Mag. Thomas Schneidhofer möchte ich für die exzellente Betreuung

dem Unbekannten gewidmet, das mir heute morgen zugelächelt hat

Inhaltsverzeichnis

1  Einleitung  1

1.1  Relevanz des Themas und Forschungsfrage  1

1.2  Aufbau der Arbeit  2

2  Organizational Commitment  3

2.1  Begriffsannäherung  3

2.1.1  Commitment im Allgemeinen  3

2.1.2  Definition  4

2.1.3  Abgrenzung zu anderen Konstrukten  5

2.1.4  Systematik der Organizational Commitment-Forschung  7

2.2  Verhaltensbezogener Ansatz  8

2.3  Einstellungsbezogener Ansatz  10

2.4  Bindungsursachen und objekte  12

2.4.1  Bindungsursachen  12

2.4.2  Bindungsobjekte  16

2.5  Messinstrumente des Organizational Commitment  17

2.5.1  Organizational Commitment Questionaire (OCQ)  17

2.5.2  Organizational Commitment Scale (OCS)  17

3  Burnout  19

3.1  Begriffsklärung  19

3.1.1  Die „Geburt“ des Burnout-Begriffes  19

3.1.2  Definition  21

3.1.3  Abgrenzung zu Innerer Kündigung  23

3.2  Burnout ein Symptom unserer Zeit?  24

3.3  Ätiologie von Burnout  25

3.3.1  Intraindividueller Ansatz  25

3.3.2  Interindividueller Ansatz  26

3.3.3  Organisationaler Ansatz  28

3.4  Maslach Burnout Inventory (MBI)  30

3.4.1  Die MBI-Subskalen  31

3.4.2  Alternative Messinstrumente  32

3.5  Symptome von Burnout  32

3.6  Phasenmodell von Burnout  33

4  Die Wechselwirkung zwischen Organizational Commitment und  

  Burnout  36

4.1  Burnout als Einflussgröße von Organizational Commitment  37

4.2  Organizational Commitment als Einflussgröße von Burnout  39

4.2.1  Der Effekt des affektiven Commitment  43

4.2.2  Der Effekt des kalkulativen Commitment  46

4.2.3  Der Effekt des normativen Commitment  47

5  Empirische Studie: Der Einfluss des Organizational Commitment auf  

  Burnout bei Pflegekräften  50

5.1  Ziel der Untersuchung  50

5.2  Hypothesen  50

5.3  Methode  51

5.3.1  Stichprobe und Ablauf der Studie  51

5.3.2  Untersuchungsvariablen und Messverfahren  52

5.4  Ergebnisse  54

5.5  Diskussion der Ergebnisse  62

5.6  Limitationen  66

6  Conclusio  67

7  Literaturverzeichnis  69

8  Anhang  74

  Tabellenverzeichnis  

Tabelle 1:  Symptome des Burnout (Tabelle verkürzt nach Burisch 2006, S. 25f)  33

Tabelle 2:  Phasen-Modell von Burnout (Tabelle aus: Golembiewski et al , 1983)  35

Tabelle 3:  Deskriptive Statistik der Untersuchungsvariablen  54

Tabelle 4:  Interkorrelationen der Untersuchungsvariablen  54

Tabelle 5:  Verteilung der Burnout-Schwere anhand Golembiewskis et al. (1983)  

  Phasenmodells  55

Tabelle 6:  Deskriptive Statistik der Commitment-Komponenten klassifiziert nach  

  der Schwere des Burnout  56

Tabelle 7:  Homogenitätstest der Varianzen  56

Tabelle 8:  ANOVA der Burnout-Schweregrade der einzelnen Commitment  

  Komponenten  57

Tabelle 9:  Korrelationen des kalkulativen Commitment mit den Subskalen von  

  Burnout  59

Tabelle 10:  Korrelationen des normativen Commitment mit den Subskalen von  

  Burnout  60

Tabelle 11:  Korrelationen der Commitment-Komponenten mit der emotionalen  

  Erschöpfung  60

Tabelle 12:  F-Test der Varianzunterschiede  61

Tabelle 13:  Regressionsanalyse  61

Tabelle 14:  Nach der Regressionsanalyse beibehaltene Koeffizienten  61

Tabelle 15:  Werte der durch die Regressionsanalyse exkludierten Variablen  61

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1: Burnout-Modell (Abbildung aus: Leiter, 1991)  38

