Ansätze zur Analyse und Optimierung von Logistiknetzwerken

II

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis ............................................................................................................. II

Abbildungsverzeichnis ................................................................................................... IV

Tabellenverzeichnis ..........................................................................................................V

  Abkürzungsverzeichnis  VI

1.  Problemstellung und Aufbau der Arbeit 1  

2.  Netzwerke in der Logistik 3  

2.1  Logistik 3  

2.1.1  Ursprung und Definition des Logistikbegriffs 3  

2.1.2  Charakterisierung von Logistiksystemen 5  

2.1.2.1  Definition von Logistiksystemen 5  

2.1.2.2  Grundstrukturen von Logistiksystemen 6  

2.1.2.3  Abgrenzung verschiedener Logistiksysteme 7  

2.1.3  Logistische Gestaltungsprinzipien 11  

2.1.3.1  Systemdenken 11  

2.1.3.2  Gesamtkostendenken 13  

2.1.3.3  Flußdenken 14  

2.1.3.4  Servicedenken 15  

2.1.4  Logistische Gestaltungsziele 15  

2.1.4.1  Leistungsziele 16  

2.1.4.2  Kostenziele 18  

2.1.4.3  Effizienzziele 19  

2.2  Unternehmensnetzwerke 20  

2.2.1  Charakterisierung von Unternehmensnetzwerken 21  

2.2.1.1  Definition von Unternehmensnetzwerken 21  

2.2.1.2  Organisatorische Einordnung von Unternehmensnetzwerken 22  

2.2.1.3  Verflechtungsebenen und Merkmale von Unternehmensnetzwerken 26  

2.2.2  Theoretische Ansätze zur Erklärung von Unternehmensnetzwerken 29  

2.2.2.1  Transaktionskostenansatz 30  

III

2.2.2.2  Principal-Agent-Theorie 33  

2.2.2.3  Resource Dependence-Ansatz 35  

2.2.2.4  Theorie der flexiblen Spezialisierung 37  

2.2.3  Typologie von Unternehmensnetzwerken 39  

2.2.3.1  Strategisches Netzwerk 42  

2.2.3.2  Regionales Netzwerk 45  

2.2.3.3  Virtuelle Unternehmung 47  

2.2.3.4  Operatives Netzwerk 50  

2.2.3.5  Internes Netzwerk 51  

2.2.4  Ziele und Potentiale von Unternehmensnetzwerken 52  

3.  Ansätze zur Analyse und Optimierung von Logistiknetzwerken 57  

3.1  Logistiknetzwerke 57  

3.2  Betrachtungsebenen in Logistiknetzwerken 60  

3.2.1  Logistiknetzwerke aus externer Makroperspektive 62  

3.2.2  Logistiknetzwerke aus Mikroperspektive 65  

3.2.3  Logistiknetzwerke aus interner Makroperspektive 67  

3.2.4  Betrachtungsebenen als Ausgangspunkt der Analyse logistischer  

  Netzwerke....................................................................................................68  

3.3  Instrumente zur Modellierung von Logistiknetzwerken 69  

3.3.1  Graphenmodell 69  

3.3.2  System Dynamics-Modell 71  

3.3.3  Modell des Logistikgeschehens 74  

3.3.4  Prozeßkettenmodell 78  

3.4  Instrumente zur Bewertung von Logistiknetzwerken 86  

3.4.1  Assistenzsystem 86  

3.4.2  Kennlinientechnik 91  

3.4.3  Integriertes Prozeß- und Wirkmodell 98  

3.4.4  Ressourcenorientierte Prozeßkostenrechnung 100  

3.4.5  Ressourcenorientierte Prozeßkettenanalyse 105  

4.  Zusammenfassung und Ausblick 114  

  Literaturverzeichnis  116

IV

Abbildungsverzeichnis

  Abb 1: Grundstrukturen von Logistiksystemen  6

  Abb 2: Institutionelle Abgrenzung von Logistiksystemen  8

  Abb 3: Funktionelle Abgrenzung von Logistiksystemen  9

  Abb 4: Strategisches Netzwerk  43

  Abb 5: Regionales Netzwerk  46

  Abb 6: Virtuelle Unternehmung  48

  Abb 7: Operatives Netzwerk  51

  Abb 8: Internes Netzwerk  52

  Abb 9: Flächendeckende Logistiknetzwerke  59

  Abb 10: Graphenmodell eines Logistiknetzwerks  70

  Abb 11: System Dynamics-Modell eines Logistiksystems  73

  Abb 12: Logistiknetzwerk im Modell des Logistikgeschehens  77

  Abb 13: Prozeßkettenelement  79

  Abb 14: Die fünf Lenkungsebenen logistischer Systeme  81

  Abb 15: Logistiknetzwerk im Prozeßkettenmodell  84

  Abb 16: Ableitung der Potentialklassen  85

  Abb 17: Potentielle Einsatzbereiche von Assistenzsystemen  91

  Abb 18: Spitzenkennzahlen und Referenzprozesse logistischer Netzwerke  92

  Abb 19: Zusammenhang zwischen Leistung Bestand und Durchlaufzeitgrößen  93

  Abb 20: Ableitung der Lagerkennlinie aus dem Lager-Durchlaufdiagramm  96

  Abb 21: Auslastung eines Gabelstaplers und Durchlaufzeit der Transportaufträge  

  bei variiertem Transportauftragsbestand  97

  Abb 22: Integriertes Prozeß- und Wirkmodell  99

  Abb 23: Ressourcenverfahren zur Bewertung logistischer Prozesse  102

  Abb 24: Anwendungsfelder der Ressourcenorientierten Prozeßkostenrechnung  103

  Abb 25: Ressourcenbedarfscharakteristiken  107

  Abb 26: Gegenüberstellung von Ressourcenbedarf und Ressourcenangebot  109

  Abb 27: Wertzuwachskurven  112

  Abb 28: Kostenorientierte Betriebskennlinie einer Prozeßkette  112

V

Tabellenverzeichnis

  Tab 1: Vergleich alternativer Koordinationsformen  24

  Tab 2: Verflechtungsebenen in Unternehmensnetzwerken  27

  Tab 3: Einflußfaktoren auf das Transaktionskostenniveau  31

  Tab 4: Typologie von Unternehmensnetzwerken  41

  Tab 5: Elementare Komponenten des Modells des Logistikgeschehens  75

  Tab 6: Differenzierung der Prozeßkosten  110

VI

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung

ABB Asea Brown Boveri

ACM Association for Computing Machinery

Aufl. Auflage

Bearb.-Kosten Bearbeitungskosten

Bearb.-Zeit Bearbeitungszeit

bes. besonders

BEST Bestand

BKT Betriebskalendertag

bzgl. bezüglich

bzw. beziehungsweise

ca. circa

CMK Chemnitzer Maschinenbau Kongreß

D Distributoren / Handel

DFÜ Datenfernübertragung

d. h. das heißt

DLZ Durchlaufzeit

DM Deutsche Mark

ed. edition

EDI Electronic Data Interchange

eds. editors

EDV elektronische Datenverarbeitung

Einst.-Kosten Einstandskosten

e-mail electronic mail

EP Lieferantenpreis

et al. et alii

etc. et cetera

europ. europäische

e. V. eingetragener Verein

f. folgende Seite

VII

ff. folgende Seiten

ggf. gegebenenfalls

h hour

Hrsg. Herausgeber

IBM International Business Machines

IC interne Kosten

ID Identity

i. d. R. in der Regel

IML Fraunhofer-Institut für Materialfluß und Logistik

i. S. v. im Sinne von

Jg. Jahrgang

KAP Kapazitätsausnutzung

KMU kleine und mittlere Unternehmen

KVP kontinuierlicher Verbesserungsprozeß

L Lagern / Bereitstellen

LKW Lastkraftwagen

max. maximal

NC Numerical Control

No. Number

Nr. Nummer

o. J. ohne Jahr

o. Jg. ohne Jahrgang

P Produzieren / Prüfen

pp. pages

PPS Produktionsplanung und -steuerung

RKW Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft e. V.

