Gliederung

Seite   

Gliederung   I

Abbildungsverzeichnis   IV

Abk  ürzungsverzeichnis  V

A.  Einleitung / Hinführung / Untersuchungsgegenstand  1

B.  Die Personalbedarfsplanung / -rechnung  4

I.  Notwendigkeit der Personalplanung  4

II.  Einflussfaktoren auf die Personalplanung  6

1.  Personalplanung als Bestandteil der Unternehmensplanung  7

2.  Unternehmensinterne und -externe Einflüsse  9

III.  Die Personalbedarfsplanung als zentraler Teilbereich der  

Personalplanung   11

IV.  Ziele und Inhalte der Personalbedarfsplanung  15

1.  Ziele  15

2.  Die zeitliche Dimension der Personalbedarfsplanung  16

3.  Die qualitative Dimension der Personalbedarfsplanung  17

4.  Die räumliche Dimension der Personalbedarfsplanung  17

V.  Planungsprinzipien, Methodik und Arten der  

Personalbedarfsplanung   19

1.  Planungsprinzipien  19

2.  Methodik der Personalbedarfsplanung  22

3.  Arten der Personalbedarfsplanung  24

VI.  Allgemeine Grenzen der Personalbedarfsplanung und spezielle  

Probleme  für Dienstleistungsunternehmen  27

1.  Allgemeine Grenzen der Personalbedarfsplanung  27

2.  Probleme der Personalbedarfsplanung für  

Dienstleistungsunternehmen   29

I

Gliederung

Seite   

C.  Analyse der Personalbedarfsplanung nach der  

Rosenkranz  -Formel  32

I.  Aufbau- und Ablauforganisation der Kraftfahrt-Betriebsabteilung  

der  ASSEKURANZ-TOP AG  32

1.  Die Aufbauorganisation  32

2.  Die Ablauforganisation  33

II.  Aufbau, Determinanten und Ergebnisse der Rosenkranz-Formel  36

1.  Aufbau und Herleitung der Rosenkranz-Formel  36

2.  Zu den Geschäftsvorfällen m i  38

3.  Zum Zeitbedarf pro Geschäftsvorfall t i  39

4.  Zum notwendigen Verteilzeitfaktor f NV  40

5.  Zur Tätigkeitsgruppe „Verschiedenes“ (t v )  43

III.  Die Anwendung der Rosenkranz-Formel in der Praxis  44

IV.  Pflege des Systems, Verantwortlichkeiten und Ergebnisse  50

V.  Kritische Würdigung der Rosenkranz-Systematik  53

1.  Prämissen des Ansatzes  53

2.  Vorteile / Stärken des Ansatzes  54

3.  Nachteile / Schwächen des Ansatzes  55

4.  Fazit  59

II

Gliederung

Seite   

D.  Entwicklung einer Alternative  61

I.  Überblick zu alternativen Planungsmethoden  61

II.  Anwendbarkeit der alternativen Planungsmethoden für die  

Kraftfahrt  -Betriebsabteilung der ASSEKURANZ-TOP AG  63

1.  Die statistischen Verfahren auf der Basis von Zeitreihen  63

2.  Ganzheitliche Verfahren  65

3.  Verfahren auf der Basis eines Zeit- und Mengengerüstes  67

4.  Schätzverfahren  68

5.  Zusammenfassung  72

III.  Vorschläge zur praktischen Ausgestaltung einer  

Delphi  -Befragung  73

1.  Grundsatzentscheidungen  73

2.  Konkrete Ausgestaltung einer Delphi-Befragung  78

3.  Ziele und Prämissen der vorgeschlagenen Befragung  84

4.  Ablaufplan der Evaluation  90

5.  Einschätzung der Aufwände durch die Delphi-Befragung  92

6.  Bewertung der Methode für den betrieblichen Einsatz  95

E.  Resümee / Ausblick / Empfehlung  

  (Management-Summary)  99

Literaturverzeichnis   VI

Erkl  ärung nach § 31 Absatz 5 Prüfungsordnung  XI

III

Abbildungsverzeichnis   

Seite   

