Änderung der Organisationsstruktur durch Lean Management

  ,QKDOWVYHU HLFKQLV  

7  DEHOOHQYHU HLFKQLV ,,,  

  EELOGXQJVYHU HLFKQLV ,,,  

1.2.1  Zweck einer Organisation  4

1.2.2  Merkmale einer Organisation  5

1.2.3  Organisation als offenes System  6

1.3.1  Taylorismus / Hintergründe und Entstehung  7

1.3.2  Lean Management - Hintergründe und Entstehung  8

1.3.3  Abgrenzung Taylorismus vom Lean Management  10

  /HJHQGH XU0 LQG0 DS BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB  

  (LQOHLWXQJBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB  

3  UREOHPVWHOOXQJBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB  

2.4.1  Spezialisierung  16

2.4.2  Koordination  16

2.4.3  Leitungssystem  17

2.4.4  Entscheidungsdelegation  17

2.4.5  Formalisierung  17

2.4.6  Standardisierung  18

2.6.1  Spezialisierung  19

2.6.2  Koordination  20

2.6.3  Leitungssystem  20

2.6.4  Entscheidungsdelegation  21

2.6.5  Formalisierung  21

2.6.6  Standardisierung  22

2.8.1  Mind Map  24

2.8.2  Legende zur Mind Map  24

2.8.3  Erläuterung der Schlüsselfaktoren  25

2.8.4  Hypothesen  25

2.8.5  Einflussmatrix  27

1

/LWHUDWXUYHU]HLFKQLVBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB ,QWHUQHWYHU]HLFKQLVBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB

7DEHOOHQYHU]HLFKQLV

7DEHOOH(LQIOXVVPDWUL[]XU2UJDQLVDWLRQVlQGHUXQJ BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB

7DEHOOH$EJUHQ]XQJGHV/HDQ0DQDJHPHQWYRP)RUGLVPXV7\S$% BBBBBBBBBBBBB

7DEHOOH0HFKDQLVWLVFKHRUJDQLVFKH6\VWHPHBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB 7DEHOOH(LQIOXVVPDWUL[]XU2UJDQLVDWLRQVVWUXNWXUBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB $EELOGXQJVYHU]HLFKQLV

2

'LH9HUlQGHUXQJGHU2UJDQLVDWLRQGXUFK/HDQ0DQDJHPHQW

3UREOHPVWHOOXQJ Die Unternehmen haben in Zeiten der wachsenden Globalisierung und dem damit verbundenen Wegfall von Handelsgrenzen einem steigenden Konkurrenzdruck aufgrund eines international zunehmenden Wettbewerbs zu bewältigen. Die hohe Komplexität der Kundenbedürfnisse, hinsichtlich Geschwindigkeit und Individualisierung, ist für Unternehmen, die durch tayloristische Organisationsstrukturen geprägt sind, nur schwer zu bewältigen. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, ist die Umgestaltung der Unternehmen nötig. Hierbei können elementare Hemmnisse auftreten, die besonders die Organisation in den Unternehmen betreffen. Die Reduzierung der Arbeitsteilung im Lean Management setzt die Bereitschaft eines jeden einzelnen Individuums innerhalb des Unternehmens zur Teamfähigkeit und zur Übernahme von Verantwortung voraus. Die Mitarbeiter sind die tayloristischen Arbeitsweisen gewohnt, in denen die Gestaltung der Arbeitsaufgabe und der physischen Arbeitsumwelt durch Fachkräf-

te der oberen Hierarchieebenen vorgeben war. Wie oben beschrieben ist Eigenverantwortung eines der elementarsten Bausteine des Lean Management - Konzepts. Ein Übertrag und damit die Zunahme der Verantwortung könnte die Mitarbeiter verunsichern und für einen Leistungsabfall sorgen. Die neue Arbeit in Teamstrukturen und somit das Gefühl jedes einzelnen Teammitglieds, von den restlichen Mitgliedern im Team abhängig zu sein, könnte beim Mitarbeiter zu fehlender Motivation und zu

