und somit kaum imitiert werden.
- Ein weiterer Faktor besteht in der Unsicherheit über den Zusammenhang von Ressource und Erfolg. Meistens sind es nicht einzelne Ausprägungen oder Fähigkeiten, sondern sog. Ressourcenbündel, die zu einem Produkt führen, und oft wissen die Unternehmer selbst nicht genau, wodurch der Erfolg oder Misserfolg entstanden ist.
- Daneben bestehen mehrere Nachteile für Nachahmer bei Imitationsversuchen, etwa wenn Zeit oder Grösse eine entscheidende Rolle spielen. Als Beispiel sei hier wiederum Coca- Cola genannt, dessen weltweite physische Präsenz bzw. einzigartiger Vertrieb in naher Zukunft und in dieser Grössenordnung kaum mehr einholbar ist.

Substituierbarkeit: Wie oben angedeutet, ermöglichen vor allem technische Innovationen die Substitution von Ressourcen. Wie bei einer Imitation wird auch eine erfolgreiche Substitution den Wert der zugrunde liegenden Ressource massiv schmälern.

Knappheit bzw. Einzigartigkeit: Als strategisch wertvoll gelten auch Ressourcen, die nicht auf Faktormärkten erhältlich sind und somit als knapp und einzigartig bezeichnet werden können. Hier sind wiederum die ‚weichen’ bzw. immateriellen Ausprägungen zu erwähnen, welche nur unternehmensindividuell funktionieren und somit als nicht- handelbar gelten (z.B. auf das unternehmen abgestimmte Mitarbeiter).

Die Eignung der Ressourcen zur Kundennutzenstiftung ist wohl das wichtigste Erfolgskriterium. Ohne die Ausrichtung des mit Hilfe der Ressourcen geschaffenen Angebots auf die Bedürfnisse der Endkunden kann längerfristig kaum ein Unternehmen erfolgreich sein.

Nach Barney ist die Erfüllung dieser vier Bedingungen Grundlage für die Ressourcenstärke und deren Dauerhaftigkeit. Abbildung 10 skizziert diesen Zusammenhang und zeigt, dass nur auf Basis solcher strategischen Ressourcen Angebote mit nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen entstehen können (Conduct), welche ihrerseits zu dauerhaften, überdurchschnittlichen Gewinnen/Renditen führen sollen (Performance).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 10: Zentrale Aussagen der Resource- Based View.⁷¹

[...]

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¹ Vgl. Holland (2002), S. 1; Osterwalder/Pigneur (2002), S. 1.

² In dieser Arbeit ist mit der maskulinen Form von Personen (z.B. Kleinanleger) jeweils auch die feminine Form (z.B. Kleinanlegerinnen) gemeint u.u.

³ Vgl. Metzger (2000), S. 93.

⁴ Prahalad/Hamel (1994), S. 6.

⁵ Porter (2001), S. 64.

⁶ In Anlehnung an Griese (2001), S. 3.

⁷ Vgl. Hermanns/Sauter (1999), S. 14.

⁸ Vgl. Griese/Sieber (1996), S. 50ff.

⁹ Vgl. Bliemel et al. (1999), S. 2; Griese/Sieber (1999), S. 112; Hermanns/Sauter (1999), S.14f.; Haertsch (2000), S. 13.

¹⁰ Griese/Sieber (1999), S. 112.

¹¹ Vgl. Griese/Sieber (1999), S. 112.

¹² Wirtz (2001), S. 446.

¹³ Für eine Auswahl von Definitionen und Beschreibungen des Begriffs ‚New Economy’ siehe z.B. Haertsch (2000), S. 15.

¹⁴ Vgl. Hamel (1997) zitiert in Haertsch (2000), S. 15. Der Begriff der Globalisierung beschreibt eine Entwicklung der immer mehr zunehmenden internationalen wirtschaftlichen Verflechtung der Handels- , Kapital- und Technologieströme in der Welt glowasis.html (14. März 2002)).

¹⁵ Vgl. Haertsch (2000), S. 145.

¹⁶ Vgl. Tapscott (1995), S. 43.

¹⁷ Vgl. Kelly (1998), S. 2.

¹⁸ Haertsch (2000), S. 16. (http://193.174.46.93/privat/michalik/

¹⁹ Vgl. http://www.goethe.de/z/50/pub/markt/lexikon/lex21d.htm (14. März 2002).

²⁰ Vgl. Rutishauser (2002), S. 61.

²¹ Vgl. Raffée et al. (1994), S. 383ff.