Abb.  1 Empirischer Befund zum Planungshorizont der  

Personalbedarfsbestimmung   

Abb.  2 Die Ableitung der Personalstrategie  

Abb.  3 Die Interdependenzen der Personalplanung  

Abb.  4 Die Teilbereiche der Personalplanung  

Abb.  5 Die Schnittstellen der Personalplanung  

Abb.  6 Das multidimensionale Optimierungsproblem der  

Personalbedarfsplanung   

Abb.  7 Die Methodik der Personalbedarfsplanung  

Abb.  8 Formen der Personalbedarfsplanung  

Abb.  9 Prozesskette der Wertschöpfung  

Abb.  10 Die Rosenkranz-Formel mit ihren Determinanten  

Abb.  11 Die REFA-Systematik  

Abb.  12 Die Komponenten der Brutto-Arbeitszeit  

Abb.  13 Die Personalbedarfsplanung für 2002 nach der Rosenkranz-Formel  

bei  der ASSEKURANZ-TOP AG  

Abb.  14 Aufgaben und Verantwortlichkeiten zur Pflege des Systems  

Abb.  15 Die Sollstellen- und Bestandsveränderung von 1997 - 2002  

Abb.  16 Die Verfahren der quantitativen Personalbedarfsrechnung  

Abb.  17 Die Argumente gegen den Einsatz der verschiedenen  

Planungsmethoden   

Abb.  18 Ziele, Prämissen und Ergebnisse der Expertenbefragung im  

  Überblick  

Abb.  19 Mögliche Kerngeschäftsprozesse (laut Erhebung aus 1999)  

Abb.  20 Der Ablaufplan der Expertenbefragung  

Abb.  21 Die geschätzten Aufwände einer Expertenbefragung  

IV

A. Einleitung / Hinführung / Untersuchungsgegenstand

Wie so viele andere Wirtschaftszweige ist auch die Versicherungswirtschaft einem gewaltigen Strukturwandel unterlegen. Die Ursachen hierfür sind nicht nur in der allgemeinen volkswirtschaftlichen Situation zu suchen. Eine der Hauptursachen ist die 1994 erfolgte Deregulierung des Versicherungswesens, also die Überführung der schärferen EU-Richtlinien - vor allem hinsichtlich des freien Wettbewerbs - in nationales Recht.

Die Konsequenzen sind weitreichend: Vor allem der Wegfall der Genehmigungspflicht von Tarifen hat zu einer wahren Innovationsflut von neuen Produkten mit unterschiedlichsten Ausprägungen geführt. Durch den damit verbundenen Wettbewerbsdruck sind die Versicherer gehalten, ihre Beiträge möglichst knapp zu kalkulieren, was wiederum direkte Auswirkungen auf die Ertragslage der Unternehmen hat. Verstärkt wird dieser Effekt durch die anhaltend zurückgehenden Erträge aus dem nichtversicherungstechnischen Geschäft. Durch die Vorauszahlungen der Prämien zu Beginn einer Versicherungsperiode konnten im Rahmen dieses Kapital-Anlagegeschäfts in Zeiten des Börsenbooms bis Ende des letzten Jahrtausends versicherungstechnische Verluste noch ausgeglichen werden. Doch in der andauernden Phase des Konjunkturtiefs mit teilweise dramatischen Verlusten auf dem Börsenparkett ist diese „überlebensnotwendige“ Quelle eines profitablen Entsparvorgangs vorerst versiegt. So steht der gesamte Sektor der Finanzdienstleistungen vor einem Dilemma. Die Ertragssituation muss zunehmend über die Stellschraube des dominierenden Kostenblocks Personal verbessert werden, auch weil ein zunehmendes Preisbewusstsein der Abnehmer von Versicherungsprodukten eine Anhebung des Prämienniveaus - über das durch den Schadenverlauf bedingte Volumen hinaus - nicht toleriert.

