Post Merger Integration/Management (Maßnahmen nach Abschluss des Unternehmenskaufvertrages zum Gelingen der Fusion/Übernahme)


Seminararbeit, 2002

29 Seiten, Note: 16 Punkte


Leseprobe


Gliederung

I. Einleitung
1) Motive und Ziele eines Unternehmenskaufs
2) Statistik über den Erfolg bisheriger Unternehmenskäufe
3) Bedeutung einer Post Merger Integration

II. Post- Merger Integration, was ist das?
1) Einordnung der PMI im System des Transaktionsprozesses
2) Einflüsse auf die Integrationsanforderungen
3) Ziele der Post Merger Integration

III. Grundmodell und Instrumente des Post Merger Managements
1) Das 7 K Modell zur Bestimmung der Integrationskosten
a) Koordination
b)Kultur
c)Kunden und Ko- Produzenten
d)Kommunikation
e)Kernbelegschaft
f)Kernkompetenz
g)Kontrolle
2) Erfolgsfaktoren für die Post Merger Integration
a) Eindeutige Führung
b) Hohes Anspruchsniveau
c) Gemeinsame Leistungskultur
3) Vorgehen bei Integrationsprojekten
a) Phase I: Integrationsdesign
aa) Ableitung eines herausfordernden Anspruchsniveaus
(a) Entwicklung einer gemeinsamen Vision und wertsteigernder Wachstumsstrategie
(b) Identifikation von operativen Wertsteigerungspotenzialen
(c) Sicherstellung der bestehenden Geschäfte und der zukünftigen Funktionalität
bb) Schaffung einer gemeinsamen Leistungskultur
(a) Verstehen der individuellen Perspektive
(b) Entwicklung einer gemeinsamen Perspektive
b) Phase II: Durchführung der Integration
aa) Priorisierung des Projektportfolios
bb) Entwickeln der Projektorganisation
cc) Durchführung des Projekt- Controllings

Entwicklung einer strategischen und operativen Personalstrategie
Strategisches Personalmanagement
Operatives Personalmanagement

Rechtliche Parameter der Integrationsmaßnahmen
1) Arbeitsrechtliche Aspekte im Rahmen von Umstrukturierungen
a) Rechte und Pflichten bei Betriebsübergang, §613 a BGB
b) Betriebsänderungen gemäß §§111 ff. Betriebsverfassungsgesetz
aa) Arten der Betriebsänderungen
bb) Die Rechtsfolgen der Betriebsänderungen
(a) Rechtzeitige und umfassende Unterrichtung über die Planungen
(b) Recht des Betriebsrates zur Beratung mit dem Arbeitgeber
2) Gewährleistungsrechte beim Unternehmenskauf

Fazit

Annex
Abbildung I
Abbildung II
Abbildung III

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Post Merger Integration

I. Einleitung

1) Motive und Ziele eines Unternehmenskaufs

Vor dem Hintergrund von Globalisierung und Shareholder Value-Konzepten, zählen Fusionen und Akquisitionen zu den Standardstrategien vieler Unternehmen, um sich im dynamischen Wettbewerb zu behaupten.[1] Dabei sind die einzelnen Ziele, die dabei im Vordergrund stehen, vielfältig.

Unternehmerische Verbund- und Ergänzungseffekte, sog. Synergien, Know- How Erwerb, sowohl in technischer Hinsicht, als auch der Gewinn hochwertiger Mitarbeiter, gehören ebenso zu den Erwartungen, wie die langfristige Wertsteigerung des Unternehmens.[2] In der Tendenz stehen bei den strategischen Zielen für Fusionen bei 70 % der Zusammenschlüsse Synergien bei den Kosten statt beim Wachstum im Vordergrund. Für 16 % der Unternehmen sind Wachstumssynergien das Hauptmotiv, die Erhöhung der Innovationskraft lediglich 4 %.[3]

2) Statistik über den Erfolg bisheriger Unternehmenskäufe

Der Intuition der Synergie zum Trotz: Wissenschaftlich empirische Studien belegen, dass Fusionen mittel- und langfristig nahezu durchgängig Verliererspiele sind. Branchenübergreifend, so belegen diese Studien, die den Erfolg von Übernahmen auf unterschiedliche Art und Weise zu ermitteln versucht haben, liegt die Misserfolgswahrscheinlichkeit durchschnittlich zwischen 60 und 70 Prozent.[4] Nach einer Untersuchung von 230 europäischen Unternehmensfusionen zwischen 1984 und 1992 sind nur 14 Prozent wertneutrale und lediglich 29 Prozent nachhaltig wertsteigernde Entwicklungen zu erkennen[5].

