Verhaltensansätze der Führung

Inhaltsverzeichnis

  Einleitung S  3

1.  Definitionen S  3

2.  Dimensionen des Führungsverhaltens S  4

2.1.  Ohio-Studien vs Michigan-Studien S  4

2.2.  Weitere Erkenntnisse S  5

2.3.  Fazit S  5

3.  Führungsstile S  6

3.1  Managerial-Grid Modell (Blake Mouton McCanse) S  7

3.2  Führungsstilkontinuum (Tannenbaum Schmidt) S  8

3.3  Fazit S  9

4.  Entscheidungsverhalten S  10

4.1  Entscheidungsorientierte Führung S  10

4.2  Entscheidungstheoretische Rationalität S  10

4.3  Normativer-Entscheidungs Ansatz (Vroom Yetton) S  11

5.  Fazit S  13

6.  Literaturverzeichnis S  14

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Einleitung Führung ist ein Begriff aus unserem täglichen Sprachgebrauch. Generell ist jedem von uns die Bedeutung klar, dennoch bedarf es genauerer Betrachtung um die einzelnen Aspekte von Führung und Faktoren, die auf sie Einfluss nehmen, zu durchschauen. Führung kann zum einen durch Strukturen erfolgen (Stellenbeschreibung, Gestaltung des Arbeitsplatzes etc.), zum anderen durch Personen (Vorgesetzte). Die folgenden Ausführungen befassen sich vorwiegend mit dem Bereich Führung durch Personen und sollen einen Überblick über Dimensionen des Führungsverhaltens, Führungsstile und die Entscheidungsfindung geben.

Um von einer gemeinsamen Diskussionsgrundlage ausgehen zu können beginnen wir unsere Arbeit mit einigen Definitionen, die unser Thema veranschaulichen sollen.

1. Definitionen

Eine interdisziplinäre und allgemeingültige Definition von Führung ist nicht möglich. Dennoch möchten wir mit den folgenden Definitionen, die alle in Zusammenhang mit diesem Begriff stehen, versuchen die in unserem Kontext wichtigen Merkmale herauszuarbeiten. „Der Führungsstil ist ein Führungsinstrument, das die Grundhaltung zeigt, mit der Vorgesetzte die ihnen unterstellten Mitarbeiter beeinflussen. Mit dem Führungsstil wird ein idealtypisches Verhaltensmuster des Vorgesetzten beschrieben“ (Rahn, 2002, S. 57). „Der Führungsstil bezeichnet typische, situativ-invariante Charakteristika der Führungsperson“ (Henzte, 2005, S. 236).

„Als Führungsverhalten bezeichnen wir alle Verhaltensweisen, die auf eine zielorientierte Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in oder mit einer strukturierten Arbeitssituation ausgerichtet sind“ (Wunderer, 2003, S. 204). „Im Unterschied zum Führungsstil ist das Führungsverhalten das aktuelle Verhalten einer Führungsperson in einer aktuellen Situation“ (Hentze, 2005, S. 236). Es lässt sich in idealtypische und realtypische Konzeptionen unterteilen.

„Der Entscheidungsprozess wird grob in Willensbildung und Willensdurchsetzung unterteilt. In der Willensbildung gelangt der Mensch durch das Zusammenwirken verschiedener Faktoren zu einem bestimmten Entschluss. In der Willensdurchsetzung versucht er, die gefassten Entschlüsse zu verwirklichen. [Ein] Führungsproblem tritt nur in Erscheinung, wenn Willensbildung und Willensdurchsetzung getrennt [voneinander] erfolgen“ (Hentze, 2005, S. 267).

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2. Dimensionen des Führungsverhaltens

Den Auftakt der empirischen Führungsstilforschung bildeten die Untersuchungen von K. Lewin (1938-1940). Er untersuchte die Auswirkungen von autoritärer, bzw. demokratischer Führung auf Kinder und stellte eine deutliche Überlegenheit des demokratischen Führungsstils fest.

An diese Untersuchungen schlossen weitere Forschergruppen an, deren Ergebnisse im Folgenden näher erläutert werden.

2.1 Ohio-Studien vs. Michigan-Studien

Die Forscher der Ohio Gruppe ermittelten auf Grund umfangreicher Untersuchung neun Kategorien zur Beschreibung der Führungsverhaltens (vgl. Hentze, 2005, S. 209):

- Integration - Initiative

- Mitgliedschaft

- Organisation

- Kommunikation

- Leistungsbetonung Mit Hilfe der daraus gewonnenen Daten leiteten, sie erstmalig in der Geschichte, zwei von einander unabhängige Dimensionen des Führungsverhaltens ab.

1. Consideration (Mitarbeiterorientierung)

2. Initiating Structure (Aufgabenorientierung)

Bild 1: Dimensionen nach den Ohio-Studien

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Für Michigan-Gruppe war hingegen der Zusammenhang zwischen Führungscharakteristika und Leistung (Effizienz) zentraler Untersuchungsgegenstand. „Ihre Basishypothese lautete, dass Mitarbeiterorientierung zu höherer Leistung führt“ (Hentze, 2005, S. 216). Sie gelangten durch ihre Untersuchungen ebenfalls zu zwei Kategorien (Production Centered und Employee Centered), die anfänglich als extreme einer einzigen Dimension, später dann jedoch auch als voneinander unabhängige Dimensionen betrachtet wurden. Sie ähneln in ihren Inhalten denen der Ohio-Studien.

2.2. Weitere Erkenntnisse

Weitere Untersuchungen im deutschsprachigen Raum kamen zu dem Ergebnis, dass neben der Mitarbeiter- bzw. Aufgabenorientierung eine weitere, dritte Dimension, von großer Wichtigkeit ist, nämlich die Partizipationsorientierung (vgl. Rosenstiel, 1993, S. 13). Diese beschreibt den Grad der Mitbestimmung und Einbeziehung der Mitarbeiter in Firmenprozesse.

Die Berücksichtigung dieser Dimension im oben dargestellten Schaubild führt demnach zu einer dreidimensionalen Grafik, die das Führungsverhalten nicht mehr in Quadranten abbildet, sondern auf Ebenen darstellt.

2.3 Fazit

Die Ergebnisse der Ohio-Studien stellen bis heute den Grundstein der weiteren empirischen Forschung dar, auch wenn einige Defizite zuerkennen sind.

Die Erweiterung der Dimensionen um den Aspekt Partizipation stellt zwar einen Fortschritt dar, vernachlässigt jedoch immer noch die große Bedeutung die der Situation bei der Wahl des jeweiligen Verhaltens zukommt. Je nach Situation in der sich der Führende befindet, können entweder Mitarbeiterorientierung oder Aufgabenorientierung zu höherer Effizienz führen (vgl. ebd.).

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