Doch eine reine Freisetzung von Personal durch Rationalisierungsmaßnahmen wäre

zu trivial und auch nicht zielgerichtet. Schließlich gilt es auch die stetig gestiegenen Anforderungen der Kunden hinsichtlich Service und Qualität zu befriedigen. Diese Ansprüche der Kunden äußern sich u.a. in

hohem Informationsbedarf (hervorgerufen durch die zunehmende Intransparenz durch die Vielzahl von unterschiedlichen Produkten),

permanente Erreichbarkeit über die verschiedenen Vertriebswege und Kommunikationsmedien,

schnelle und qualifizierte Abwicklung von Anfragen, Änderungswünschen oder Schadenzahlungen,

niedrigem Prämienniveau oder

möglichst individuell auf ihre Belange abgestimmte Produktlösungen. All diese gestiegenen Anforderungen sind mit einem Minimum an Personalbestand kaum oder allenfalls unvollständig erfüllbar. So gilt es den optimalen Personalbedarf zu ermitteln, der einerseits den betriebswirtschaftlichen Zwängen der Unternehmen Rechnung trägt, andererseits auch die geschilderten Kundenanforderungen erfüllbar macht. Die Planung des Personalbedarfs ist vor allem auch deshalb von Bedeutung, weil ein dauerhaft erfolgreiches und zielgerichtetes Handeln auf einem planmäßigem Vorgehen basiert. Unkoordiniertes Vorgehen und ad-hoc-Entscheidungen haben sich im betrieblichen Alltag allenfalls kurzfristig bewährt. Zentraler Gegenstand dieser Arbeit ist die Personalbedarfsplanung bzw. -rechnung mit ihrer facettenreichen Ausprägung am konkreten Beispiel der ASSEKURANZ-TOP AG, ein bedeutendes Versicherungsunternehmen für private Haushalte. Bei der AS-SEKURANZ-TOP AG Unternehmensgruppe waren Ende des Jahres 2002 insgesamt X.XXX Mitarbeiter fest angestellt. Diese Dimension und die damit verbundenen Personalkosten machen deutlich, welche Bedeutung die Personalbedarfsplanung für die Unternehmensgruppe hat.

In Teil B dieser Arbeit werden zunächst die verschiedenen Einflussfaktoren auf eine

Personalplanung herausgearbeitet. Im Anschluss erfolgt die systematische Einordnung der Personalbedarfsplanung im Rahmen der Personalplanung und der Unternehmensplanung. Ausgehend von den verschiedenen Dimensionen und Zielen der Personalbedarfsplanung werden die damit einhergehenden Grenzen und die konkreten Probleme für ein Dienstleistungsunternehmen dargestellt. Die Analyse eines vorhandenen Personalplanungs-Systems für eine Organisationseinheit der ASSEKURANZ-TOP AG ist Gegenstand der Ausführungen in Abschnitt C. Dazu wird zunächst die Aufbau- und Ablauforganisation der betreffenden Organisationseinheit beschrieben, ehe das System - basierend auf der Rosenkranz-Formelkonkret in seinen Einzelheiten vorgestellt und letztlich kritisch gewürdigt wird. Aufbauend auf den organisatorischen Besonderheiten, den verschiedenen Planungsprinzipien und der Praktikabilität des Systems der Personalbedarfsplanung wird in Abschnitt D eine Alternative zum Verfahren nach der Rosenkranz-Formel entwickelt. Zu diesem Zweck werden zunächst die alternativen Planungsmethoden vorgestellt. Nach einem Ausschlussverfahren wird aus der Fülle dieser Alternativen ein neues Planungskonzept für die betreffende Organisationseinheit entwickelt und konkretisiert.

Die Ausführungen schließen mit Teil E, worin die Erkenntnisse der Untersuchung komprimiert dargestellt werden und eine Handlungsempfehlung abgegeben wird.

B.

I.