3) Bedeutung einer Post Merger Integration

Diesen den Fusion zugrunde liegenden unterschiedlichen Erwartungen, können jedoch erst nach dem eigentlichen Deal realisiert werden. Untersuchungen über das Scheitern von Akquisitionen belegen als Ursache vielfach schlechtes Integrationsmanagement.[6]

Werden zwei Unternehmen zusammengeschlossen, so fallen dabei massive Beeinträchtigung des operativen Geschäfts an, also genau dessen, wovon die beteiligten Unternehmen leben.[7] Die Mitarbeiter und Führungskräfte sind primär mit ihren eigenen Sorgen beschäftigt, Kunden und Zulieferer werden vernachlässigt, Spielzüge von Wettbewerbern zu spät beantwortet, Projekte bleiben liegen, gesetzte Ziele werden nicht weiter verfolgt, Veränderungsinitiativen verpuffen. Der Erfolg eines Zusammenschlusses ist somit erst dann gegeben, wenn der mit dem Projekt verbundene Integrationsprozess ein homogenes, optimiertes und wettbewerbsoptimales Unternehmen am Markt geschaffen hat und dabei die versprochenen Synergieziele erreicht werden.[8] Der Integration von Akquisitionsobjekten kommt damit eine entscheidende Bedeutung für den Erfolg solcher Projekte zu.

II. Post- Merger Integration, was ist das?

Integration ist der hauptsächlich vom erwerbenden Unternehmen vorangetriebene evolutionäre Prozess, in dem primär über Interaktionen der Mitarbeiter des Akquisitionssubjektes und –objektes immaterielle Fähigkeiten/Know How bei beiden Unternehmen beeinflusst und zwischen ihnen übertragen werden, sowie Veränderungen in der Nutzung materieller Ressourcen zumindest beim Akquisitionsobjekt herbeigeführt werden, um durch die Akquisition eröffnete Potentiale zur Steigerung des Gesamtwertes beider Unternehmen zu realisieren.[9]

1) Einordnung der PMI im System des Transaktionsprozesses

Grundsätzlich sind bei Transaktionen drei Phasen zu unterscheiden. Nach der Planungsphase wird die Transaktion selbst durchgeführt, worauf schließlich die Integrationsphase folgt. Jedoch sind die Aufgaben der einzelnen Phasen sehr komplex, so dass der gesamte Transaktionsprozess als ganzheitlicher Vorgang betrachtet werden sollte, um den angestrebten Zuwachs der Renditen zu erreichen.[10] Die Integrationsphase wird dabei oft als ein Prozess beschrieben, der erst nach dem „Clothing“ beginnt, allerdings ist die Integration eine begleitende Querschnittsaufgabe, die sich durch alle drei Phasen durchzieht.[11] Zwar kann und darf man konkrete Integrationsmaßnahmen in der Tat erst nach Vollzug des juristischen Zusammenschlusses starten, trotzdem müssen die Vorbereitungen für die Integration bereits davor beginnen.[12] Zu den Vorbereitungen zählen Überlegungen zu der Integrationsplanung, -tiefe, und –geschwindigkeit.

Bei der Integrationsplanung beschäftigt sich das Management mit den folgenden Aspekten. Schon in der Phase des Partnerscreenings werden je nach strategischem Fokus der Transaktion konkrete Integrationspotentiale bestimmt. Darauf folgt eine gemeinsame Definition der Integrationsnotwendigkeiten nach eingehenden Analysen, Fokusinterviews bezüglich der Erwartungen aller Beteiligten. Damit wird die Ermittlung einer synergieoptimalen Integrationstiefe, d.h. wie sehr die beiden vorher autonomen Unternehmen verschmolzen werden müssen, angestrebt. Anschließend werden die Integrationsaktivitäten überlegt, die auf der Integrationsebene (strategische, operative, organisatorisch-administrative, personelle, kulturelle oder externe Integration) und bei der Integrationsarchitektur ansetzen. Derzeit wird bei lediglich jeder fünften Transaktion eine derartige Integrationsplanung während der Verhandlung entwickelt.[13]

Je nach Integrationsebene und –tiefe ändern sich auch die Anforderungen an die Integrationsgeschwindigkeit. Die gängige These, nach der eine sehr zügige Integration erfolgreicher verläuft, ist wissenschaftlich nicht zu untermauern, da die Geschwindigkeit nach Integrationsebene und –tiefe differenziert werden muss. Während Integrationsstrategien mit Kostensynergien schneller zu realisieren sind, benötigen innovationsbasierte Wachstumssynergien durchschnittlich drei bis fünf Jahre.[14]

Das zeigt, dass die Post Merger Integrationphase nicht von den einzelnen Phasen des Transaktionsprozesses losgelöst werden kann.