S. Seite

sog. sogenannte

Sp. Spalte

Std. Stunde

T Transportieren

Tab. Tabelle

TT Termintreue

TU Technische Universität

VIII

u. a. unter anderem

u. U. unter Umständen

US United States

USA United States of America

usw. und so weiter

vgl. vergleiche

Vol. Volume

VU Virtuelles Unternehmen

WWW World Wide Web

z. B. zum Beispiel

Zw.-Produkt Zwischenprodukt

zzgl. zuzüglich

1

1. Problemstellung und Aufbau der Arbeit

Durch die Globalisierung der Märkte sowie der steigenden Individualisierung der Kun- denbedürfnisse ergeben sich für Unternehmen vielfältige Chancen, aber auch veränderte Wettbewerbsanforderungen. Um dem wachsenden Wettbewerbsdruck Stand zu halten und den immer turbulenter, schnellebiger und unsicherer werdenden Umfeldbedingun- gen gerecht zu werden, forcieren viele Unternehmen die Suche nach zukunftsweisenden Konzepten unternehmensübergreifender Zusammenarbeit. Dabei gewinnt die Gestal- tung überbetrieblicher Logistiksysteme zunehmend an Bedeutung, wobei seit geraumer Zeit vielfältige Ansätze zum Management von Logistikketten diskutiert werden. Sie sind Ausdruck der Erkenntnis, daß der Wettbewerb sich zunehmend nicht zwischen einzelnen Unternehmen, sondern zwischen ganzen Wertschöpfungsketten entscheiden wird. Um strategische Vorteile zu gewinnen, kooperieren Unternehmen daher vermehrt entlang der logistischen Kette ausgehend vom Rohmaterial bis hin zum Endkunden. Für die Zukunft zeichnet sich ein Übergang von logistischen Ketten hin zu Logistik- netzwerken ab, womit eine neue Dimension des Wettbewerbs eröffnet wird. Die Gestal- tung unternehmensübergreifender Logistiksysteme in Unternehmensnetzwerken ist da- bei durch ein Spannungsverhältnis von Spezialisierung und Integration geprägt, denn die zunehmende interorganisatorische Arbeitsteilung in einem Netzwerk führt dazu, daß die Zahl der an der Leistungserstellung beteiligten Unternehmen wächst, so daß auch die Anzahl der interorganisatorischen Schnittstellen zunimmt, wobei insgesamt ein stei- gender Koordinationsbedarf entsteht. Die Beherrschung logistischer Netzwerke erfor- dert somit entsprechend „netzwerkfähige“ Methoden und Instrumente, die eine flußo- rientierte Gestaltung überbetrieblicher Logistikprozesse ermöglichen und die Basis für ein netzweites Logistikmanagement schaffen. Im Rahmen dieser Arbeit sollen daher mögliche Ansätze dargestellt werden, die eine Analyse und Optimierung unterneh- mensübergreifender Logistiksysteme unterstützen.

Dem „Phänomen“ des Logistiknetzwerks soll sich dabei schrittweise von zwei Seiten genähert werden (2.). Im Rahmen der logistischen Grundlagen (2.1) erfolgt zunächst eine Definition des Logistikbegriffs (2.1.1) sowie eine allgemeine Charakterisierung von Logistiksystemen (2.1.2). Darauf aufbauend werden die bei der Gestaltung logisti- scher Systeme zu berücksichtigenden Gestaltungsprinzipien (2.1.3) und -ziele (2.1.4) eruiert, die die Bewertungsgrundlage logistischer Netzwerke bilden und eine zielfüh- rende Auswahl entsprechender Bewertungsinstrumente gewährleisten. Von anderer Sei-

2

te erfolgt die Annäherung über eine Darstellung unternehmensübergreifender Zusam- menarbeit in Form von Unternehmensnetzwerken (2.2). Nach einer Charakterisierung (2.2.1) und theoretischen Erklärung (2.2.2) von Unternehmensnetzwerken werden ver- schiedene Netzwerktypen (2.2.3) dargestellt und die Chancen von Unternehmensnetz- werken erläutert (2.2.4). Im dritten Abschnitt (3.) erfolgt dann eine integrative Betrach- tung der zuvor beschriebenen Bereiche (3.1), wobei der Darstellung eines allgemeinen Rahmens zur Analyse logistischer Netzwerke (3.2) die Beschreibung möglicher Instru- mente zur Modellierung (3.3) und Bewertung (3.4) von Logistiknetzwerken folgt. Ab- schließend werden die Ergebnisse zusammengefaßt und ein Ausblick auf weitere Prob- lemstellungen gegeben (4.).

3

2. Netzwerke in der Logistik

2.1 Logistik

2.1.1 Ursprung und Definition des Logistikbegriffs

Seit Beginn der 70er Jahre findet der Begriff „Logistik“ zunehmend Verwendung auch in der deutschsprachigen Literatur. Etymologisch gesehen unterlag er dabei bis heute

einem ständigen Bedeutungswandel. Obwohl von vielen Autoren 1 der Ursprung des Begriffs im französischsprachigen Raum gesehen wird, konnte der griechische Ur-

sprung des Logistikbegriffs nachgewiesen werden. 2 Demnach ist der Begriff ausschließ- lich auf den griechischen Wortstamm „logos“ (= Wort, Verstand, Rechnung) und nicht auf den französischen Wortstamm „loger“ (= versorgen, bereitstellen, unterstützen)

zurückzuführen. 3 Der Logistikbegriff findet dabei erst über den Umweg des Militärs Eingang in den Sprachgebrauch der Wirtschaftswissenschaften 4 ; in den fünfziger Jahren zunächst in den USA und mit etwas Verzögerung Ende der sechziger, Anfang der sieb-

ziger Jahre auch in Deutschland. 5 Heute ist „Logistik“ ein in Wissenschaft und Praxis häufig gebrauchter, wenn auch nicht unumstrittener Begriff. Die intensive Diskussion logistischer Fragestellungen hat dabei zu einer Vielzahl von Logistikdefinitionen ge- führt, wobei es im folgenden genügen soll, die grundlegenden Definitionen vorzustel- len.

Im Rahmen eines flußorientierten Ansatzes definiert sich Logistik als Prozeß der Pla- nung, Realisierung und Kontrolle des effizienten, kosteneffektiven Fließens und La- gerns von Rohstoffen, Halbfabrikaten und Fertigfabrikaten und der damit zusammen- hängenden Informationen vom Liefer- zum Empfangspunkt entsprechend den Anforde-

rungen der Kunden. 6

1 Vgl. Kapoun 1981, S. 123 ff.; Arnold 1986, S. 149; Arnold 1988, Sp. 170; Broggi 1990, S. 216; Kru-

lis-Randa 1977, S. 39.

2 Vgl. Bjelicic 1987, S. 153 ff.

3 Vgl. Hausotter 1994, S. 7.

4 Vgl. Bloech 1984, S. 6 f.; Rupper 1991, S. 6; Broggi 1990, S. 216; Weber 1996, Sp. 1096; Ihde 1997,

S. 549.

5 Vgl. Zahn 1994, S. 37; Hausotter 1994, S. 8; Fuhrmann 1993, S. 6 f.

6 Vgl. Pfohl 1996, S. 12; zu weiteren flußorientierten Definitionen vgl. auch Jünemann 1989, S. 11 f.;

Filz 1993, S. 50; Ehrmann 1997, S. 25; Freichel 1992, S. 8.