Zwar mag dieser Gliederungspunkt an dieser Stelle trivial klingen, doch sollte die Notwendigkeit im Grundsatz zumindest kurz diskutiert werden, nachdem ein direkter Zwang zur Personalplanung nicht besteht. Dass diese Planung in der Praxis alles andere als selbstverständlich ist, zeigen empirische Befunde (aus Scholz, 2000, S. 252):

Abbildung 1: Empirischer Befund zum Planungshorizont der Personalbedarfsbestimmung

Nach einer Untersuchung im Auftrag des RKW (1986/87) wurde festgestellt, dass in Deutschland „ ... mit zunehmender Unternehmensgröße (gemessen an der Zahl der Beschäftigten) das Vorhandensein solcher Pläne stieg[.]“ und „ ... der Schwerpunkt für alle Planungsbereiche hinsichtlich des Planungszeitraums bei bis zu einem Jahr lag“ (RKW, 1990, S. 10 f.).

Neben rechtlichen Gesichtspunkten sprechen vor allem ökonomische Gründe für die dauerhafte Implementierung einer fundierten Personalplanung, die hier auszugswei- se angeführt werden:

Trotz der anhaltend hohen Arbeitslosigkeit in der BRD steht Personal nicht zu

jedem Zeitpunkt und an jedem Ort in der benötigten Menge und mit der gewünschten Qualifikation zur Verfügung, was Opportunitätskosten verursacht (vgl. Drumm, 1992, S. 1759).

Vor allem rechtliche Restriktionen verhindern eine unbeschränkte Freisetzung von Personal. Nur mit einer weitsichtigen Planung können sozialverträgliche Mittel und Wege - etwa unter Ausnutzung der natürlichen Fluktuation - für den Abbau von Personal gefunden werden (vgl. Mag, 2000, S. 5).

Die Arbeitswelt ist geprägt von einer rasanten technologischen Entwicklung. Diese Herausforderung muss ein Unternehmen mit rechtzeitigen technisch-organisatorischen Veränderungen annehmen, um dauerhaft konkurrenzfähig zu sein. Für derartige Investitionen ist ein entsprechender Vorlauf mit personalwirtschaftlichen Maßnahmen zwingend notwendig, um die zeitnahe Umsetzung nicht zu gefährden.

Gerade für Unternehmen im Bereich der Finanzdienstleistungen sind die Personalkosten dominant und mitentscheidend über den Unternehmenserfolg. Zu hohe Personalbestände sorgen für Unproduktivität und verzehren zudem wichtige liquide Mittel, während eine zu geringe Personaldecke kaum Flexibilitäten zulässt und das Betriebsklima belastet.

Auf die deutlich gestiegenen Kundenanforderungen - die sich u.a. in einem hohen Servicebewusstsein manifestieren - gilt es mit einer hohen Flexibilität zu reagieren, denn „ ... letztlich wird in Zukunft nur noch gearbeitet, wo, wann und wie die Kundenbedürfnisse es erfordern“ (Scholz, 2000, S. 279).

Schließlich sei noch die unmittelbare und vielfältige Wirkung von unpopulären

personalwirtschaftlichen Maßnahmen auf die gesamte Belegschaft angeführt. Auch wenn Kausalzusammenhänge sicherlich schwer nachweisbar sind, wirken kurzfristige und undurchschaubare ad-hoc-Entscheidungen sicher nicht motivationsfördernd. Wenngleich die Interessen von Mitarbeitern und Unternehmensleitung oft nicht in Einklang zu bringen sind, lässt eine weitsichtige Personalplanung manche Spannungsfelder erst gar nicht entstehen. Aus Sicht der Belegschaft verhindert eine transparente Personalplanung demnach unerwartete Arbeitsplatzveränderungen, optimiert den innerbetrieblichen Arbeitsmarkt und erhöht insgesamt die Sicherheit des Arbeitsplatzes (vgl. Bisani, 1995, S. 177).

Bei allem Optimismus birgt eine Personalplanung allerdings auch Gefahren in sich und hat ihre Grenzen, was bei der betrieblichen Praxis derartiger Systeme berücksichtigt werden muss. Auf diese Punkte wird in diesem Kapitel noch detailliert eingegangen. Hält man sich diesen Spiegel vor Augen und nähert man sich einer Personalplanung mit Bedacht und Rationalität, kann großer Nutzen hieraus entspringen. Einen Verzicht hingegen sollte man sich angesichts dieser Chancen und o.a. Beweggründe keinesfalls leisten.