  Abbildung 2: Antezedenzen, Korrelate und Konsequenzen der drei Komponenten  

  des Organizational Commitment (Abbildung aus: Meyer et al , 2002)  41

  Abbildung 3: Dauer der Krankenhaus-Zugehörigkeit in der Stichprobe  52

  Abbildung 4: Dauer der Krankenhaus-Zugehörigkeit in der Stichprobe  52

  Abbildung 5: Zusammenhang zwischen der Burnout- Schwere und dem  

  Organizational Commitment  57

  Abbildung 6: Zusammenhang zwischen der Burnout- Schwere und dem affektiven  

  Commitment  58

1 Einleitung

1.1 Relevanz des Themas und Forschungsfrage

In einer Arbeitswelt, die mobiler denn je ist, stellt sich den Individuen wie auch den Organisationen die Frage, welche Faktoren schuld sind am „Ausbrennen“ einst hoch motivierter Mitarbeiter/innen und was getan werden kann, um ebendieses zu verhindern. Lag Burnout als Managerkrankheit bei Workaholics bis vor kurzem noch voll im Trend, so ist das Phänomen inzwischen zu einer Volkskrankheit angewachsen, deren Folgen auch volkswirtschaftlich ein nicht unbeträchtliches Problem darstellen (Burisch, 2006).

Ergebnisse einer jüngst durchgeführten Studie ¹ - der bisher größten dieser Art in Österreich - zeichnen ein alarmierendes Bild: Rund 18 Prozent der in Sozial- und Pflegeberufen beschäftigten Personen sind stark oder sehr stark Burnout-gefährdet. Burnout droht in unserer Wohlstandsgesellschaft immer größere Gruppen zu erfassen und diese aus ihren beruflichen wie auch sozialen Bahnen zu werfen.

Das Organizational Commitment, das psychologische Band, das Mitarbeiter/innen mit ihren Organisationen verbindet, scheint im Entstehungsprozess von Burnout eine gewichtige Rolle zu spielen, die den Prozess entweder verstärken oder entschärfen kann. Bis dato vorliegende Forschungen haben Organizational Commitment größtenteils als eine einheitliche Variable erfasst und dabei der Mehrdimensionalität des Konstruktes nicht Rechnung getragen. Ausgangspunkt der vorliegenden Arbeit ist somit eine Betrachtung der verschiedenen Komponenten des Organizational Commitment, die unterschiedliche Beiträge zur Entstehung von Burnout liefern. Folgende Forschungsfrage leitet den Gang der Untersuchungen:

Haben die einzelnen Komponenten des Organizational Commitments einen Einfluss auf die Höhe des Burnout?

Ziel dieser Arbeit ist, Aufschluss über die Art des Zusammenhanges der affektiven, normativen und kalkulativen Komponente des Organizational Commitment mit der Höhe des empfunden Burnout geben zu können.

¹ Business Doctors International HRM & Business Consulting Network GmbH, 2007

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1.2 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in 5 Abschnitte. In Kapitel 2 wird das Organizational Commitment behandelt. Nach der Vorstellung zweier konträrer Forschungstraditionen werden unterschiedliche Bindungsursachen erörtert und die drei Komponenten des Organizational Commitment besprochen. Den Abschluss des Kapitels bildet eine Vorstellung der beiden gängigsten Messinstrumente.

Kapitel 3 geht auf die Entstehung, den Verlauf und die Symptome von Burnout ein und beleuchtet das Phänomen als Symptom der heutigen Zeit. Weiters wird ein Verlaufsmodell von Burnout präsentiert und das wichtigste Messinstrument zur Erfassung von Burnout vorgestellt.

In Kapitel 4 wird die Verbindung von Organizational Commitment und Burnout hergestellt. Zunächst wird der Forschungsstand zum Einfluss des Burnout auf Organizational Commitment erörtert, um dann Organizational Commitment als Einflussgröße auf Burnout ausführlicher darzustellen. Ausgehend von den drei Komponenten des Organizational Commitment werden Annahmen zum Einfluss auf Burnout präsentiert.

In Kapitel 5 werden die theoretischen Überlegungen in einer empirischen Studie im Pflegebereich eines Krankenhauses hypothesengeleitet überprüft und diskutiert.