4

„[...] logistics [...] is the term describing the process of planning, implementing, and con-

trolling the efficient, cost effective flow and storage of raw materials, in-process-inventory,

finished goods, and related information from point of origin to point of consumption for the

purpose of conforming to customer requirements.“ 7

Im Gegensatz dazu stellt der lebenszyklusorientierte Ansatz auf die Unterstützungsleis- tung der Logistik in den unterschiedlichen Phasen des Produktlebenszyklus ab. Insofern wird Logistik als Management verstanden, das während des „Lebens“ eines Produkts die effiziente Nutzung von Ressourcen und die Leistungsfähigkeit logistischer Elemente sicherstellt, so daß eine effektive Steuerung des Ressourcenverbrauchs ermöglicht und

gewährleistet wird. 8 Der dienstleistungsorientierte Ansatz beruht gedanklich auf der Notwendigkeit einzelne Dienstleistungs- und Produktionsaktivitäten aufeinander abzustimmen, um den ge- wünschten Kundennutzen zu erzielen. Insofern versteht sich Logistik als ein Prozeß zur Koordination aller immateriellen Aktivitäten zur kosten- und kundeneffektiven Erfül-

lung einer Dienstleistung. 9

„[...] logistics is the process of coordinating nonmaterial activities necessary to the fulfill-

ment of the service in a cost- and customer service-effective way.“ 10

Dieser Arbeit soll im folgenden jedoch die prozeßorientierte Definition von Kuhn zugrunde gelegt werden, der Logistik als die Lehre von der Beherrschbarkeit der Aus- tauschbeziehungen an Material und Informationen in den Prozeßketten zwischen Liefe- ranten und Kunden versteht. Der Prozeßorientierung folgend, sind Kunden-Lieferanten- Beziehungen als elementare Schnittstellen zu begreifen und über die Prozeßketten

ganzheitlich und einheitlich zu definieren, zu steuern und zu bewerten. 11

7

Council of Logistics Management o. J., S. 1 f. zitiert in Pfohl 1990, S. 12.

8

Vgl. Pfohl 1996, S. 13.

9

Vgl. Pfohl 1996, S. 13.

10 Arthur D. Little / The Pennsylvania State University, Center for Logistics Research 1991, S. XXII.

11 Vgl. Kuhn 1995, S. 21.

5

2.1.2 Charakterisierung von Logistiksystemen

2.1.2.1 Definition von Logistiksystemen

Nachdem im vorherigen Abschnitt einführend der Logistikbegriff dargestellt wurde, soll nun geklärt werden, was unter einem Logistiksystem zu verstehen ist.

Unter einem Logistiksystem versteht man ein komplexes sozio-technisches Gebilde aus Elementen bzw. Subsystemen, die ein interdependentes Beziehungsgeflecht bilden und für einen gemeinsamen Zweck miteinander operieren. Dabei ist es in eine innere und

äußere Umwelt eingebettet, mit der es interagiert. 12 Anknüpfungspunkt logistischer Sys- teme sind die logistischen Objekte (z. B. Material und Güterströme). Diese werden be- stimmten Operationen unterworfen, wobei dazu sowohl die benötigten Informationen bzgl. der zu transformierenden Objekte als auch über die durchzuführenden Logistik- prozesse vorliegen müssen. Darüber hinaus sind neben der Aufgaben- und Kontextum- welt die Ziele der logistischen Aktivitäten zu berücksichtigen. Die Leistung von Logis- tiksystemen besteht darin, Lösungspakete für komplexe güterwirtschaftliche Problem- stellungen bereitzustellen. Dabei beschränkt sich die Leistungsaufgabe nicht nur auf die Beherrschung des Güterflusses, sondern erstreckt sich ebenfalls auf den notwendigen

Informationsfluß. 13 Logistiksysteme sind durch das Ineinandergreifen von Bewegungs- und Lagerprozessen gekennzeichnet. Dieses Zusammenspiel von Bewegungs- und La- gerprozessen läßt sich graphisch betrachtet als ein Netzwerk von Knoten darstellen, die durch Kanten miteinander verbunden sind. Innerhalb des Netzwerks werden Objekte bewegt, wobei es sich dabei um Sachgüter, Energie, Informationen oder Menschen han- deln kann. Diese Objekte werden an den Knoten vorübergehend festgehalten bzw. auf einen anderen durch das Netzwerk führenden Weg übergeleitet. Die Verbindungen zwi- schen den einzelnen Knoten stellen dabei die möglichen Wege dar, auf denen Objekte

durch das Netzwerk gelenkt werden können. 14

12 Vgl. Zahn 1994, S. 38; Dogan 1994, S. 46.

13 Vgl. Zahn 1994, S. 38; Ihde 1991, S. 14.

14 Vgl. Pfohl 1996, S. 5.

6

2.1.2.2 Grundstrukturen von Logistiksystemen

Dem Netzwerkgedanken folgend lassen sich die in Abbildung 1 dargestellten Grund- strukturen logistischer Systeme unterscheiden.

Abbildung 1: Grundstrukturen von Logistiksystemen 15

Charakteristisch für einstufige Systeme ist die Raum- und Zeitüberbrückung zwischen Liefer- (Quelle) und Empfangspunkt (Senke) durch einen direkten Güterfluß. Dieser ist nicht unterbrochen, so daß zusätzliche Lager- bzw. Bewegungsprozesse vermieden

werden. 16 Mehrstufige Logistiksysteme sind dagegen dadurch gekennzeichnet, daß der Güterfluß mindestens an einem Punkt unterbrochen ist, an dem zusätzliche Lager- bzw. Bewe- gungsprozesse stattfinden. In diesem Zusammenhang ist zwischen Auflösungs- und Konzentrationsprozessen zu differenzieren. Im „Break Bulk Point“ (Auflösungspunkt) wird der eintreffende Güterfluß dem Bedarf der Empfangspunkte angepaßt, indem er mengenmäßig verkleinert bzw. im Falle eines heterogenen Güterflusses in verschiedene homogene Güterflüsse aufgelöst wird. Im „Consolidation Point“ (Konzentrationspunkt) dagegen werden Güter gebündelt, d. h. gesammelt oder sortimentiert. Bei der Samm- lung werden mehrere von verschiedenen Lieferpunkten eintreffende kleine Mengen zu größeren homogenen Einheiten zusammengefaßt. Im Falle des Sortimentierens fließen

15 Pfohl 1997, S. 641.

16 Vgl. Pfohl 1996, S. 5 f.

7

von den verschiedenen Lieferpunkten unterschiedliche Güterströme zum Konzentrati- onspunkt, die dort zu Sortimenten zusammengefaßt werden. Während die eingehenden Güterflüsse homogene Strukturen aufweisen, sind die an die jeweiligen Empfangspunk- te ausgehenden Güterflüsse heterogen zusammengesetzt.

Bei einem kombinierten Logistiksystem werden die Elemente des ein- und mehrstufigen Systems schließlich miteinander verknüpft, so daß direkte und indirekte Güterströme

nebeneinander auftreten. 17

2.1.2.3 Abgrenzung verschiedener Logistiksysteme

Im Hinblick auf eine später durchzuführende genauere Analyse ist es notwendig, neben der Beschreibung logistischer Grundstrukturen, eine Unterscheidung verschiedener Lo- gistiksysteme vorzunehmen. Im folgenden soll daher sowohl eine institutionelle als auch eine funktionelle Abgrenzung möglicher Logistiksysteme vorgenommen werden. Im Rahmen der institutionellen Abgrenzung wird, wie in Abbildung 2 erkennbar, zwi-

schen Makro-, Mikro-, und Meta-Logistik unterschieden. 18 Unter Makrologistik versteht man die Gesamtheit aller logistischen Systeme innerhalb einer Region, einer Volkswirtschaft oder eines supranational abgegrenzten Bereiches. Bei Entscheidungs- und Steuerungsprozessen makrologistischer Systeme wird nicht auf das einzelne Objekt abgestellt, sondern eher auf Objektklassen. Betrachtet man bei- spielsweise das Verkehrssystem als primäres Untersuchungsobjekt der Makrologistik, ist es wenig sinnvoll, das Verhalten jedes einzelnen Verkehrsteilnehmers zu untersu- chen. Vielmehr wird man die Verkehrsteilnehmer in entscheidungsrelevante Teilneh-

merklassen aufteilen und das Verhalten der Klasse analysieren. 19 Das makrologistische System bildet für das einzelne Unternehmen einen wesentlichen Teil seines logistischen Umsystems. Im Rahmen der durch dieses Umsystem gegebenen Strukturen und Funkti- onen strebt das einzelne Unternehmen eine möglichst günstige Betrachtung der eigenen Logistik an. Dabei weist die Makrologistik Schnittstellen zur Mikrologistik auf, die im

Unternehmen durch die Beschaffungs- bzw. Absatzaktivitäten gebildet werden. 20

17 Vgl. Pfohl 1996, S. 6 f.; eine ähnliche, jedoch weniger die Anzahl der Stufen berücksichtigende Diffe-

renzierung logistischer Grundstrukturen findet sich bei Inderfurth 1996, S. 2; Inderfurth 1998, S. 628

f., der serielle, divergierende und konvergierende Subsysteme unterscheidet.