II. Einflussfaktoren auf die Personalplanung

Sowohl der quantitative, als auch der qualitative Personalbedarf unterliegt einer ganzen Reihe von Einflussfaktoren, deren Ursache, Wirkungen und Interdependenzen im Rahmen dieser Arbeit nicht umfassend und abschließend aufgeführt werden können. Diese Faktoren können grob in unternehmensintern und -extern unterteilt werden (vgl. RKW, 1990, S. 58). Die kumulierten Erkenntnisse dieser Einflüsse münden in die Unternehmensplanung bzw. -strategie. Auch wenn die Begriffe Planung und Strategie sicherlich nicht synonym verwendet werden dürfen, wird nachfolgend nur der Begriff Planung benutzt, einerseits weil die jeweiligen Planungen zweifellos in Einklang mit der übergeordneten Strategie stehen, andererseits weil dieser Terminus bei der ASSEKURANZ-TOP AG Verwendung findet.

1. Personalplanung als Bestandteil der Unternehmensplanung

Die Versicherungsbranche vertreibt als Finanzdienstleister immaterielle Produkte, was den Produktionsfaktor Mensch zu dem Kernelement im „Produktionsablauf“ werden lässt. Diese Produktion erfolgt - klassisch gesehen - direkt am Kunden, werden doch am „point of sale“ erst Bedarfe erkannt, analysiert und individuell auf den Kunden abgestimmte Dienstleistungen zusammengestellt und vertrieben. Sicherlich hat auch der Direktvertrieb via Internet längst Einzug in dieser Branche gehalten, doch rückt im Back-Office-Bereich, spätestens allerdings im Schaden- oder Leistungsfall, der Produktionsfaktor Mensch wieder in den zentralen Mittelpunkt der vertriebenen Dienstleistung.

So ist es nahezu zwangsläufig, dass die Personalplanung ein integrierter Bestandteil der allgemeinen Unternehmensplanung ist (vgl. stellvertretend Scholz, 2000, S. 90; Steinmann/Schreyögg, 2000, S. 238 f.). Die Einbindung der Personalplanung in die Unternehmensplanung kann auf verschiedene Arten erfolgen (nach Scholz, 2000, S. 91 - 93):

Personalplanung und Unternehmensplanung sind voneinander unabhängig, (1)

was ein hohes Maß an Flexibilität der Mitarbeiter hinsichtlich der Umsetzung von Strategien bedeutet.

Die Personalplanung folgt der Unternehmensplanung und hat demnach ei- (2)

nen derivativen Charakter.

Die Unternehmensplanung folgt der Personalplanung, d.h. Unternehmens- (3)

ziele orientieren sich eher an den HR.

Die Personalplanung ist ein Teil der Unternehmensplanung, demnach Teil (4)

eines Gesamtsystems verschiedener Komponenten in gegenseitiger Abhängigkeit.

Abbildung 2 veranschaulicht die verschiedenen Arten der Planung:

Dieser derivative Charakter der Personalplanung (vgl. Röthig, 1986, S. 204 ff.) soll an

dieser Stelle nicht bewertet werden, auch wenn verschiedene Autoren (vgl. ausführlich Strohmeier, 1994, S. 17 ff.) ausdrücklich auf die Notwendigkeit einer Gleichstellung von Unternehmens- und Personalplanung verweisen. Schließlich ist die wechselseitige Interdependenz und damit Determinierung von Personal und Leistungserstellungsprozess unbestritten (vgl. stellvertretend Gaugler/Huber/Rummel, 1974, S. 31).