Kapitel 6 schließlich rundet die Arbeit mit einer abschließenden Betrachtung und Zusammenfassung der wichtigsten Erkenntnisse ab.

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2 Organizational Commitment

In der Organisationsforschung nimmt die Frage, wie Mitarbeiter/innen ihrer Organisation gegenüberstehen und welche Bindungen es zwischen ebendiesen gibt, eine prominente Rolle ein (Mowday et al., 1983). Bindungen können sich in Form von Anwesenheit (bzw. Absentismus), Aufrecherhaltung der Mitgliedschaft oder Loyalität gegenüber der Organisation äußern (Mowday et al., 1983), wobei sich Organizational Commitment mit letztgenannter Möglichkeit beschäftigt.

2.1 Begriffsannäherung

Im Folgenden wird zunächst der Begriff des Organizational Commitment erarbeitet und anschließend eine Abgrenzung zu anderen Konstrukten vorgenommen.

2.1.1 Commitment im Allgemeinen

Etymologisch erschließt sich die Wurzel des Begriffes „Commitment“ aus dem Lateinischen. „Committere“ bedeutet etwas „zusammenfügen“ oder „vereinigen“. In der transitiven Form enthält „se committere“ die Bedeutung „sich getrauen“ bzw. „sich auf etwas einlassen“ (Gauger, 2000, S.6). Auch in seiner aktuellen Bedeutung im Englischen bedeutet „to commit someone/oneself to“ jemanden/sich selbst auf etwas festzulegen, sich zu engagieren oder sich für etwas zu verpflichten. „Commitment“ kann mit „Selbstverpflichtung“ oder „freiwillige Bindung“ übersetzt werden (Gauger, 2000, S.7).

Im deutschen Sprachgebrauch findet sich kein gleichwertiger Begriff für Commitment, der die gesamte Bandbreite des Konstruktes erfasst (Karst et al., 2000), was in erster Linie damit zusammenhängt, dass diese Disziplin lange Zeit vom angloamerikanischen Raum dominiert wurde (Tan & Akhtar, 1998). So haben sich die meisten Autoren hierzulande für die Übernahme des Anglizismus entschieden um einer ungenauen Begriffsbestimmung zu entgehen (vgl. Karst et al., 2000, S.1).

Das Commitment-Konstrukt hat in der Verhaltensforschung und hier vor allem in der Sozialpsychologie seinen Anfang genommen (Gauger, 2000). Erst später wurde es um den organisationalen Aspekt erweitert. Entscheidende Beiträge zur Organisationspsychologie (vgl. Mathieu & Zajac, 1990) lieferten Meyer und Allen (1991, 1997) sowie Mowday et al. (1982). Im Vorwort zu „Commitment in Organisationen“ schreibt Moser (1996):

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Commitment kann sich auf Personen, aber auch auf Organisationen oder Produkte beziehen. Bindung gegenüber Organisationen kann als Organizational Commitment bezeichnet werden, Commitment gegenüber Personen als Treue, Commitment gegenüber Produkten oder Marken als Produkt- oder Markentreue. (S. VII)

In weiterer Folge ist für diese Arbeit nur das Commitment gegenüber der Organisation, das in weiterer Folge „Organizational Commitment“ genannt wird, interessant.

2.1.2 Definition

Das Organizational Commitment beschäftigt sich mit dem „psychologischen Band“ (Mowday et al., 1982), das Mitarbeiter/innen mit ihren Unternehmen verbindet.

Aufgrund des Ursprungs der Commitment-Forschung in den unterschiedlichen Disziplinen der Sozial- sowie Organisationspsychologie existiert auch eine Fülle an Definitionen (Meyer & Herscovitch, 2001) in der Literatur, die die Erforschung des Konstruktes erschwert hat (Mathieu & Zajac, 1990). Allen Definitionen gemeinsam ist die Ansicht, dass es (a) eine stabilisierende und bindende Kraft gibt, die (b) die Richtung des Verhaltens diktiert (z.B. die Freiheit einschränkt oder die Person an eine Handlungsfolge bindet (Meyer & Herscovitch, 2001, S.301). Im Gegensatz zu austausch-basierten Formen der Motivation oder zielgerichteten Einstellungen geht vom Organizational Commitment auch bei Fehlen von extrinsischer Motivation oder positiver Einstellung eine verhaltensbeeinflussende Wirkung aus (Meyer & Herscovitch, 2001).