18 Vgl. Zahn 1994, S. 37; Hausotter 1994, S. 12.

19 Vgl. Hausotter 1994, S. 12; Kirsch / Bamberger / Gabele / Klein 1973, S. 83.

20 Vgl. Hausotter 1994, S. 13; Ihde 1997, S. 683 ff.

8

Handelt es sich bei den Systemen der Makrologistik um gesamtwirtschaftliche Logistik- systeme, so zählen zur Mikrologistik sowohl die Logistiksysteme privater als auch die Logistiksysteme öffentlicher Institutionen. Dabei unterscheidet sich die Mikrologistik insofern von der globalen Betrachtungsweise der Makrologistik, als daß sie mikrologis- tische Systeme analysiert. Es handelt sich dabei um einzelwirtschaftliche Systeme, in denen logistische Prozesse gestaltet werden. Allerdings sind mikrologistische Systeme nicht nur auf innerbetriebliche Vorgänge beschränkt, sondern umfassen darüber hinaus auch zwischenbetriebliche Logistiksysteme.

Abbildung 2: Institutionelle Abgrenzung von Logistiksystemen 21

Wie in Abbildung 2 erkennbar, kann auf der Ebene der Mikrologistik u. a. eine Unter- scheidung zwischen Krankenhaus-, Militär- und Unternehmenslogistik getroffen wer- den. Im Rahmen dieser Arbeit soll die Betrachtung allerdings auf logistische Prozesse in und vor allen zwischen Unternehmen, d. h. auf die Unternehmenslogistik beschränkt bleiben. Non-Profit Unternehmen, wie z. B. Verbände und Behörden, deren Zielsystem nicht durch weitgehend wirtschaftliche Ziele gekennzeichnet ist, sollen im folgenden nicht Gegenstand der Untersuchung sein. In Abhängigkeit von der am Markt zu erbrin- genden Leistung kann die Unternehmenslogistik in Industrie-, Handels- und Dienstleis- tungslogistik untergliedert werden. Bei der Industrie- und Handelslogistik ist darüber

21 Bloech 1997, S. 720; vgl. Hartrampf 1998, S. 130; Hausotter 1994, S. 13; Pfohl 1996, S. 15.

9

hinaus zwischen inner- und zwischenbetrieblicher Logistik zu differenzieren. Die Dienstleistungslogistik ist demgegenüber danach zu untergliedern, ob die vom jeweili- gen Unternehmen am Markt erbrachte logistische Leistung die Primärleistung darstellt, wie dies beispielsweise bei einer Spedition der Fall ist, oder ob es sich bei der erbrach- ten Leistung „lediglich“ um eine Sekundärleistung handelt, die im Rahmen der Erfül-

lung des eigentlichen Unternehmensziels erbracht wird. 22 Auf der Ebene der Metalogistik kann schließlich danach unterschieden werden, welche Art von Unternehmen miteinander kooperieren, um logistische Aufgaben zu erfüllen. So ist eine Kooperation zwischen Unternehmen der verladenden Wirtschaft ebenso denkbar wie die partnerschaftliche Zusammenarbeit mehrerer Logistikunternehmen

oder eine Kooperation von Logistikunternehmen und verladender Wirtschaft. 23 Neben der institutionellen Abgrenzung können Logistiksysteme funktionell abgegrenzt werden. Von Interesse sind dabei die Art und Anzahl der im System betrachteten Funk- tionen. Im folgenden sollen daher die einzelnen Phasen eines Güterflusses am Beispiel eines Industrieunternehmens dargestellt werden.

Abbildung 3: Funktionelle Abgrenzung von Logistiksystemen 24

22 Vgl. Pfohl 1996, S. 16.

23 Vgl. Pfohl 1996, S. 16.

24 Pfohl 1996, S. 18; vgl. Hausotter 1994, S. 25; Hartrampf 1998, S. 129; Hardt 1995, S. 22.

10

Wie in Abbildung 3 erkennbar, umfaßt die Beschaffungs- bzw. Versorgungslogistik die erste Phase des Güterflusses. Diese beginnt beim Lieferanten am Beschaffungsmarkt und endet am Beschaffungs- bzw. Eingangslager des Industrieunternehmens. Dabei kann die Versorgung direkt bzw. durch das Zwischenschalten eines Zulieferungslagers indirekt erfolgen. Die angelieferten Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe ebenso Ersatz- und Kaufteile fließen in der zweiten Phase vom Beschaffungslager in den Produktionsbe- reich des Industriebetriebs. Halbfertigfabrikate, Fertigfabrikate und Ersatzteile fließen anschließend in das Absatzlager. Logistiksysteme, deren Aufgabenbereich die zweiten Phase des Güterflusses umfaßt, bezeichnet man als Produktions-logistik. Die Logistik in der dritten Phase des Güterflusses, der aus Halbfertigfabrikaten, Fertigfabrikaten und Handelswaren besteht, wird als Distributionslogistik bezeichnet. Die Güter fließen in dieser Phase vom Absatzlager ausgehend über Auslieferungslager an die Kunden im jeweiligen Absatzmarkt. Allerdings ist das Zwischenschalten von regionalen Ausliefe- rungslagern nicht in allen Fällen die optimale Lösung, so daß eine direkte Belieferung

der Kunden aus dem Produktionsprozeß bzw. aus dem Absatzlager vorzuziehen ist. 25 In der vierten Phase setzt sich der Güterstrom aus Rückständen, d. h. aus Sekundärrohstof- fen und Abfällen zusammen. Diese vom Kunden zurückzuführenden Güter werden zum einen entsorgt (Abfälle) und zum anderen wieder- bzw. weiterverwendet oder -

verwertet (Sekundärrohstoffe). 26 Dieses phasenspezifische Subsystem der Logistik wird als Entsorgungslogistik bezeichnet. 27 Die beschriebenen Teilsysteme können unter dem Begriff der Unternehmenslogistik zusammengefaßt werden. Allerdings ist an dieser Stelle anzumerken, daß in Abhängigkeit vom betrachteten Unternehmenstyp einzelne Teilsysteme ausgespart werden können, so daß z. B. bei einem reinen Handelsunter- nehmen auf die Produktionslogistik verzichtet werden kann.

Neben der phasenbezogenen Abgrenzung von Logistiksystemen ist eine verrichtungs- spezifische Betrachtung logistischer Systeme möglich. Man unterscheidet in diesem Zusammenhang Lagerhaltungssysteme, Transportsysteme, Lagerhaussysteme, Verpa- ckungssysteme und Auftragsabwicklungssysteme, wobei diese, auf das Wesentliche

beschränkend, im folgenden jedoch nicht näher beschrieben werden sollen. 28

25 Vgl. Pfohl 1996, S. 17.

26 Zu einer Abgrenzung der Begriffe Wieder- bzw. Weiterverwendung und Wieder- bzw. Weiterverwer-

tung vgl. z. B. Hansen / Raabe / Dombrowsky 1995, S. 63.