2. Unternehmensinterne und -externe Einflüsse

Die für die Personalplanung zweifelsohne dominante Rolle nehmen die unternehmensinternen Gestaltungsmöglichkeiten der Aufbau- und Ablauforganisation ein. Abhängig von den Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter, der Gestaltung von Wertschöpfungsprozessen, dem Grad der Automatisierung, der technischen Infrastruktur oder den betrieblichen Anreizsystemen sind mannigfaltige Eingriffe in die Leistungserstellungsprozesse möglich, woraus eine bedeutende Hebelwirkung für den resultierenden Personalbedarf entsteht.

Im Gegensatz dazu kann auf externe Einflüsse allenfalls minimaler Einfluss genommen werden. Während also einerseits (aktiv) Veränderungen mit Einfluss auf den Personalbedarf möglich sind, müssen andererseits (reaktiv) Veränderungen von außerhalb des Unternehmens hingenommen werden.

Diese Veränderungen zu antizipieren ist teilweise unmöglich, denkt man beispielsweise an die - gerade für die Versicherungswirtschaft - verheerenden Auswirkungen des Anschlags auf das World Trade Center vom 11. September 2001. Bedenkt man weiterhin, dass Versicherungen mit ihrem enormen Kapitalanlagevermögen am Tropf der Aktienindizes hängen, wird das Ausmaß dieser kaum kalkulierbaren Einflüsse offensichtlich. Wer hätte schon zu Zeiten des Börsenbooms Ende des vergangenen Jahrtausends die Prognose gewagt, dass die Börse in den kommenden (bislang 3) Jahren permanent (deutlich) unter dem Vorjahresniveau schließt?

Abschließend zu dieser exemplarischen Auflistung sei noch ein für die Versiche-

rungswirtschaft bedeutendes Ereignis der nahen Zukunft erwähnt: Die Osterweiterung der Europäischen Union. Ähnlich der Wiedervereinigung der Bundesrepublik Deutschland mit der ehemaligen DDR können sich hier ungeahnte und ertragreiche Geschäftsfelder öffnen, wofür es sich auch personalpolitisch vorzubereiten gilt. Ohne nun im Detail auf die verschiedenartigen externen Einflüsse und deren Auswirkungen und Interdependenzen eingehen zu wollen, lässt sich das äußerst komplexe Gebilde der Unternehmens- und damit auch Personalplanung wie folgt darstellen (in Anlehnung an Hentze/Kammel, 2001, S. 98):

Abbildung 3: Die Interdependenzen der Personalplanung

Auch wenn die Problematik der Auswirkungen von internen und externen Einflüssen

auf die Personalplanung hier nur sehr grob und stark vereinfacht dargestellt wurde, kann bereits zu diesem Zeitpunkt festgehalten werden, dass „aus mangelnder Kenntnis über Kausalitätsbeziehungen Risiken resultieren, weil möglicherweise nicht sämtliche relevanten internen und externen Rahmenbedingungen berücksichtigt werden, nicht die wechselseitigen Abhängigkeiten dieser Planungsentscheidungen von anderen betrieblichen Teilplanungsentscheidungen (Interdependenz der Teilpläne) erkannt werden, und der Planer nicht weiß, ob die geplanten Maßnahmen so wirken werden, wie angenommen“ (Hentze/Kammel, 2001, S. 96 f.). So ist für die Bestimmung des Personalbedarfs im Rahmen der Personalplanung neben Intuition viel Sachverstand erforderlich, um die Gestaltungsspielräume innerhalb dieser vernetzten Wirkungsbeziehungen folgerichtig zu deuten (vgl. Scholz, 2000, S. 267). III. Die Personalbedarfsplanung (PBP) als zentraler Teilbereich der Personalplanung

Nachfolgend soll der Stellenwert der PBP und seine Einordnung im Rahmen der Personalplanung herausgearbeitet werden. „Der Begriff Personalplanung grenzt alle Handlungen ab, die Entscheidungen über die zukünftige Verwendung von Personal in der Unternehmung sowie die Vorbereitung und Kontrolle dieser Entscheidungen zum Gegenstand haben“ (Drumm, 1992, S. 1759). Die Personalplanung ist ein Komplex, bestehend aus verschiedenen Teilplanungen, die in der Literatur unterschiedlich stark differenziert und tituliert werden (vgl. Mülder/Seibt, 1994, S. 20). In seiner einfachsten Form kann die Personalplanung rein auf die PBP reduziert werden, doch für die betriebliche Praxis hat sich folgende Unterteilung als gebräuchlich durchgesetzt (nach RKW, 1990, S. 20 f.):