Die wohl am häufigsten genannte und gleichfalls einflussreichste Definition (Meyer & Herscovitch, 2001) von Organizational Commitment stammt aus einer Monographie von Mowday, Steers & Porter aus dem Jahr 1982:

[Organizational Commitment is] the relative strength of an individual’s identification with and involvement in a particular organization. Conceptually, it can be characterized by at least three factors: (a) a strong belief in and acceptance of the organization’s goals and values; (b) a willingness to exert considerable effort on behalf of the organization; and (c) a strong desire to maintain membership in the organization. (S.27)

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Wann immer im Lauf dieser Arbeit der Terminus „Commitment“ fällt, ist damit das Organizational Commitment (OC) gemeint. Die Bezeichnung „organisationales Commitment“ wird dabei ebenso wie „Commitment gegenüber Organisationen“ oder „Bindung an eine Organisation“ synonym verwendet (vgl. Moser, 1996, S. VII).

2.1.3 Abgrenzung zu anderen Konstrukten

Neben dem Organizational Commitment gibt es in der Organizational Behaviour-Forschung noch andere Konzepte, die ähnliche Symptome hinsichtlich Arbeitswilligkeit, Fluktuation und Absentismus aufweisen. Im Folgenden soll Organizational Commitment von verwandten Konstrukten wie Involvement und Arbeitszufriedenheit abgegrenzt werden. Neben den Unterschieden sollen aber auch eventuelle Zusammenhänge aufgezeigt werden. Einen Einblick in die Korrelationen der beiden geben Meyer et al. (2002). Die Beziehungen zwischen den Konzepten gelten als nicht restlos erforscht. Unterschiede betreffen vor allem die zeitliche Stabilität und den Fokus bzw. das Referenzobjekt.

2.1.3.1 Involvement

Involvement kann definiert werden als das Ausmaß, in dem sich Menschen mit ihrer Arbeit identifizieren (Moser, 1996, S.49). Im Zentrum des Involvement steht einerseits der Stellenwert der Arbeit (work), andererseits jener des spezifischen Arbeitsplatzes (job), was auch in den Begriffen „work involvement“ und „job involvement“ festgehalten wird. Job Involvement wird definiert als „a cognitive belief state reflecting the degree of psychological identification with one’s job“ (Brooke et al., 1988, S.139) und erfasst die „Anstrengungsbereitschaft“ des Individuums. Work Involvement beschäftigt sich mit der „Arbeit als zentrales Lebensinteresse“ (vgl. Moser, 1996, S.50).

Die Unklarheit der Abgrenzung des Involvement vom Organizational Commitment hat ihre Ursache zum einen in der Unschärfe des Involvement-Begriffes per se und zum anderen in der wirren Forschungsgeschichte über das Organizational Commitment (Moser, 1996). Einzelne Autoren (z.B. Becker, 1960; Buchanan, 1974; Porter et al., 1974; Wiener & Vardi, 1980; zitiert in: Moser, 1996, S.49, 59ff) haben Involvement als zentralen Begriff des Organizational Commitment gesehen und ebendiesen teilweise auch verwendet, um Commitment zu beschreiben. Um den Betrachtungsgegenstand der vorliegenden Arbeit nicht aus den Augen zu verlieren, wird darauf im Lauf der Arbeit nicht weiter eingegangen und Involvement als klar separierbares Konstrukt gesehen.

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Eine primäre Abgrenzung der Begriffe besteht darin, dass das Organizational Commitment als Bezugsobjekt die gesamte Organisation betrachtet, wohingegen sich Involvement auf die Arbeit an sich bezieht. “Job involvement describes an employee’s attachment to his or her job, whereas OC describes an attachment between an employee and the organization.“ (Mathieu & Zajac, 1990, S.182)

Schon Mowday et al. (1982) schlossen aus früheren empirischen Befunden, dass Personen mit einer stark ausgeprägten Arbeitsethik dazu tendieren, ein hohes Organizational Commitment an den Tag zu legen. In einer 1990 durchgeführten Meta-Studie belegen auch Mathieu und Zajac (1990) starke Korrelationen zwischen dem Organisational Commitment und Job Involvement, vor allem was die affektive Komponente (die emotionsbesetzte Organisationsbindung, vgl. Kapitel 2.4.1.1) betrifft.