27 Vgl. Pfohl 1996, S. 19.

28 Vgl. Pfohl 1996, S. 19 f.

11

2.1.3 Logistische Gestaltungsprinzipien

Nachdem zuvor eine Charakterisierung logistischer Systeme vorgenommen wurde, sol- len im folgenden die im Rahmen der Gestaltung von Logistiksystemen zu berücksichti- genden Prinzipien der Logistikkonzeption erläutert werden. Diese bilden den Gestal- tungsrahmen logistischer Maßnahmen bei der Konfiguration sowohl intra- als auch in- terorganisatorischer Logistiksysteme und sind insbesondere auch bei der Gestaltung der im späteren Verlauf zu beschreibenden Logistiknetzwerke zu berücksichtigen. Die im folgenden angeführten Prinzipien sind dabei in der Betriebswirtschaftslehre prinzipiell bekannt und haben in unterschiedlicher Form Eingang in die theoretische und praktische Diskussion gefunden. Ihre gesamte Wirkungsintensität erfahren sie jedoch erst durch

die Integration zu einem logistischen Leitbild. 29

2.1.3.1 Systemdenken

Dem Systemdenken bzw. dem Denken in komplexen, vernetzten Zusammenhängen liegt

die systemtheoretische Betrachtungsweise zugrunde. 30 Der Ursprung des Systemden- kens liegt in der Biologie, wobei es von dort in die Wirtschaftswissenschaften übertra- gen wurde. Kennzeichnend ist neben der ganzheitlichen Betrachtungsweise vor allem die Erkenntnis, daß für die Erklärung der Ganzheit die Erklärung einzelner Elemente

nicht ausreicht. 31 Durch die Integration isolierter Elemente entstehen zusätzliche Leis- tungspotentiale, die ausschließlich dem Gesamtsystem zugeordnet werden können und größer sind als die addierten Leistungspotentiale der Teilelemente, so daß eine die In- terdependenzen berücksichtigende Analyse der Systemelemente, ihrer Eigenschaften

und der Beziehungen untereinander erforderlich ist. 32 Eine „Erweiterung“ des Denk- rahmens erfährt die Logistik durch den von Klaus entwickelten Prozeßansatz. 33 Ausge- hend von einer Analyse aktueller und älterer Beiträge der Managementliteratur sowie Konzepten und Prinzipien erfolgreicher Unternehmungen formuliert Klaus die These

29 Vgl. Hadamitzky 1995, S. 39.

30 Vgl. Krulis-Randa 1977, S. 34 ff.; Ihde 1972, S. 129 ff.; Kirsch 1971, S. 221 ff.

31 Vgl. Pfohl 1996, S. 26.

32 Vgl. Hadamitzky 1995, S. 39; Wojaczek 1996, S. 18.

33 Es bleibt anzumerken, daß die Eigenständigkeit des Prozeßansatzes in der Literatur nicht unumstritten ist, wobei z. B. Pfohl 1996, S. 27 und Wojaczek 1996, S. 18 den Prozeßansatz bereits im Systeman- satz enthalten sehen. Obwohl der Prozeßansatz im Rahmen dieser Arbeit ebenfalls unter den System- ansatz subsumiert wird, erscheint es jedoch vertretbar von einer „Erweiterung“ im Sinne einer Kon- kretisierung des Systemgedankens zu sprechen, wobei der Prozeßansatz als eine inhaltliche Ausprä- gung des allgemeinen Beschreibungsrasters der Systemtheorie interpretiert werden kann.

12

von der Konvergenz aktueller Theorie- und Praxisentwicklungen. 34 Dabei wurden vier Arbeits- und Entwicklungslinien der Betriebswirtschafts- und Managementlehre identi-

fiziert, die die handlungsleitenden Charakteristika der Logistik zum Ausdruck bringen. 35 Weitreichende Impulse für eine Neuorientierung des Managementdenkens liefert das

von Porter entwickelte Konzept der Wertschöpfungskette. 36 Es wird deutlich, daß ins- besondere die horizontale Verkettung der Aktivitäten im Unternehmen, die „Kumulati- vität“ des Wertschöpfungsprozesses und die Differenzierung zwischen unmittelbar, in- direkt und nicht wertschöpfenden Aktivitäten von wettbewerbsentscheidender Bedeu-

tung ist. 37 Den zweiten theoretischen Ausgangspunkt bilden ältere Beiträge deutscher und angelsächsischer Organisationswissenschaftler 38 , in denen aufgezeigt wird, wie Unternehmen als Gewebe von standardisierten Organisationsprozessen und -abläufen

interpretiert werden können. 39 Die dritte wegweisende Entwicklung entstammt dem Bereich der Unternehmenspraxis insbesonderer erfolgreicher japanischer Unternehmun- gen, deren Organisationsprinzipien und Verhaltensmuster durch eine stärkere horizonta-

le Integration und Denken in Flüssen und Prozessen gekennzeichnet sind. 40 Die vierte Entwicklungslinie entstand um Coopers und Kaplans Konzept des „Activity Based Ac- counting“, das auf der Bewertung von Aktivitäten und Prozessen aufbaut, wodurch die Defizite traditioneller funktionsorientierter Kostenrechnungsmodelle überwunden wer-

den. 41 Die vorgenannten Entwicklungslinien zusammenführend, entwickelt Klaus ein „Fließsystem-“modell, bestehend aus „Ressourcennetzen“, „Geweben von Flüssen bzw. Prozessen“ und „Flußobjekten“, welches eine ganzheitliche Erfassung und Gestaltung logistischer Systeme im Sinne des Systemdenkens auch auf „operationaler“ Ebene un-

terstützt. 42

34 Vgl. zu folgenden Ausführungen Klaus 1993, S. 13 ff.; Klaus 1994, S. 336 ff.

35 Vgl. Ebner 1997, S. 26.

36 Vgl. Porter 1985, S. 33 ff.; Porter 1989, S. 59 ff.

37 Vgl. Ebner 1997, S. 26.

38 Vgl. z. B. Nordsiek 1934, S. 78, dessen bildliche Darstellung einer ablaufmäßigen Betrachtung von

Betriebsaufgaben als Vorläufer der aktuellen Prozeßkettendarstellung aufgefaßt werden kann. 39 Vgl. Ebner 1997, S. 27.

40 Vgl. z. B. Imai 1993; Ohno 1993.

41 Vgl. Cooper / Kaplan 1991, S. 130 ff.

42 Auf eine detaillierte Darstellung des „Fließsystem-“modells soll an dieser Stelle jedoch verzichtet

und statt dessen auf Klaus 1994, S. 337 ff; Klaus 1993, S. 24 ff. verwiesen werden.

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2.1.3.2 Gesamtkostendenken

Die gleiche Interdependenz, die zwischen einzelnen Systemelementen besteht, gilt auch für die durch diese Elemente verursachten Kosten. Kostensenkungen in einem logisti- schen Subsystem können somit Kostensteigerungen in anderen Teilsystemen verursa- chen und letztlich sogar zu einem Kostenanstieg für das gesamte Logistiksystem füh-

ren. 43 Durch das Gesamt- oder Totalkostendenken werden diese Interdependenzen er- faßt, so daß bei der Beurteilung logistischer Entscheidungen und Systeme die gesamten mit der betrieblichen Leistungserstellung verbundenen logistischen Kostenkategorien sowie deren mittelbare und unmittelbare Interdependenz zu den Kosten anderer Funkti-

onsbereiche berücksichtigt werden. 44 Da bei Kosteninterdependenzen die Minimierung einzelner Kostenarten nicht zwingend zu einem Gesamtkostenoptimum führen muß, steht beim Gesamtkostenkonzept weniger die Minimierung isolierter Kostenkategorien im Vordergrund, sondern die Optimierung der gesamten entscheidungsrelevanten Kos-

ten, so daß ein Gesamtkostenoptimum erreicht werden kann. 45 Einschränkend bleibt jedoch anzumerken, daß der Umsetzung des Totalkostenansatzes u. a. durch die beste- henden Kostenrechnungssysteme Grenzen gesetzt sind. Insbesondere vor dem Hinter- grund interorganisatorischer Kosteninterdependenzen gestaltet sich sowohl die Ermitt- lung als auch die Quantifizierung der entscheidungsrelevanten Kosten als schwierig und ist häufig mit aufwendigen Analysen und Sonderrechnungen verbunden. Trotz dieser Einschränkungen ist festzustellen, daß eine Steigerung logistischer Effizienz weder durch die Optimierung einzelner Logistikprozesse erreicht, noch auf den Logistikbe- reich im engeren Sinne beschränkt bleiben kann. Vielmehr muß eine integrative Be-

43 Vgl. Pfohl 1996, S. 30; Beispiele konfliktärer Kostenverläufe in logistischen Systemen beschreibt

Ballou 1985, S. 30.