Auch wenn hinsichtlich Methodik und Bezeichnung der PBP in der Literatur keine Ei-

nigkeit zu verzeichnen ist (vgl. Finzer, 1992, S. 36), besteht hinsichtlich der Bedeutung dieser Teilplanung allgemein kein Zweifel: Die PBP übernimmt als Ausgangspunkt und Kernstück jeder Personalplanung die zentrale Rolle und ist zudem Schnittstelle zur Unternehmensplanung (vgl. stellvertretend Däumler/Grabe, 2000, S. 18; Schanz, 1993, S. 251; Scholz, 2000, S. 251).

Zusammen mit der bereits festgestellten derivativen Ausrichtung hinsichtlich der Unternehmensplanung, der übergeordneten Personalpolitik und den dabei berührten Belangen der Belegschaft kann die gesamte Systematik zu nachfolgendem Schaubild zusammengefasst werden (in Anlehnung an RKW, 1990, S. 19 und Mülder/Seibt, 1994, S. 21). Sicherlich lassen sich die Teilplanungen im Rahmen der Personalplanung nicht so scharf wie dargestellt voneinander abgrenzen, doch können auf diese Weise gut die verschiedenen Interdependenzen und Einflüsse veranschaulicht werden. Die tragende Rolle der Personalbedarfsplanung im sensiblen Gebilde einer Un- ternehmung wird allemal offensichtlich.

Ohne die weiteren Teilplanungen im Rahmen der gesamten Personalplanung abwer-

ten zu wollen, liegt der Fokus dieser Arbeit auf dem wichtigen Aufgabengebiet der PBP, womit man sich in Theorie und Praxis bislang - trotz der anerkannt hohen und zentralen Bedeutung - mit überraschend geringer Intensität auseinander gesetzt hat (vgl. Bisani, 1995, S. 174 ff.). Aus diesem Grund wird auf die übrigen Teilbereiche der Personalplanung nicht weiter eingegangen, wenngleich auch sie unbestritten gewichtige Erfolgsfaktoren betrieblicher Personalarbeit sind.

IV. Ziele und Inhalte der Personalbedarfsplanung 1. Ziele

Wie bereits angedeutet ist es das Sachziel der PBP, die personellen Kapazitäten zu bestimmen, die zur Sicherstellung der betrieblichen Funktionen und zur Zielerreichung unternehmerischer Planungen notwendig sind. Zusammengefasst wird eine PBP mit folgender Zielrichtung durchgeführt (vgl. Kossbiel, 1992, S. 1598): Überprüfung realisierter Personalausstattungen auf Angemessenheit Rechtfertigung einer gegebenen Personalausstattung bei drohenden Rationalisierungen

Begründung der Anforderung zusätzlichen Personals Budgetierung der jährlichen Personalkosten

Gewinnung von Zukunftsvorstellungen bezüglich des Umfangs und der Struktur des Personalbedarfs, um rechtzeitig entsprechende personalwirtschaftliche Maßnahmen ergreifen zu können.

Neben diesem zu weiten Teilen quantitativen Aspekt sind noch Entscheidungen zu Art (Qualität), Zeitpunkt und Dauer (Zeit) sowie Einsatzort aus der PBP abzuleiten.