Bemerkenswert ist auch das Zusammenspiel von Job Involvement und Organizational Commitment hinsichtlich der Arbeitsleistung: Studien ergeben, dass hohes Job Involvement bei gleichzeitig niedrigen Werten von Organizational Commitment („einsame Wölfe“ bei Blau und Boal, 1987), zu verhältnismäßig schwacher Leistung der Mitarbeiter/innen führt (vgl. Meyer und Allen, 1997). So gesehen verspricht auch Job Involvement per se unter ungünstigen organisationalen Arbeitsbedingungen nicht die gewünschten Effekte auf die Arbeitsleistung.

2.1.3.2 Arbeitszufriedenheit

Unter Arbeitszufriedenheit versteht man einen „positiven emotionalen Zustand, der sich aus der Bewertung der eigenen Arbeit und der Arbeitserlebnisse der Person ergibt.“ (Locke, zitiert nach Wegge & van Dick, 2006, S.12)

Während sich Organizational Commitment als globales Konzept auf die Organisation als Ganzes bezieht, entspricht die Arbeitszufriedenheit (job satisfaction) der Einstellung des Individuums entweder zu einer konkreten Beschäftigung oder Aspekten dieses Arbeitsplatzes (Moser, 1996). „Commitment emphasizes attachment to the organization whereas satisfaction emphasizes the specific task environment where an employee performs his or her duties” erkannten auch Mowday et al. (1982, S.28).

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Neben der Unterscheidung des Bezugsobjektes bietet auch der zeitliche Horizont geeignete Unterschiede: Organizational Commitment scheint sich langsam, aber kontinuierlich über die Zeit zu entwickeln, wenn Individuen ihre Beziehung zur Organisation überdenken. Arbeitszufriedenheit, auf der anderen Seite, gilt als weniger stabile Größe, in der sich mehr unmittelbare Reaktionen zu Arbeitsaspekten widerspiegeln. Die tägliche Arbeitsbelastung kann sich also recht schnell auf die Arbeitszufriedenheit auswirken, wohingegen Organisational Commitment eine hohe zeitliche Stabilität aufweist (Mowday et al., 1982).

Arbeitszufriedenheit gehört zu den meist erforschten Korrelaten der OC-Forschung (Mathieu & Zajac, 1990), da sie ebenso wie Organizational Commitment in Zusammenhang mit Fluktuation und Fluktuationsneigung steht. Bisherige Forschungen zeichnen das Bild eines sehr komplexen, aber zumeist positiven Zusammenhangs zwischen dem Organizational Commitment und der Arbeitszufriedenheit mit unklaren Kausalitäten (vgl. Moser, 1996, S.66; Mathieu & Zajac, 1990, S.183). Dies lässt auf eine Wechselseitigkeit zwischen den beiden Konzepten schließen. Im Allgemeinen fördert eine hohe Arbeitszufriedenheit die Bildung von Organizational Commitment. Ein hohes, bereits bestehendes Organizational Commitment kann im Gegenzug aber auch allenfalls mangelnde Voraussetzungen für die Arbeitszufriedenheit kompensieren. (Moser, 1996)

2.1.4 Systematik der Organizational Commitment-Forschung

Trotz Versuchen, eine umfassende Darstellung des Konstruktes zu geben, hat sich kein dominantes Konzept von Organizational Commitment ergeben. Vielmehr besteht die OC-Forschung aus einzelnen Mosaiksteinen, die noch kein kohärentes Ganzes ergeben (van Dick, 2004). Die Erklärungsansätze für Commitment gehen weitgehend auf zwei Forschungstraditionen zurück, die als verhaltensbezogener und einstellungsbezogener Ansatz bekannt sind (Siehe dazu Kapitel 2.2 sowie 2.3). Die erstmalige Unterteilung der Forschung in die beiden Ansätze stammt von Salancik aus dem Jahre 1977 (vgl. Mowday et al., 1982, S.24).

Darüber hinaus kann eine Unterscheidung aufgrund unterschiedlicher Bindungsursachen und Bindungsobjekte erfolgen. In einer Zusammenfassung der vorhandenen Literatur zur OC-Forschung unterteilen Meyer und Herscovitch (2001) die vorhanden Ansätze auch in solche, die Organizational Commitment eindimensional, und solche, die es mehrdimensional abbilden.