44 Vgl. Hadamitzky 1995, S. 41.

45 Vgl. Hadamitzky 1995, S. 41; Large / Pfohl 1997, S. 2475; einen Überblick über die aufgrund des

logistischen Gesamtkostenkonzepts zu berücksichtigenden Kosten gibt Pfohl 1996, S. 31, wobei dar-

auf hinzuweisen ist, daß der Gesamtkostenbegriff lediglich zur Kennzeichnung der Forderung nach

Erfassung aller relevanter Logistikkosten verwendet wird und nicht mit dem ebenfalls in der Kosten-

rechnung üblichen Gebrauch im Sinne von Vollkosten zu verwechseln ist. Kirsch / Bamberger / Gabe-

le / Klein 1973, S. 288 beschreiben das Gesamtkostenkonzept an Hand eines einfachen Beispiels:

„Nimmt man beispielsweise die Minimierung der Gesamtkosten als einziges Ziel logistischer Ent-

scheidungen an (was unrealistisch ist) und geht man davon aus, daß bei gegebenem Output-Niveau die

Produktionskosten 100 und die Distributionskosten ebenfalls 100, also die Gesamtkosten 200 betra-

gen, so weist ein alternatives System geringere totale Kosten auf, wenn es mit Produktionskosten von

50 und Distributionskosten von 125 verbunden ist.“

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trachtung aller Bereiche der Wertschöpfungskette erfolgen, um das gesamte Wirkungs-

und Gestaltungspotential der Logistik zu erschließen. 46

2.1.3.3 Flußdenken

Das Flußprinzip zielt darauf ab, die Wertschöpfungsaktivitäten stärker auf die unter- nehmerische Marktleistung auszurichten. Dabei wird der Wertschöpfungsprozeß als durchgängige logistische Kette, die sich vom Lieferanten über das eigene Unternehmen bis zum Kunden erstreckt, verstanden, in die die vertikal ausgerichteten Primärfunktio- nen Beschaffung, Produktion und Vertrieb unmittelbar und Sekundärfunktionen, wie die Produktentwicklung oder das Controlling, mittelbar eingebunden werden. Die Ausrich- tung auf die unternehmerische Gesamtleistung bedeutet somit eine Abkehr von der ein-

seitigen Funktionsoptimierung vertikaler Unternehmenskonzepte. 47 Die Realisierung des Flußprinzips führt zu einer prozeßorientierten Sichtweise sowohl einzelner Wert- schöpfungsaktivitäten als auch der gesamten Wertschöpfungskette, wobei eine flußge- rechte Optimierung räumlicher, zeitlicher sowie organisatorischer Schnittstellen die Zielsetzung verfolgt, Material-, Produkt- und Informationsflüsse über Unternehmens-

und Funktionsgrenzen hinweg redundanzfrei und zeiteffizient zu gestalten. 48 Dabei wird die Autonomie, nach der sich die einzelnen Glieder der Logistikkette durch Bestands- puffer voneinander abkoppeln, durch Koordination ersetzt, so daß dem Flußdenken fol- gend alle Glieder der Logistikkette gekoppelt werden. Auf das Beispiel der Lagerhal- tung bezogen bedeutet Koordination, daß unverzichtbare Bestände in den Abschnitt des Logistiksystems verlagert werden, wo es für die gesamte Wertschöpfungskette am effi-

zientesten ist. 49

46 Vgl. Hadamitzky 1995, S. 41 f.

47 Vgl. Hadamitzky 1995, S. 42; als Hauptkritikpunkte der konzeptionell insbesondere auf Taylors

„Scientific Management“ (vgl. z. B. Strubl 1993, S. 65 ff.) zurückzuführenden Funktionsoptimierung

nennt Hadamitzky 1995, S. 44 die hohe Schnittstellenintensität als Folge der ausgeprägten Arbeitstei-

lung, die unabgestimmte Fragmentierung logistischer Aufgaben als Folge funktional gegliederter Un-

ternehmensstrukturen sowie den eingeschränkten Marktbezug insbesonderer der Produktion. 48 Vgl. Hadamitzky 1995, S. 45.

49 Vgl. Wojaczek 1996, S. 19; vgl. auch Weber 1992, S. 877 ff., der die Koordinationsfunktion als das

eigentlich „Neue“ der Logistik perzipiert.

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2.1.3.4 Servicedenken

Das Servicedenken verlangt die Gewährleistung eines marktadäquaten, vom Abnehmer einer Ware geforderten Lieferservice. Dieser konkretisiert sich in den Einzelkomponen-

ten Lieferzeit, Lieferzuverlässigkeit, Lieferungsbeschaffenheit und Lieferflexibilität. 50 Handelt es sich um die Versorgung einer nachgelagerten Produktionsstufe, wird auch

von Versorgungsservice gesprochen. 51 Unter dem Gesichtspunkt der Lieferanten- Kunden-Beziehung repräsentieren Versorgungs- und Lieferservice jedoch zwei Seiten derselben Medaille, denn der Lieferservice des Lieferanten hat den Versorgungsservice-

anforderungen des Kunden zu entsprechen. 52 Die Serviceanforderungen hängen somit einerseits von den Bedürfnissen der Kunden (Lieferserviceanforderungen), andererseits

auch von der eigenen Produktion ab (Versorgungsserviceanforderungen). 53 Hadamitzky spricht in diesem Zusammenhang auch von Kundenorientierung und versteht den logis- tischen Wertschöpfungsprozeß als „Chain of Customer“, die es durchgängig nach dem Prinzip der Kundenorientierung zu gestalten gilt. Für die Gestaltung logistischer Syste- me ergibt sich somit eine Umkehrung der Wertschöpfungsperspektive, wobei „Produc-

tion-Push“ durch „Market-Pull“ zu ersetzen ist. 54

2.1.4 Logistische Gestaltungsziele

Die Gestaltung logistischer Systeme setzt die Ableitung und Vorgabe von Zielen vor- aus. Diese sind Ausdruck rationalen Verhaltens und beschreiben zukünftige Sachverhal- te, deren Realisierung angestrebt wird. Sie bilden somit die Basis sowohl für die Gene- rierung als auch für die Beurteilung von Systemalternativen und gelten als Wertprämis- sen für logistische Entscheidungen. Da die Logistikziele Bestandteil des generellen Zielsystems eines Unternehmens- bzw. Unternehmensverbundes sind, dürfen sie nicht isoliert ermittelt werden, sondern müssen hinsichtlich ihrer Zielinhalte, ihrer Zielaus- prägungen und ihrer Geltungsdauer aus der Gesamtzielkonzeption abgeleitet werden. Nur dann ist sichergestellt, daß die Logistikziele zur Erreichung der übergeordneten Ziele des Unternehmens- bzw. Unternehmensverbundes beitragen. Die Gesamtzielkon- zeption und das logistische Zielsystem sind dabei durch eine Vielzahl heterogener Ziel-