Ängsten führen. Der Abbau von Hierarchieebenen im Lean Management (ebenfalls ein elementarer Baustein des Lean Management - Konzepts) wird in vielen Unternehmen auf Widerstand der Führungskräfte stoßen. Die Mitarbeiter in Führungspositionen haben in der tayloristischen Organisationsstruktur keine Verantwortung abgeben müssen, zudem war die Informationsweitergabe an die operativen Mitarbeiter nur bedingt notwendig. Die ungewohnte Abgabe von Verantwortung und damit von Informationen wird bei vielen Führungskräften zu Existenzängsten führen, somit werden sie versuchen, den Informationsfluss möglichst gering zu halten oder auch zu blockieren, um die vielleicht entstehende Konkurrenz „auszuschalten“. Eine weitere Änderung in der Organisation ist die Umstellung im Human-Ressource-Konzept. Durch die Gruppenarbeit und die Job-Rotation werden im Lean Management qualifiziertere Arbeitskräfte benötigt, die Einarbeitungszeit verlängert sich. Während die Mitarbeiter beim tayloristischen Konzept nach dem Prinzip Hire-and-Fire behandelt wurden (die Tätigkeiten in der Produktion wurden hauptsächlich von ungelernten Arbeitskräften erledigt,

3

versuchen, die Mitarbeiter dauerhaft in ihrem Unternehmen zu halten (ein weiterer elementarer Baustein des Lean Management - Konzepts).

Weiterhin soll die Qualitätssicherung nun in der Gruppe gewährleistet werden. Somit ist es notwendig, das Anreizsystem vom Akkordsystem auf einen Zeitlohn oder einem Prämienlohn zu ändern. Nachdem die Mitarbeiter vorher immer auf Schnelligkeit gearbeitet haben, könnte es zu einem Motivationsproblem werden, wenn die Bezahlung plötzlich nicht mehr von der Menge abhängig ist. Zudem könnte die Bezahlung nach Qualität zu schlechter Stimmung in der Gruppe führen, da alle Mitarbeiter (auch die unqualifizierteren) für den Lohn des einzelnen verantwortlich sind und umgekehrt.

Ein weiteres Kennzeichen der Organisation ist die Bestimmung der gemeinsamen Zwecke und Ziele. Während im Taylorismus der Mitarbeiter als Einzelkämpfer in der Regel nur sein persönliches Einzelziel hat, ist nun die Bereitschaft gefordert, das Gesamtziel des Teams oder sogar des Unternehmens über das Einzelziel zu stellen. Dieses ist für den Mitarbeiter eine ungewohnte und wohl häufig auch nicht einzusehende Einstellungsänderung. Das führt zu dem Problem, dass ein Team aus lauter Einzelkämpfern bestehen könnte und die Produktivität des Teams sehr viel geringer ist als die Summe der Produktivitäten jedes Einzelnen der Gruppe.

2UJDQLVDWLRQ±%HJULIIVEHVWLPPXQJ

=ZHFNHLQHU2UJDQLVDWLRQ

Menschen, die versuchen Ziele zu erreichen, die ihre Fähigkeiten als Individuen übersteigen, bilden eine Organisation ¹ . Beispiele für Organisationen sind Klubs und Unternehmen, Gewerkschaften und Parteien, Behörden oder Vereine.

Dabei bringt der Einzelne einen Teil seiner Handlungs- und Entscheidungsfreiheit in die gebildete Organisation ein. Dies hat zur Folge, dass es dem einzelnen Organisationsmitglied nicht mehr frei steht, uneingeschränkt oder nach Belieben zu handeln. Um dennoch eine funktionierende Koexistenz zu erreichen, werden Regeln, Handlungs- und Entscheidungsgesetze formuliert, welche die Beziehungen zwischen den Organisationsmitgliedern festlegen und definieren.

¹ Schulte-Zurhausen, M.: Organisation, 2.Auflage, München 1999, S.2

4

0HUNPDOHHLQHU2UJDQLVDWLRQ

Um den Begriff der Organisation näher bestimmen zu können, müssen zunächst seine rele-

vanten Merkmale betrachtet werden. Obwohl der Organisationsbegriff in seiner Deutung und Beschreibung eine große Vielfalt

Die Personen definieren sich als Mitglieder einer Organisation, indem Beziehungen entste-

aufweist, lassen sich vier wesentliche Merkmale zu seiner Beschreibung hervorheben ² . (LQH2UJDQLVDWLRQLVWHLQ=XVDPPHQVFKOXVVPHKUHUHU3HUVRQHQ hen, die z.B. durch eine soziale Einbindung in die Organisation entstehen. Die soziale Einbindung erhält im Lean Management eine stärkere Bedeutung als im Taylorismus. Während die Mitarbeiter im Taylorismus lediglich austauschbare Faktoren waren,

sind sie im Lean Management wesentliche Eckpfeiler des gesamten Systems.

