Assessment Center

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Inhaltsverzeichnis

  Abkürzungsverzeichnis  2

Tabellenverzeichnis 2

1.  Einleitung  3

2.  Vorüberlegung zum Assessment Center  3

2.1.  Begriffliche Abgrenzung  3

2.2.  Geschichtlicher Hintergrund  4

3.  Anwendung des Assessment Centers  5

3.1.  Wesentliche Anwendungsbereiche  5

3.1.1.  Interne und externe Personalauswahl  6

3.1.2.  Potenzialanalyse  6

3.1.3.  Erfolgskontrolle  7

3.2.  Kennzeichnende Merkmale  7

3.3.  Beteiligte Personen  8

3.3.1.  Kandidaten  8

3.3.2.  Moderator  8

3.3.3.  Assessoren  8

3.4.  Bausteine des Assessment Centers  10

3.4.1.  Präsentation  10

3.4.2.  Gruppendiskussion  11

3.4.3.  Rollenspiel  12

3.4.4.  Interview  13

3.4.5.  Postkorb  13

3.4.6.  Persönlichkeits- Intelligenz- Leistungs- und  

  Konzentrationstests  14

3.4.7.  Feedback  14

3.5.  Beurteilungskriterien  15

3.6.  Gütemerkmale  15

3.7.  Weiterentwicklung  16

4.  Vorteile und Risiken  17

5.  Schlussbetrachtung  18

  Literaturverzeichnis  19

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Abkürzungsverzeichnis

A Assessoren

AC Assessment Center

AC-K Assessment-Center-Kandidat

ACT Assessment-Center-Technik

Aufl. Auflage

bzw. beziehungsweise

ebd. ebenda

e.V. eingetragener Verein

evtl. eventuell

ggf. gegebenenfalls

K Kandidaten

MA Mitarbeiter

o.g. oben genannte

PA Personalauswahl

PE Personalentwicklung

räuml. räumlich

S. Seite

Tab. Tabelle

u.a. unter anderem

u.U. unter Umständen

vgl. vergleiche

VNU Vorher-Nachher-Untersuchung

z.B. zum Beispiel

Tabellenverzeichnis

Tab. I: Bausteine des Assessment Centers 10

Tab. II: Beurteilungskriterien im Assessment Center 15

3

1. Einleitung

Eine der bedeutsamsten Aufgaben im Rahmen der Personalarbeit ist die Auswahl von Führungskräften. Der Erfolg von Unternehmen hängt wesentlich vom Einsatz qualifizier- ter, am richtigen Ort eingesetzter Mitarbeiter ab.

Dabei ist die PA, die externe als auch die interne, eine mit hohem Risiko für alle Beteilig- ten verbundene Investitionsentsc heidung, deren Aus wirkungen bei fehlerhaften E nt- scheidungen für MA und Unternehmen von beachtlicher Tragweite sein können.

Das Instrument des AC ist inzwischen in vielen deutschen Unternehmen zum festen Be-

standteil der PA und PE geworden, gilt derzeit als das wohl härteste PA-Verfahren 1 und wird in der vorliegenden Arbeit deskriptiv vorgestellt.

2. Vorüberlegungen zum Assessment Center 2.1. Begriffliche Abgrenzung

Der Begriff des AC wird in der Literatur unterschiedlich aus der englischen Sprache ins Deutsche übertragen. Beitz/Loch setzen den Begriff AC mit Beurteilungs- oder Einschät-

zungszentrum 2 gleich, während Hesse/Schrader direkt von to assess (abschätzen) und center (Mittelpunkt) 3 ausgehen. Die deutschen Übersetzung konnte sich nicht durchset- zen, sodass allgemein der englische Begriff AC verwendet wird.

Es handelt sich dabei um eine Reihe von Prüfverfahren, die eine vielschichtige und gleichzeitige Beurteilung mehrerer Teilnehmer des AC durch mehrere geschulte Beob- achter, den A, unter Einsatz verschiedener Beurteilungsmethoden über einen längeren Zeitabschnitt zulassen. Die Teilnehmer werden dabei in Einzelarbeiten, Gruppendiskus- sionen oder Rollenspielen wesentlichen Arbeits- und Entscheidungssituationen aus dem Berufsalltag ausgesetzt. Ziel ist hierbei die Eignung der K für bestimmte Aufgaben, be- stehende oder zukünftige Arbeitssituationen zu erkennen und eventuelle Entwicklungs-

bedürfnisse zu ermitteln. 4

1 Vgl. Hesse/Schrader (2002), S.12

2 Vgl. Beitz/Loch (1999/2000), S. 9.

3 Vgl. Hesse/Schrader (2002), S. 14.

4 Vgl. Brenner/Giesen (1997), S. 145.

4

Fisseni/Fennekels definieren wie folgt: „Das Assessment-Center-Verfahren ist ein sys- tematisches und flexibles Verfahren zur kontrollierten und qualifizierten Feststellung von Verhaltensleistungen und –defiziten, das von mehreren Beobachtern gleichzeitig für in bezug auf vorher festgelegte Übungen und bestimmte Anforderungen vornehmlich zur Mitarbeiterauswahl und Weiterentwicklung von vielen Personalentwicklungsabteilungen in Großunternehmen mit Erfolg und steigender Tendenz eingesetzt wird. 5