50 Vgl. Wojaczek 1996, S. 20.

51 Vgl. Large / Pfohl 1997, S. 2475.

52 Vgl. Pfohl 1996, S. 33.

53 Vgl. Pfohl 1996, S. 34.

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komponenten gekennzeichnet, zwischen denen konkurrierende, komplementäre und indifferente Beziehungen bestehen können. Als Zielkomponenten logistischer Systeme sollen im weiteren Leistungs-, Kosten- und Effizienzziele inhaltlich präzisiert werden. Sie konkretisieren das logistische Sachziel, welches sich in der Forderung manifestiert, die richtigen logistischen Objekte, in der richtigen Menge, im richtigen Zustand, am richtigen Ort, zum richtigen Zeitpunkt, für den richtigen Verbraucher und zu den richti-

gen Kosten zur Verfügung zu stellen. 55

2.1.4.1 Leistungsziele

Im Vergleich zu Sachleistungen, die gezählt oder gewogen werden können, sind Logis- tikleistungen i. d. R. schwerer zu operationalisieren und zu quantifizieren. Infolgedessen haben sich in der Literatur zahlreiche Vorschläge zur Systematisierung der logistischen Leistung herausgebildet. Die Mehrzahl der vorhandenen Ansätze subsumiert das logisti- sche Leistungsspektrum dabei unter den Servicebegriff, wobei über dessen Extension zum Teil weit auseinandergehende Vorstellungen bestehen. So beschränken Wojaczek und Ihde den Servicebegriff auf den vom Kunden wahrgenommenen Lieferservice und präzisieren diesen durch Zielgrößen wie Lieferzeit, Lieferbereitschaft, Lieferzuverläs-

sigkeit oder Lieferflexibilität. 56 Pfohl dagegen wählt einen weiteren Betrachtungsrah- men und ergänzt den Lieferservice um den Versorgungsservice. 57 Eine noch weitere Auslegung des Servicebegriffs nimmt Ballou vor, der sogar den „after sale serv-ice“ als

Bestandteil des „customer service“ betrachtet. 58 Angesichts dieser Vielschichtigkeit bezweifelt Hadamitzky die generelle Eignung des Servicebegriffs zur Präzisierung von Logistikleistungen und Leistungszielen, wobei er einen alternativen Operationalisie-

rungsansatz empfiehlt. 59 Einen gewissen Konsens deutet auch eine jüngere Veröffentli- chung von Pfohl an, der den Liefer- bzw. Versorgungsservice zwar weiterhin als wich- tigste Leistungseigenschaft logistischer Systeme bezeichnet, ihn jedoch um drei weitere

Leistungseigenschaften ergänzt. 60

54 Vgl. Hadamitzky 1995, S. 49.

55 Vgl. Pfohl 1996, S. 12; Jünemann 1989, S. 18; Hadamitzky 1995, S. 50 f.

56 Vgl. Wojaczek 1996, S. 20; Ihde 1991, S. 22.

57 Vgl. Pfohl 1996, S. 33 f.

58 Vgl. Ballou 1985, S. 52 ff.

59 Vgl. Hadamitzky 1995, S. 52 ff.

60 Vgl. Pfohl 1994b, S. 137.

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Anhand der Ausführungen wird deutlich, daß die Beurteilung logistischer Systeme be- reits durch die Operationalisierung der oben genannten Sachziele erschwert wird. Er- folgversprechend erscheint hier die Integration der beiden letztgenannten Ansätze, wo- bei jedoch schwerpunktmäßig dem Ansatz von Hadamitzky gefolgt werden soll. Dieser unterteilt das logistische Leistungsspektrum in drei aufeinander aufbauende Ebenen, denen Zielgrößen zugeordnet werden können.

Die erste Leistungsebene betrifft dabei die Sicherstellung der Verfügbarkeit logistischer Objekte und Ressourcen. Sie umfaßt somit u. a. die Zielgrößen Produktverfügbarkeit, Materialverfügbarkeit und die Verfügbarkeit von Informationen. Der Grad der Verfüg- barkeit logischer Objekte und Ressourcen wird durch das der zweiten Ebene zugeordne- te Leistungsvermögen des Logistiksystems bestimmt. Dieses konkretisiert sich in den Leistungselementen Zeit und Flexibilität. Der Faktor Zeit beinhaltet Zielgrößen wie Lieferzeiten, Informationsdurchflußzeiten, Materialdurchflußzeiten, Wiederbeschaf- fungszeiten sowie die für die Planung und Erstellung des Logistiksystems notwendige Zeit. Die Flexibilität dagegen kennzeichnet die Fähigkeit der Logistik auf aktuelle und potentielle Veränderungen zu reagieren und auftretende Chancen nutzen zu können. Sie kann beispielsweise durch die Anpassungsgeschwindigkeit bei Kundenauftragsände- rungen, der Reaktionszeit bei Störungen innerhalb der logistischen Kette oder durch die Abwicklungsgeschwindigkeit bei Neuaufträgen spezifiziert werden. Ein hohes logisti- sches Leistungsvermögen setzt wiederum ein entsprechendes Qualitätsniveau der Logis- tikprozesse voraus. Die Prozeßqualität bringt dabei die Zuverlässigkeit der unterschied- lichen Material- und Informationsflußaktivitäten zum Ausdruck. Als Zielgrößen können hier u. a. die Lieferqualität, die Termin-, Mengen- und Liefertreue sowie die Informati-

onsqualität herangezogen werden. 61 Die Auswahl und Festlegung der logistischen Leistungsziele ist eine Frage der Prioritä- ten und Kosten, wobei neben den Anforderungen unterschiedlicher Kundengruppen, Marktsegmente und Versorgungskanäle, die Interdependenzen zwischen den einzelnen Leistungsgrößen sowie die Kostenreagibiliät unterschiedlich hoher Leistungsziele zu

berücksichtigen sind. 62

61 Vgl. Hadamitzky 1995, S. 53 f.; Pfohl 1994b, S. 137 f.

62 Vgl. Hadamitzky 1995, S. 54.

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2.1.4.2 Kostenziele

Zur Bewertung eines Logistiksystems müssen neben den bereits dargestellten Leis- tungskomponenten auch die Kostenkomponenten betrachtet werden. Die wachsende Bedeutung logistischer Kostenziele ist dabei in der Veränderung der Strukturen sowie der absoluten und relativen Höhe der Logistikkosten begründet. Hadamitzky weist dar- auf hin, daß über die Zusammensetzung der Logistikkosten jedoch sehr unterschiedliche

Auffassungen vorliegen. 63 Die geeignete Bestimmung logistischer Kosten wird dabei in erster Linie durch die Abbildungsmängel der traditionellen Kostenrechnungssysteme eingeschränkt, deren Konstruktionsprinzipien primär auf die Belange der Fertigung

ausgerichtet sind. 64 Folglich werden die Logistikkosten in vielen Fällen noch immer undifferenziert als Gemeinkosten abgebildet und über pauschale Umlagen auf Erzeug- nisse oder Kostenstellen verrechnet. Abgrenzungsprobleme ergeben sich jedoch nicht nur bei der Erfassung logistischer Kostenstrukturen, sondern bereits bei der Bestim- mung des zu erfassenden Kostenumfangs. Dieser korrespondiert zum einen mit der An- zahl und dem Kostenvolumen der im Rahmen der Logistikkonzeption einbezogenen Kostenstellen, zum anderen mit der Anzahl der einbezogenen Logistikprozesse sowie der Genauigkeit und der Konsequenz ihrer Erfassung.

Die Ausführungen verdeutlichen, daß die Aussagefähigkeit der Logistikkosten durch eine ausschließlich funktionsorientierte Auslegung des Logistikkostenbegriffs begrenzt ist. Vor diesem Hintergrund empfiehlt Hadamitzky einen prozeßorientierten Logistik- kostenbegriff und entwickelt darauf aufbauend prozeßbezogene Logistikkostenkatego- rien, die im Rahmen der Bewertung logistischer Systeme als quantitatives Zielkriterium

herangezogen werden können. 65

• Kosten der physischen Materialflußprozesse: Hierunter fallen die internen und exter-

nen Lager- und Transportkosten, die Verpackungs- und Entsorgungskosten sowie die

Kosten des Warenein- und -ausgangs.

• Kosten der Informationsflußprozesse: Hierunter fallen die Kosten der Planung, Dispo-

sition und Steuerung von logistischen Objekten und Ressourcen sowie die Kosten der

Kundenauftragsabwicklung.

• Kosten logistischer Managementprozesse: Hierunter fallen die Kosten der Logistiklei-

tung, des Logistik-Controlling und der logistischen Forschung und Entwicklung.