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Obwohl einstellungs- und verhaltensbezogenes Commitment in der Theorie klar abgegrenzt werden können, ist es unerlässlich für das Verstehen des Commitment-Prozesses, die subtile Wechselbeziehung von Einstellung und Verhalten über die Zeit zu sehen (vgl. Mowday et al., 1982, S.47).

You act. You believe your action was valuable, worthwhile, desirable. You act again, renewing the belief. In time, without realizing it, you have made a myth; your sense of veracity and value has been merged into the pattern of action. The myths sustain the action; and the action sustains the myth. (Salancik, 1977, zitiert nach Mowday et al., 1982, S.26)

Mitarbeiter/innen, die sich freiwillig für ein bestimmtes Verhalten entscheiden und ihre Entscheidung als schwer abänderbar sehen, entwickeln intrapsychische und interpersonelle Kräfte, die sie drängen, sich konsistent mit der Festlegung zu verhalten. ² Aus dieser Festlegung heraus entstehen Einstellungen, die vorhergehende Entscheidungen rechtfertigen. Aufgrund der Rückkoppelung warnen einige Autoren vor der Verwendung der Begriffe „einstellungsbezogenes“ und „verhaltensbezogenes Commitment“ und postulieren stattdessen die Begriffe „irrational school“ und „rational school“ (Gauger, 2000). Die Systematik dieser Arbeit bedient sich nichtsdestotrotz der gebräuchlicheren Unterscheidung (Gauger, 2000) in den einstellungs- und den verhaltensorientierten Ansatz.

2.2 Verhaltensbezogener Ansatz

Der verhaltensbezogene Ansatz konstatiert, dass Verhalten zur Entstehung von Einstellung beiträgt, und kehrt so die üblicherweise angenommene Kausalwirkung der Einstellung auf das Verhalten um. Der Ansatz wurde von den Arbeiten von Kiesler (1971) und Salancik (1977) geprägt. Commitment wird als Bindung an Handlungen oder Verhalten definiert. Diese Handlungen sind nach Salancik (1977) besonders dann bindend, wenn sie

(1) für Dritte nachvollziehbar und eindeutig interpretierbar sind (2) schlecht widerrufen oder rückgängig gemacht werden können (3) willentlich und aus freien Stücken durchgeführt werden

² einen tieferen Einblick in den psychologischen Bindungsprozess bietet Cialdini (2002)

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(4) oft stattfinden (5) als bedeutsam wahrgenommen werden (6) in einen übergeordneten sozialen Kontext eingebunden sind.

Als bedeutendster Vertreter dieses Ansatzes gilt Howard Becker (1960), der in den frühen Sechzigern konsistentes Verhalten mithilfe von Seitenwetten („side bets“) erklärte (Weller, 2003). Der Fokus seiner Forschungen liegt auf den Entscheidungen von Individuen, die zur Aufrechterhaltung der Mitgliedschaft in einer Organisation führen.

Mitgliedsentscheidungen werden folglich über bereits getätigte Investitionen begründet.

Die Seitenwetten werden in Form von individuellen Investitionen in nicht unmittelbar organisationsbezogene Objekte getätigt (z.B. der Kauf eines Hauses, das Erlernen von sozialen Normen oder der Aufbau eines sozialen Beziehungsgefüges in der Nähe des Arbeitsplatzes) und können nur selten ohne Verluste rückgängig gemacht werden. Bei einem Austritt aus der Organisation gehen die positiven Effekte der getätigten Investition größtenteils verloren und es wird auch der größere soziale Kontext beeinträchtigt (wie eben die Einbettung in ein soziales Gefüge), womit nach Becker (1960) die eingegangene Wette verloren ist. Die Seitenwetten erhöhen folglich die Austrittsbarrieren aus der Organisation, was die Bindung der Mitarbeiter/innen erhöht (vgl. Gauger, 2000; Weller, 2003). Aus der für diesen Ansatz alternativen Bezeichnung „irrational school“ ist ersichtlich, dass diese Investitionsentscheidungen oft nicht bewusst gefällt werden, und somit bis zum geplanten Organisationsaustritt latent dahinschwellen.