²² Vgl. Mintzberg (1995), S. 263ff.

²³ Vgl. Kühn/Grünig (2000a), S. 206.

²⁴ Kühn/Grünig (2000a), S. 19.

²⁵ Für eine Auswahl von Definitionen zum Begriff ‚Strategie’ siehe z.B. Haertsch (2000), S. 43f.

²⁶ Vgl. Mintzberg (1995), S. 30ff.

²⁷ Kühn/Grünig (2000b), S. 41.

²⁸ Vgl. Hofer/Schendel (1978), S. 27ff.; Kühn/Grünig (2000b), S. 67.

²⁹ Eine strategische Geschäftseinheit kann verstanden werden als ein abgrenzbares Geschäft mit wesentlicher Erfolgsbedeutung, dessen Strategie man autonom planen kann (vgl. Kühn/Grünig (2000b), S. 195).

³⁰ Vgl. Haertsch (2000), S. 46.

³¹ Haertsch (2000), S. 46.

³² Vgl. Sieber/Zenger (2001), S. 7.

³³ Vgl. Kühn/Grünig (2000a), S. 61.

³⁴ Kühn/Grünig (2000a), S. 62.

³⁵ Vgl. Kühn/Grünig (2000a), S. 63.

³⁶ Vgl. Steinmann/Schreyögg (1993), S. 219ff.

³⁷ Vgl. Haertsch (2000), S. 46ff.

³⁸ Vgl. Kühn/Grünig (2000a), S. 39.

³⁹ Haertsch (2000), S. 47.

⁴⁰ Vgl. Peters/Waterman (1982), S. 10ff.

⁴¹ Auf Porters Modell wird in Kapitel 3.5 noch genauer eingegangen.

⁴² Vgl. Knyphausen- Aufsess (1995), S. 235ff.

⁴³ Vgl. Köhler (2002), S. 24.

⁴⁴ Martin Esser, Porsche- Chef in Japan, zitiert in Köhler (2002), S. 24.

⁴⁵ Unter einer individualistischen Grundhaltung ist hier zu verstehen, dass es sich beim Interesse für das Betrachtungsobjekt vielmehr um die eigene Unternehmung handelt, als um die kollektive Sicht mehrerer Unternehmungen.

⁴⁶ Vgl. Knyphausen- Aufsess (1995), S. 440ff.

⁴⁷ Vgl. Knyphausen- Aufsess (1995), S. 262f.

⁴⁸ Vgl. Reich (1991), S. 1ff.

⁴⁹ Vgl. Kühn/Grünig (2000a), S. 36f.

⁵⁰ Kühn/Grünig (2000b), S. 44.

⁵¹ Mit Unternehmen ist hier und in den folgenden Ausführungen jeweils die strategiebetreffende Einheit gemeint. So kann es sich im Folgenden auch um einzelne Geschäftseinheiten handeln, falls für diese separate Pläne bzw. Strategien erstellt werden.

⁵² Vgl. Porter (1987), S. 25ff. bzw. S. 177ff.

⁵³ In Anlehnung an Haertsch (2000), S. 68.

⁵⁴ Vgl. Steinmann/Schreyögg (1993), S. 150ff.

⁵⁵ Vgl. Porter (1998), S. 47ff.

⁵⁶ In Anlehnung an Kühn/Grünig (2000a), S. 53.

⁵⁷ Vgl. Meffert (1998), S. 689ff.

⁵⁸ Vgl. Porter (1985), S. 16f.

⁵⁹ Vgl. Kühn/Grünig (2000b), S. 334ff.

⁶⁰ Vgl. Gilbert/Strebel (1987), S. 28ff.

⁶¹ Vgl. Porter (1985), S. 17ff.

⁶² Vgl. Kühn/Grünig (2000b), S. 336.

⁶³ In Anlehnung an Haertsch (2000), S. 78.

⁶⁴ Vgl. Lammerskötter/Klein (2001), S. 60.

⁶⁵ Vgl. Rühli (1994), S. 41.

⁶⁶ Vgl. Rühli (1994), S. 41; Lammerskötter/Klein (2001), S. 60.

⁶⁷ Barney (1991), S. 101.

⁶⁸ Vgl. Hall (1992), S. 141.

⁶⁹ Vgl. Rasche/Wolfrum (1994), S. 503ff.; Bürki (1996), S. 113ff.

⁷⁰ Vgl. Kühn/Grünig (2000a), S. 154ff.

⁷¹ In Anlehnung an Barney (1991), S. 112.