63 Vgl. Hadamitzky 1995, S. 55.

64 Vgl. Kirsch / Bamberger / Gabele / Klein 1973, S. 292 f.

65 Vgl. Hadamitzky 1995, S. 55 f.

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• Kosten der Bevorratungsprozesse: Hierunter fallen die Kapitalbindungskosten sämtli-

cher im Logistiksystem gebundenen Vorräte sowie die Kosten der Bestandsrisiken.

•

Kosten mangelnder Prozeßsicherheit: Hierunter fallen Kosten, die aufgrund einer un-

zureichenden Qualität der logistischen Prozesse entstehen. Dazu zählen Konventional-

strafen, Kosten für Nacharbeiten und Stillstandszeiten sowie Opportunitätskosten in

Form von Imageverlusten, die auf Nicht-, Fehl- oder Spätlieferungen zurückzuführen

sind. 66

2.1.4.3 Effizienzziele

Nachdem die grundlegenden Bewertungskriterien logistischer Systeme dargestellt wur- den, sollen im folgenden die daraus abzuleitenden Effizienzziele eruiert werden. Die integrative Betrachtung logistischer Zielausprägungen ist dabei insbesondere bei kon- fliktären Zielbeziehungen von Bedeutung und erlaubt den Grad der Zielerreichung in

abstufbaren Merkmalen zu ermitteln. 67 Pfohl bezeichnet Logistiksysteme als effizient, wenn bei ihrer Gestaltung sowohl die Logistikkosten (Input) als auch die Logistikleistungen (Output) als Gestaltungsziele berücksichtigt wurden. Dabei verbindet das logistische Effizienzdenken den Input und den Output, um anstelle einer einseitigen Optimierung der konfliktären Zielgrößen ei- nen effizienten Ausgleich zwischen diesen zu bewirken. Die Effizienzorientierung ver- langt bei der Lösung logistischer Probleme somit weder eine alleinige Ausrichtung am Ziel der Leistungsmaximierung noch eine alleinige Orientierung am Ziel der Kostenmi- nimierung. Verfolgt man jedoch nur eines dieser Ziele, so werden keine effizienten,

sondern effektive Logistiksysteme gestaltet. 68 Die Effizienz eines Logistiksystems kann auf ökonomischer Ebene letztlich durch die Rentabilität d. h. durch die Relation von

Periodenerfolg und durchschnittlich gebundenem Kapital bemessen werden. 69 In Ab- hängigkeit von der Abgrenzung des jeweiligen Erfolgs- und Kapitalbegriffs lassen sich

66 Vgl. Hadamitzky 1995, S. 56.

67 Vgl. Pfohl / Zöllner 1991, S. 324.

68 Pfohl 1996, S. 40 weist darauf hin, daß das Effektivitätsdenken hinsichtlich der alleinigen Erreichung

des Leistungsziels vor allem in der Militär-Logistik zu finden ist.

69 Vgl. Pfohl 1996, S. 40 f.

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drei Rentabilitätskoeffizienten identifizieren 70 , wobei Hadamitzky insbesondere den Return on Investment als geeignetes logistisches Rentabilitätsziel perzipiert. 71 Der logistische Effizienzgedanke setzt sich schließlich auch auf technologischer Ebene fort, wenn es darum geht, Probleme der Leistungsfähigkeit (z. B. Kapazitäten, Elastizi- täten) und Leistungsbereitschaft (z. B. Störanfälligkeit) technischer Systeme zu lösen. Das logistische Effizienzziel entspricht dabei dem Produktivitätsziel, das durch die Re-

lation von Output und Input gemessen wird. 72 Die Ausführungen verdeutlichen, daß die generell effizienzorientierte Sichtweise der Betriebswirtschaftslehre auch für die Logistik kennzeichnend ist. Gleichzeitig ist jedoch darauf hinzuweisen, daß Effizienzorientierung allein kein Gewähr für das Bestehen des Unternehmens am Markt ist. Vielmehr sind dem „Effizienzpostulat“ durch entsprechen- de Effektivitätsüberlegungen im Sinne von Servicedenken und Kundenorientierung Grenzen gesetzt.

2.2 Unternehmensnetzwerke

Eine Sichtung der Literatur zu Netzwerken ergibt, daß nahezu jedes empirische Phäno- men als Netzwerk betrachtet werden kann. Schließlich ist ein Netzwerk zunächst nichts anderes als ein methodisches Konstrukt mit dem ein Untersuchungsgegenstand erfaßt

und abgegrenzt werden kann. 73 Schubert sieht die Ursprünge des Netzwerkkonzepts im Bereich der Soziologie und der Sozialanthropologie, wobei personale Netze lange Zeit

im Vordergrund wissenschaftlichen Interesses standen. 74 Der Sozialanthropologe Mit- chell definiert soziale Netzwerke als „[...] a specific set of linkages among a defined set of persons, with the additional property that the characteristics of these linkages as a

whole may be used to interpret the social behaviour of the persons involved.“ 75 Heute findet der Netzwerkgedanke in vielen Bereichen Verwendung. Die Vielfalt der Veröffentlichungen reicht dabei von der Psychologie über die Informatik, Operations

70 Vgl. z. B. Reichmann 1997, S. 80 f., der mit der Eigen- und Gesamtkapitalrentabilität zwei auf die

Passivseite der Bilanz bezogene Rentabilitätskoeffizienten unterscheidet und mit dem Return on In-

vestment die Rentabilität des auf der Aktivseite gebundenen Kapitals erfaßt.

71 Vgl. Hadamitzky 1995, S. 58 f.

72 Vgl. Pfohl 1996, S. 40.

73 Vgl. Sydow 1992, S. 75.

74 Vgl. Schubert 1994, S. 14 ff.

75 Mitchell 1969, S. 2.

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Research und Politikwissenschaften bis hin zu den Wirtschaftswissenschaften. 76 Im Rahmen dieser Arbeit sollen Organisationen als Netzwerke betrachtet werden. Das Spektrum der netzwerkorientierten Organisationsformen reicht dabei von einer konse- quenten Verwirklichung des Profit Center Konzepts über die Entwicklung von Holding-

strukturen hin bis zur Netzwerkorganisation. 77 Dabei findet der Netzwerkbegriff in der Literatur in unterschiedlicher Form Verwendung, so daß eine Explikation des im Rah- men dieser Arbeit verwendeten Netzwerkbegriffs angebracht erscheint.

2.2.1 Charakterisierung von Unternehmensnetzwerken

2.2.1.1 Definition von Unternehmensnetzwerken

Im folgenden wird ein daher Überblick über verschiedene Definitionen von Unterneh- mensnetzwerken gegeben, die allerdings in wichtigen Aspekten übereinstimmen. Nohria und Eccles beschreiben Unternehmesnetzwerke als „[...] a fluid, flexible, and dense pattern of working relationships that cut across various intra- and interorganiza- tional boundaries. [...] The network organization is envisioned as a sprawling and or- ganic electronic network connecting the employees of the firm with one another as well

as with their customers, vendors, and strategic partners.“ 78 Webster formuliert in diesem Zusammenhang: „Network organizations are the cooporate structures that result from

multiple relationships, partnerships, and strategic alliances. 79 [...] The basic characteris- tic of a network is confederation, a loose and flexible coalition guided from a hub where the key functions include development and management of the alliances them- selves, coordination of financial resources and technology, definition and management of core competence and strategy, developing relationships with customers, and manag-

ing information resources that bind the network.“ 80 Grandori und Soda beschreiben Unternehmensnetzwerke hingegen wie folgt: „An inter-firm network is a mode of regu- lating interdependence between firms [...] which is based on a cooperative game with

partner specific communication.“ 81 Währenddessen definieren Forsgren und Johanson „[...] business networks as sets of connected exchange relationships between actors con-

76 Vgl. Schubert 1994, S. 9; Schwarze 1996, Sp. 1275 ff.; Picot / Rohrbach 1996, Sp. 714 ff. 77 Vgl. Sydow 1995c, S. 160.

78 Nohria / Eccles 1992, S. 289.

79 Webster 1992, S. 5.

80 Webster 1992, S. 9.

81 Grandori / Soda 1993, S. 4.