Hat sich Commitment erst einmal herausgebildet, so wirkt eine motivierende und verhaltensstabilisierende Kraft, die situative Abwägungen und Kosten-NutzenÜberlegungen in den Hintergrund stellt. Das Commitment-Konzept hebt sich somit vor allem durch seine temporäre Unabhängigkeit von situationsgebundenen oder kurzfristigen Anreizen ab und garantiert auch bei Wegfall üblicher Motivationsmechanismen eine Verhaltensweise, die der Erreichung hoch bewerteter Ziele dient. So bleibt man z.B. der Organisation treu, um durch die fortwährende Teilnahme einen Verlust früherer Investitionen (z.B. durch Inkaufnahme einer geringeren Anfangsentlohnung) zu verhindern (Weller, 2003).

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Für die Erklärung des Verhaltens in Organisationen sind nach Salancik (Weller, 2003) bei diesem Ansatz drei Hypothesen entscheidend, die Festingers (1978) Theorie der kognitiven Dissonanz folgen und besagen, dass:

Individuen danach trachten, Unstimmigkeiten (Inkonsistenzen) zwischen ihren Verhaltensweisen und Einstellungen zu vermeiden; Individuen dazu tendieren, sich konform zu früheren Verhaltensweisen zu verhalten;

dies unter Berücksichtigung persönlicher und sozialer Normvorstellungen erfolgt.

Meyer und Allen (1991) argumentieren dagegen, dass verhaltensbezogenes Commitment nicht freiwillig erfolgt, sondern vielmehr einen Zwang darstellt. So müssen Mitarbeiter/innen ihren Mitgliedsstatus aufrechterhalten, um nicht negative Konsequenzen im Falle eines Organisationsaustrittes zu erleben.

2.3 Einstellungsbezogener Ansatz

Die zweite grundlegende Forschungsrichtung gründet auf späteren Überlegungen von Mowday, Porter, Steers und Kollegen (z.B. 1982). Das Forschungsinteresse gilt hier dem psychologischen Zustand, der Commitment konstituiert. Einstellungsbezogenes Commitment erklärt also konsistentes Verhalten anhand von psychischen Dispositionen, die sich über Beeinflussung von inneren Prozessen (Denken, Lernen, etc.) sowie exogenen Faktoren (z.B. Arbeitserfahrungen, Meinungen von anderen Personen) entwickeln.

Aufgrund der Einstellungen und Verhaltensintentionen wird Commitment als multidimensionales Konstrukt verstanden, das Phänomene wie die Identifikation mit der Organisation, die Einsatzbereitschaft für diese sowie den Wunsch, die Mitgliedschaft aufrechtzuerhalten, beinhaltet (vgl. Mowday et al., 1982, S.27). Die anfangs gegebene Definition von Commitment entspringt somit diesem Ansatz. Mowday et al. (1982) entwickelten zur Abbildung des Commitments eine Skala, das Organizational Commitment Questionaire (OCQ, siehe Kap. 2.5.1), die sich als eines von zwei Werkzeugen zur Erfassung des Organizational Commitment etabliert hat. Im Gegensatz zur später kommenden Organizational Commitment Scale (OCS; siehe Kapitel 2.5.2) bildet das OCQ jedoch nur die affektive Komponente des Commitment ab.

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Einstellungen, die das Organizational Commitment konstituieren, basieren dabei auf der Kongruenz von Wertvorstellungen und Interessen eines Mitglieds und seiner Organisation. Zu den Meinungen und Gefühlen gegenüber der Organisation entwickeln sich auch bestimmte Verhaltensweisen, die mit der Organisation in Verbindung gebracht werden. Es kann davon ausgegangen werden, dass eine positive Einstellung gegenüber einem Objekt (in diesem Fall der Organisation), auch ein - auf das Objekt bezogen - positives Verhalten nach sich zieht. Haben sich Einstellungen einmal etabliert, so sind diese zeitlich relativ stabil und lassen sich nur mittel- bis langfristig wieder verändern (Weller, 2003).