2) Einflüsse auf die Integrationsanforderungen

Eine hohe Wettbewerbsdynamisierung führt zu schnelleren strategischen Neuorientierungen, so dass Unternehmensteile immer fungibler werden.[15] Die Verantwortlichen eines Integrationsprojektes sollten deshalb eine gewisse Kompetenz aufweisen, die mit der Art der Neuorientierung variiert. So beeinflusst eine grenzüberschreitende Fusion die Anforderungen an die Integration dahingehend, dass ein großes Gewicht auf nationalkulturelle Integrationskompetenz gelegt wird, da die Unternehmen in nahezu allen Bereichen neu strukturiert werden müssen. Bei Übernahmen in der New Economy liegt die Integrationsanforderung darin, die wissens- und personalgetriebenen Kapitalien zu berücksichtigen und nicht so sehr die materiellen Kapitalien. Feindliche Übernahmeversuche sind begleitet von negativen Stimmungen im Unternehmen, so dass zur Synergieerzielung Anstrengungen im operativen Bereich des Unternehmens nötig sind.[16]

3) Ziele der Post Merger Integration

Mit dem Integrationsmanagement soll aktiv auf das Zusammenwachsen der vorher autonomen Unternehmen Einfluss genommen werden. Das Management strebt dabei mehrere Ziele an. Zum einen soll die von den Eigentümern der Unternehmen vorgestellten Kostenziele erreicht werden, sowie eine Erhöhung des Unternehmenswertes zusätzlich zum „Basis- Business- Plan“.[17] Nach der Übernahme möchte ein Unternehmen als ein einheitliches Unternehmen agieren, so dass das Post Merger Management zum anderen sich zum Ziel setzt, eine gemeinsame Konzernidentität mit gemeinsamen Werten und Verhaltensweisen zu schaffen. Es gilt ferner die unterschiedlichen Prozesse und Systeme so zusammenzuführen, dass sie einheitlich, effizient und effektiv funktionieren.

III. Grundmodell und Instrumente des Post Merger Managements

1) Das 7 K Modell zur Bestimmung der Integrationskosten

Das 7 K Modell (sieh Abbildung I im Annex) zeigt die wesentlichen Aspekte des Post Merger Managements. Es soll einerseits die Komplexität einer Integration verdeutlichen, andererseits beabsichtigt es auch die Kosten einer solchen Integration aufzuzeigen. Alle sieben K´s der Integration sollten bereits zu Anfang der Fusion in die Kostenbewertung miteinbezogen werden, damit die Kosten der Synergieerzielung im nachhinein nicht höher werden, als die Synergien selber.[18] Die weichen Faktoren einer Integration, wie die 7 K´s auch genannt werden, beeinflussen nämlich die Kapitalien einer Unternehmung. Zu den Faktoren zählen die Koordination der Integration, die Kultur, die Kunden und Ko Produzenten, die Kommunikation, die Kernbelegschaft, die Kernkompetenz und die Kontrolle des Integrationsprojektes.

a) Koordination

Insbesondere in der Übergangsphase wird das Unternehmen auf eine komplexe Weise neu zu ordnen sein, so dass dafür eine eigene Planung nötig ist, die sog. Integrationsarchitektur, die als Parallelorganisation fungiert.[19]

[...]


[1] Hölters, Rn.38 f.

[2] Bleisel/Klumpp, S. 2

[3] Jansen/Körner, S. 49 f.

[4] Jansen, (1999), S. K3

[5] A.T.Kearny, Global PMI Survey 1998

[6] Haspelagh/Jemison, S.24; Jansen (2000a), S.204

[7] Berner (a)

[8] Kriegesmann/Haag/Hannes/Wagner, S. 515

[9] Gerpott, 1993 , S. 115

[10] Picot (2001), S. 36, 37

[11] Jansen (2000a), S. 204

[12] Berner (a)

[13] Jansen (1999), S. K3

[14] Jansen (1999), S. K3

[15] Jansen (2001), S. 7

[16] Jansen (2001), S. 7

[17] Kriegesmann/ Haag/ Hannes/ Wagner, S. 518; Seisl/Stegkemper, S.186

[18] Jansen (2001), S. 11

[19] Koch, S.87 ff.

Ende der Leseprobe aus 29 Seiten

Details

Titel
Post Merger Integration/Management (Maßnahmen nach Abschluss des Unternehmenskaufvertrages zum Gelingen der Fusion/Übernahme)
Hochschule
Westfälische Wilhelms-Universität Münster  (Institut für Intern. Wirtschaftsrecht)
Veranstaltung
Seminar Mergers And Acquisitions
Note
16 Punkte
Autor
Jahr
2002
Seiten
29
Katalognummer
V8430
ISBN (eBook)
9783638154048
ISBN (Buch)
9783638640435
Dateigröße
598 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Die Arbeit hat einen betriebswirtschaftlichen Schwerpunkt, aber berücksichtigt auch arbeitsrechtliche Fragestellungen im Rahmen der Integrationsmaßnahmen.
Schlagworte
7 - K- Modell
Arbeit zitieren
Marc Schriever (Autor:in), 2002, Post Merger Integration/Management (Maßnahmen nach Abschluss des Unternehmenskaufvertrages zum Gelingen der Fusion/Übernahme), München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/8430

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