Make-or-Buy-Entscheidung

Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung  3

2.  Grundlagen der Make - or Buy Entscheidung  4

2.1  Make Entscheidung  4

2.2  Buy Entscheidung  4

2.3  Outsourcing als Teil einer Make or Buy Entscheidung  6

3.  Instrumente bei der Entscheidungsfindung  7

3.1  Kostenansatz  7

3.2  Qualitative Eigen Fremd Betrachtungen  7

3.3  Der Transaktionskostenansatz  8

3.4.  Das strategische Controlling von Make or Buy  9

4.  Schlussbetrachtung  11

  Literaturverzeichnis  12

  Anhang  

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  Anhang  

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1. Einleitung

In rezessiven Marktsituationen stellt sich für viele Unternehmen die Frage, wie eine dauerhafte Verbesserung der Unternehmenssituation erreicht werden kann. Verschiedene Ansätze werden hier verfolgt, deren Wirkung und Nachhal- tigkeit unterschiedlich bewertet werden können. Eine dieser Ansatzpunkte ist die Make – or – Buy – Entscheidung.

Make – or – Buy bzw. Eigenfertigung oder Fremdbezug ist die Überlegung, ob einzelne Komponenten der Produktspektren im eigenen Unternehmen herge- stellt werden (Eigenerstellung) oder ob es günstiger ist, diese Komponenten von Lieferanten zu kaufen (Fremdbezug). 1

Während zur Beginn die Bereitstellung von Gütern im Mittelpunkt der Überle- gungen stand, verstärkt sich in den letzten Jahren das Interesse nach Bereit- stellung der Dienstleistungen. Unter dem Gesichtspunkt allgemeiner Unterneh- mensziele und der Wettbewerbsfähigkeit sind bei der Frage nach optimaler Al- lokation der Ressourcen deswegen nicht nur unternehmensinterne, sondern auch –externe Ressourcen einzuschließen. Hiermit stellt die strategische Ent- scheidung, wer sich auf welche ökonomischen Aufgaben spezialisiert und wie die Ressourcen zu koppeln sind, den Schlüssel des wirtschaftlichen Überlebens dar.

Diese Überlegungen zur Wettbewerbsfähigkeit führen also direkt zu der Prob- lematik der Make – or – Buy – Entscheidung, wobei es keine Rolle spielt, ob es sich um Herstellung von materiellen Gütern oder um Dienstleistungsgüter han- delt. Damit einhergehend ist selbstverständlich die Frage nach Kriterien der Make – Strategie auf der einen und Buy – Strategie auf der anderen Seite.

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es die Frage zu erörtern, was für die Eigen- erstellung oder Fremdbezug spricht, wobei in einem ersten Schritt die Begriffe erläutert und die strategischen Zusammenhänge aufgezeigt werden. Anschlie- ßend werden die traditionellen kostenrechnerische und managementorientierte Ansätze als Wege der Entscheidungsfindung dargestellt und deren Schwächen

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herausgestellt. Die Make – or – Buy – Problematik wird aus der Controllerper- spektive aufgezeigt, die Chancen und Risiken werden verdeutlicht und vor al- lem wird der operative Charakter der MoB 2 – Frage hinterfragt und der strategi- schen Seite der Entscheidung größere Aufmerksamkeit gewidmet.

2. Grundlagen der Make – or – Buy – Entscheidung

2.1 Make – Entscheidung

Eigenfertigung wird aufgrund vereinfachter Koordination als vorteilhaft gesehen. Aufgrund langjähriger Erfahrungen können bei der Eigenfertigung besonders rationelle Fertigungsverfahren entwickelt werden. Risiken und Probleme der Lieferbereitschaft sowie Transportrisiken werden nicht berücksichtigt 3 . Vorwiegend sprechen folgende Argumente für die Eigenerstellung:

Gefahr des Know – how – Verlustes

Vorhandenes Know – how lässt sich zur Leistungserstellung nutzen Fremdbezug birgt die Abhängigkeit von anderen Unternehmen Schwierigkeiten bei der Erfassung der totalen Kosten Qualitätsprobleme werden ggf. vermieden Hierdurch lassen sich die strategischen Barrieren gegenüber den Kon- kurrenten aufbauen

Ein Nachteil der Eigenfertigung ist die zusätzlich notwendige Kapitalinvestition. Auch die erforderliche Personalkapazität kann zum Risiko werden.

2.2 Buy – Entscheidung

Viele Unternehmen neigen dazu ihre Eigenerstellungsfähigkeiten zu überschät- zen. 4 Erfolgreiche Unternehmen zeichneten sich dagegen durch eine eher ex- travertierte Ressourcenbindung aus: standardisierte Vorprodukte wurden von Unternehmen häufiger fremdbezogen.

2 Make – or – Buy 3 Vgl. Olaf Berlien („Controlling von Make – or – Buy“ 1993), S. 78 4 Vgl. Picot („Ansatz“ 1991), S.341.

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Die Bevorzugung des Fremdbezugs ergibt sich aus folgenden wirtschaftlichen Anlässen:

Kostenvorteile des Fremdbezugs

Bündelung von Ressourcen durch die Konzentration auf das Kernge- schäft Entlastung des Managements

Zugriff auf zusätzliches Know – how Leistungsverbesserung Zugang zu der neusten Technologie Vermeidung der Abhängigkeit von den eigenen Mitarbeitern als Know – how – Träger

Der Fremdbezug kann allerdings auch mit gewissen Risiken verbunden sein. Ein nicht zu unterschätzender Nachteil des Fremdbezugs ergibt sich auf dem Gebiet der Forschung und Entwicklung. Das Unternehmen kann in dieser Hin- sicht immer mehr in die Abhängigkeit des Know – hows des Lieferers geraten. Wenn nach Jahren des Fremdbezugs eine Eigenfertigung doch günstiger er- scheint, wird es für den Betrieb schwierig, den Know – how – Verlust wieder aufzuholen 5 .

Große Unternehmen gehen dazu über, einzelne Betriebe aufzukaufen bzw. sie durch Beteiligungen abhängig zu machen, um den Materialbezug langfristig zu sichern. In neuerer Zeit zeichnen sich strategischen Allianzen als Lösungsmög- lichkeit ab. Strategisch bedeuten Allianzen die Teilung des Risikos, Teilung der Forschungs- und Entwicklungskosten und Ausnutzen des Know – hows von Spezialisten, wobei die Selbstständigkeit der Partner prinzipiell erhalten bleibt. Allianzen können vielfältig ausgeprägt sein, man unterscheidet unter anderen zwischen joint ventures, bei dem es sich um neugegründete Firmen mit dem jeweiligen Geschäftspartner handelt und joint development / manufacturing, bei der es um eine Teilung der Kosten und des Risikos geht 6 . 5 Vgl. Wolfgang Männel („Eigenfertigung und Fremdezug“ 1981), S.60. 6 Vgl. Olaf Berlien („Controlling von Make – or – Buy“ 1993), S.181f.

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