6LHYHUIROJWVSH]LILVFKH=ZHFNHXQG=LHOH Diese Ziele entstehen aus Ideen und Vorstellungen der Mitglieder der Organisation. Über einen formalen, legitimierenden Prozess ³ werden sie zu deklarierten Zielen der Organisation. In der Entwicklung vom Taylorismus zum Lean Management, hat sich das Unternehmensgesamtziel - die Gewinnmaximierung bei minimal eingesetzten Produktionsfaktoren - nicht

wesentlich geändert. Durch die Organisationsstruktur hat sich allerdings der Weg geändert, der zu diesem Ziel führen soll. ⁴ Da sich das Unternehmensziel allerdings auch aus den Einzelzielen der Organisationsmitglieder bildet, ist zu bemerken, dass sich die Einzelziele der Mitglieder geändert haben. Während bestimmendes Einzelziel im Taylorismus, der Lohnerwerb bei erfüllbarer Leis-

Orientierung auf die Gruppe und das Ganze zu erreichen.

tungsanforderung war, sind die persönlichen Ziele im Lean Management nur durch größere

(VILQGHWHLQHV\VWHPDWLVFKH$UEHLWVWHLOXQJVWDWW Diese Arbeitsteilung ist notwendig, um den durch die Organisation ermöglichten Effizienzvorteil tatsächlich auch realisieren zu können. Um diese Arbeitsteilung zu formalisieren, braucht eine Organisation Regeln, welche die Arbeitsteilung klar definieren.

Diese Regeln sind etwa durch direkte Handlungsanweisungen oder durch „ungeschriebene

Gesetze“ vorgegeben.

² Vgl. Reimer, J.-M.: Skript zur Organisationssoziologie und Organisationspsychologie, WS 99/00, Kapitel 2, S.3

5

Die Organisation im Taylorismus kennzeichnet sich durch hochteilige Arbeitsplätze. Dabei ist der Grad der Spezialisierung sehr hoch; pro Arbeiter werden nur ein bis zwei Arbeitsschritte vollzogen.

Im Lean Management nimmt die Arbeitsteilung dagegen ab, die Arbeit wird in Gruppen und Teams organisiert.

Die Leitungsstruktur ist vor allem notwendig, um die Koordination der Arbeitsteilung zu be- (VEHVWHKWHLQH/HLWXQJVE]Z+HUUVFKDIWVVWUXNWXU

werkstelligen. Darüber hinaus dient sie auch der Sicherung der bestehenden Herrschaftsstrukturen inner-

halb einer Organisation. Die Legitimation der Herrschaftsstrukturen wird vor allem durch Regeln vorgegeben, die auch die Rollen innerhalb der Organisation, sprich die Verhaltenserwartungen an ein Organi-

sationsmitglied, definieren. Die Leitungsstruktur im Taylorismus ist streng hierarchisch. Dagegen ist das Lean Management bemüht weniger Hierarchiestufen zu haben und damit mehr Organisationsmitglieder an

Herrschaft teilhaben zu lassen. Während so z.B. das Fließband im Taylorismus nur durch den Meister abgestellt werden

konnte, kann es im Lean Management auch vom „normalen Bandarbeiter“ gestoppt werden.

2UJDQLVDWLRQDOVRIIHQHV6\VWHP Da es sich bei einer Organisation um eine Gesamtheit von Elementen handelt, die zueinander in Beziehung stehen, wird die Organisation auch als System angesehen. Dadurch dass dieses System jedoch nicht von seiner Umwelt isoliert, sondern im Gegenteil in einer engen Wechselwirkung zur Umwelt steht ⁶ , bezeichnet man das System als ´offen´. Vor einem privatwirtschaftlichen Hintergrund kann man sagen, dass es sich bei einem Unternehmen um eine Organisation oder ein System handelt, dass durch Umwandlung von Inputs in Outputs versucht ein Ziel, in diesem Fall generell Erlösmaximierung, zu erreichen. Den Einwirkungen der Umwelt auf das Unternehmen muss dabei durch flexible Anpassung der Organisationsstruktur begegnet werden, um das Fortbestehen der Organisation zu si-

chern. 7

⁵ Vgl Reimer, J.-M.: WS 99/00, Kapitel 3, S.4

⁶ Vgl. Schulte Zurhausen, M.: 1999, S.36

6