2. Die zeitliche Dimension der Personalbedarfsplanung

In Anlehnung an die Unternehmensplanung kommen als Planungshorizont eine

kurzfristige (operative), mittelfristige (taktische) und langfristige (strategische)

PBP in Frage (vgl. Drumm, 1992, S. 1762; Bisani, 1995, S. 221), wobei eine strategische PBP ebenso wenig mit einer langfristigen, wie eine operative PBP mit einer kurzfristigen Planung gleichgesetzt werden darf, wenn auch gewisse Parallelen bestehen (vgl. Drumm, 1992, S. 1762; Mülder/Seibt, 1994, S. 18). Als Zeithorizonte der vorgenommenen Unterteilung kommen bei einer langfristigen Planung 3 - 20 Jahre, bei einer mittelfristigen Planung 1 - 5 Jahre und bei einer kurzfristigen Planung 1 Monat bis 1 Jahr in Frage (vgl. Mülder/Seibt, 1994, S. 18). Die spezifische Ausgestaltung dieser Horizonte kann nur unternehmensindividuell vorgenommen werden, auf Grund des derivativen Charakters der PBP mit der Unternehmensplanung sollten die Zeithorizonte aufeinander abgestimmt sein.

Bereits an dieser Stelle ergeben sich die ersten Grundprobleme der PBP. Eine mittel-oder gar langfristig angelegte PBP kann nur sehr grobe und aggregierte Angaben zu Determinanten der Planung beinhalten. Das allgemein dynamische Umfeld der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen macht es unmöglich, punktgenaue Voraussagen zukünftiger Entwicklungen zu tätigen und beinhaltet damit ein hohes Maß an antizipativer Intuition mit dementsprechenden Ungenauigkeiten oder gar Fehlern. Auf Basis dieser Annahmen leiten sich entsprechende Fehler auch für die PBP ab. Dennoch darf eine PBP aus diesem Grund nicht hinfällig werden, auch wenn „ ... Konzepte und Methoden der Personalplanung mit expliziter Berücksichtigung der Ungewissheit [...] bis heute kaum entwickelt worden[.]“ (Drumm, 1992, S. 1759) sind. Langfristig angelegte Investitions- oder Maßnahmenplanungen der Unternehmen machen für die- sen Zeitraum auch eine PBP praktikabel (vgl. Bisani, 1995, S. 222).

Eine weitere Gefahr in diesem Zusammenhang stellt der mangelnde Einklang von

strategischen Zielen und operativen Maßnahmen dar. Gründe hierfür sind die verschiedenen Ebenen des Managements, die mit den jeweiligen Aufgaben betraut sind und ihr eigenes opportunistisches Verhalten aufweisen. Sind die strategischen Ziel-vorgaben nicht möglichst exakt auf die operative Ebene heruntergebrochen, führt dies zu möglichen Fehleinschätzungen und damit Fehlallokationen des Personalbedarfs.

3. Die qualitative Dimension der Personalbedarfsplanung

Im Rahmen der verschiedenen Ausgestaltungsmöglichkeiten einer PBP werden Instrumente an die Hand gegeben, die im Ergebnis zählbare Größen liefern, also i.d.R. den notwendigen Soll-Bestand an Personal. Auch wenn für manche Bereiche eine Reduktion auf diesen quantitativen Aspekt ausreichend sein mag, darf im Grundsatz die Qualität der benötigten Mitarbeiter (also deren Fertigkeiten, Fähigkeiten oder Wissen) nie außer Betracht gelassen werden. Eine PBP kann nur dann zielführend und effizient sein, wenn neben der richtigen Anzahl an Mitarbeitern auch deren Qualifikation auf das jeweilige Aufgabengebiet ausgerichtet ist.

4. Die räumliche Dimension der Personalbedarfsplanung

Obwohl die räumliche Dimension in nahezu sämtlichen Quellen als Ziel einer Personalplanung explizit aufgeführt ist (vgl. stellvertretend Scholz, 2000, S. 251; Drumm, 1992, S. 1759; Mag, 2000, S. 7), finden sich in den weiteren Ausführungen überraschend keinerlei Aussagen zu dieser Dimension bzw. es wird darauf verzichtet (vgl. Mag, 2000, S. 7). Dies ist vor allem angesichts der viel zitierten Globalisierung und internationalen Vernetzung verwunderlich und wird offensichtlich als gegebene Größe vorausgesetzt.