Drei Komponenten stechen bei Mowdays et al. (1982) Beschreibung heraus: Identifikation, Anstrengungsbereitschaft und geringere Fluktuationsneigung (vgl. Moser, 1996, S.40). Als moderierende Variablen kommen persönliche Merkmale, Arbeitsplatz-und

Tätigkeitsmerkmale, Arbeitserfahrungen und rollenbezogene Merkmale in Frage. Positive Korrelationen mit dem Alter bzw. der Betriebszugehörigkeit sind ebenso nachgewiesen worden (vgl. Mathieu & Zajac, 1990).

Organizational Commitment im Sinne von Mowday und Mitarbeitern (1982) geht weit über passive Loyalität hinaus: „It involves an active relationship with the organisation such that individuals are willing to give something of themselves in order to contribute to the organization’s well-being“ (Mowday et al., 1982, S.27). Erfahren Mitarbeiter/innen nun eine Bedürfnisbefriedigung innerhalb der Organisation, so entwickeln sie quasi als Gegenleistung im Sinne einer Austauschbeziehung Organizational Commitment.

Als weiterer Meilenstein in der Forschungsgeschichte (Meyer & HErscovitch, 2001) über das Organizational Commitment gelten die Arbeiten von John P. Meyer und Nancy J. Allen (z.B. 1990, 1991, 1997). Ausgangspunkt für ihre Überlegungen war die Beobachtung, dass die existierenden Modelle zum Organizational Commitment einerseits Übereinstimmungen, aber auch Gegensätzlichkeiten aufwiesen. Als gemeinsamen Nenner konnten sie die resultierende Bindung an die Organisation ausmachen, die jedoch in den existierenden Modellen durch gegensätzliche mind-sets hervorgerufen wurden (vgl. Meyer & Herscovitch, 2001). Frühere Vertreter/innen hatten dabei drei dominierende Themen herausgearbeitet: Die affektive Affinität zur Organisation, die wahrgenommenen Kosten eines Organisationsaustrittes und die Verpflichtung, in der Organisation zu verbleiben (Meyer & Allen, 1991).

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Das Verdienst von Meyer und Allen (1997) liegt in der Zusammenfassung der eindimensionalen Betrachtungsweisen zu ihrem Dreikomponentenmodell, das die verschiedenen Forschungsrichtungen zusammenfasst sowie die Kluft zwischen verhalten-und einstellungsbezogenem Ansatz schließt. Sie argumentieren, „that it was more appropriate to consider affective, continuance, and normative commitment to be components, rather than types of commitment, because an employee’s relationship with an organization might reflect varying degrees of all three“ (Meyer & Allen, 1997, S. 13). Die Dimensionen des Organizational Commitment wurden affektives Commitment (affective commitment), kalkulierendes Commitment (continuance commitment) und normatives Commitment (normative commitment) bezeichnet.

2.4 Bindungsursachen und –objekte

2.4.1 Bindungsursachen

Um die psychologischen Entstehungsprozesse der Commitment-Bildung effektiver zu erforschen und um dem Auseinanderdriften der unterschiedlichen Ansätze Einhalt zu gebieten, entstanden mehrdimensionale Konzepte des Organizational Commitment. Neben Meyer und Allen (1991, 1997) haben auch andere Autoren - darunter z.B. O’Reilly und Chatman (1986) – mehrdimensionale Konzepte des Organizational Commitment präsentiert. ³ Einen Überblick über publizierte Modelle geben Meyer & Herscovitch (2001). Da die Unterschiede größtenteils begrifflicher Natur und somit vergleichbar sind, wird im Folgenden die Nomenklatur des Dreikomponentenmodells von Meyer und Allen (1991, 1997) verwendet. Gemäß der unterschiedlichen Natur der drei Komponenten des Organizational Commitment haben diese auch unterschiedliche Konsequenzen zur Folge, wie noch in Kapitel 4.2 anhand des Einflusses auf Burnout gezeigt werden wird.

2.4.1.1 Affektives Commitment

Zunächst kann Commitment aus der Perspektive einer positiven Einstellung des Individuums zur Organisation betrachtet werden. Das bedeutet, dass „eine Einbindung und Festlegung auf eine Organisation aufgrund einer emotionalen, positiven Zuwendung zu einer Organisation besteht, wie sie etwa die Identifikation mit Zielen und Werten darstellt“ (Gauger, 2000, S. 79).

³ O’Reilly & Chatman (1986) benannten die Dimensionen des Organizational Commitment mit Compliance, Identification und Internalization.

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