Bröckermann stellt dar, dass ein AC ein 1- bis 3tägiges Seminar mit in der Regel 8 bis 12

K ist, die von Führungskräften und Personalfachleuten, ggf. auf der Grundlage von Fra-

gebogen, in Interviews und u.U. in Testverfahren, in der Hauptsache jedoch in Einzel-, Rollen- und Gruppenübungen beobachtet und beurteilt werden. 6 Das AC ist die aufwen- digste und anspruchsvollste Form des Gruppengespräches. 7

2.2. Geschichtlicher Hintergrund

Die Wurzeln des AC liegen im mi litärisc hen Bereic h. Das Verfahren wurde von deut- schen Wehrmachtspsychologen entwickelt und in den 30er Jahren als heerespsycho- technisches Auswahlverfahren zur Auswahl von Offizieren vorgeschrieben und verwen- det. 8

Im zweiten Weltkrieg wurde das Verfahren im militärischen Bereich aufgrund anderer Auswahlkriterien, wie z.B. der Rasse oder der politischen Einstellung, nicht verwendet.

In den 50er Jahren wurde das Verfahren im wirtschaftlichen Bereich in der USA einge- setzt. Erstmals von der Telefongesellschaft AT&T zur Beurteilung von Führungskräften genutzt, wurde das Verfahren auch von anderen amerikanischen Wirtschaftsunterneh- men eingesetzt und findet nach diesem Vorbild seit den 70er Jahren zunehmend An- wendung i n deutsc hen U nternehmen. 9

In Deutschland wurde im Jahr 1977 durch Zusammenschluss verschiedener deutscher Wirtschaftsunternehmen der Arbeitskreis Assessment Center e.V. gegründet. Sein Ziel ist es, einen intensiven Erfahrungs- und Gedankenaustausch zwischen den beteiligten

5 Fisseni/Fennekels (1995), S. 15.

6 Vgl. Bröckermann (2003), S. 128.

7 Vgl. Jung (2005), S. 169.

8 Vgl. Hesse/Schrader (2002), S. 14.

9 Vgl. ebd.

5

Unternehmen anzuregen und somit den stetigen inhaltlichen Fortschritt und die Weiter- entwicklung der AC-Methode zu fördern. 10

AC werden heute in Deutschland nicht nur in der Wirtschaft zur Einschätzung des Füh-

rungsnachwuchses oder von Führungskräften eingesetzt, sondern kommen auch ver- stärkt in anderen Bereichen, so z.B. im öffentlichen Dienst, zur Anwendung. 11

3. Anwendung des Assessment Centers 3.1. Wesentliche Anw endungsbereiche

Die AC-Methode kann in vielen Unternehmensbereichen zum Einsatz kommen. Der be- deutsamste Anwendungsschwerpunkt ist die Auswahl und gezielte Förderung von Füh- rungs- und Nachwuchskräften. 12

Neben dem Anwendungsschwerpunkten interne und externe Personalauswahl, bei dem die Einschätzung des kurzen und mittelfristigen Potenzials der teilnehmenden Kandida- ten im Mittelpunkt steht, ist ein weiterer Schwerpunkt auch in der Anwendung im Rah- men der Personalentwicklung zu sehen. Schwerpunkte der Anwendung des AC sind: 13

• Interne Personalauswahl • Externe Personalauswahl

• Ausbildungsberatung

• Potenzialanalyse

• Arbeitsplatzgestaltung

Unternehmen sind daran interessiert auf Mitarbeiter zurückgreifen zu können, die ein kurz- und mittelfristiges Potenzial zur Übernahme unterschiedlicher Aufgaben bzw. von Führungsverantwortung aufweisen. Mit Hilfe des AC wird somit Unternehmen die Nut- zung ei nes Werkzeugs möglic h, welc hes bei Bewerbern untersc hiedlic hster Ausbi l- dungsschwerpunkte die notwendigen Potenziale und Persönlichkeitsmerkmale kenntlich machen kann. 14 Im Folgenden werden einige Anwendungsbereiche kurz hervorgehoben:

3.1.1. Interne und externe Personalausw ahl

10 Vgl. F isseni/Fennekels (1995), S. 6f.

11 Vgl. Nienaber (1997), S. 4.

12 Vgl. Olfert/Steinbuch (2001), S. 168.

13 Vgl. Schuler (1996), S. 120f.

14 Vgl. Oechsler (1997), S. 177.