Beyond Budgeting

INHALTSVERZEICHNIS

  INHALTSVERZEICHNIS  1

  ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS  2

  ABBILDUNGSVERZEICHNIS  3

1  Einleitung  4

2  Grundlagen der klassischen Budgetierung  5

2.1  Definitionen und begriffliche Abgrenzung  5

2.2  Grenzen der Budgetierung  5

3  Beyond Budgeting  7

3.1  Definition und Ziele  7

3.2  Gestaltungsprinzipien des Beyond Budgeting  8

3.3  Die Rolle der Instrumente im Modell  10

4  Praktische Umsetzbarkeit des BB Modells  10

4.1  Herausforderungen vor der Umsetzung  11

4.2  Implementierungsphase  13

4.3  Erfolgsmessung und Erfolgsfaktoren  17

4.4  Kritische Schlussbetrachtung der Modellumsetzung  18

5  Fazit  19

6  Literaturverzeichnis  21

1

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

  BB Beyond Budgeting  

  Beyond Budgeting Round Table BBRT  

  BSC Balance Scorecard  

  bspw. beispielsweise  

  bzgl. bezüglich  

  bzw. beziehungsweise  

  Consortium for Advanced Manufacturing International CAM-I  

  CEO Chief Executive Officer  

  CFO Chief Financial Officer  

  CIO Chief Information Officer  

  d.h. Das heißt  

  in der Regel i.d.R.  

  KPI Key Performance Indikator  

  sog. so genannte  

  u.a. unter anderem  

  Vgl. Vergleiche  

  zum Beispiel z.B.  

2

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

  Abbildung 1: Die zwölf Beyond Budgeting Prinzipien  9

  Abbildung 2: Neun Gestaltungsfelder für den Weg zum Beyond Budgeting  10

  Abbildung 3: Die zwei Schritte zum Beyond Budgeting  14

ANHANG II   

  Abbildung 4: Inhaltliche Veränderungen der Organisationsstruktur  23

ANHANG III   

  Abbildung 5:Relative Erfolgsmessung mit Liga-Tabellen bei Handelsbanken  24

  Abbildung 6: Die adaptiven Prozesse bei Svenska Handelsbanken  26

  Abbildung 7: Die Rolle der Führungsprinzipien bei Svenska Handelsbanken  27

3

1 Einleitung

Der Budgeteinsatz zur Planung, Koordination und Kontrolle im Steuerungsmodell war eine Reaktion auf die wachsende Komplexität der Unternehmensstruktur Anfang des 20. Jahrhunderts, die Zeit, in der Massenfertigung als Antwort auf steigende Nachfrage den Herstellungsprozess ausdehnten. Dem expandierenden Konsum bot Taylors 1 Scientific Management Modell 2 eine Lösung für Effektivitätssteigerung und Prozessoptimierung. Das Budgetary Control Modell verwendete Taylors Steuerungsmodell zur Koordinierung der zunehmenden Unternehmensaktivitäten und der knappen Finanzmitteln, um die Engpässe Produktionskapazität und Inputsverfügung zu steuern.

Heute bilden Absatzmöglichkeiten und intellektuelles Kapital die Engpässe eines herrschenden Käufermarktes. Die Dynamik des wirtschaftlichen Geschehens benötigt eine andere Ausrichtung der Unternehmenssteuerung - flexiblere und schnellere Reaktionsfähigkeit auf Umfeldveränderungen sollen dem Unternehmen die Erfolgsposition im harten Wettbewerb sichern. Die Eignung der Budgetsteuerung löst deshalb immer mehr Diskussionen aus. Am Anfang des neuen Jahrtausends steht die standardisierte Allgemeingültigkeit der Budgetierung in Frage. Im Gegensatz zu früher mangelt es heute nicht an vorhandenen Alternativen wie Better Budgeting, Zero Based Budgeting oder Beyond Budgeting, die diese zunehmende Kritik unterstützen.

Diese Arbeit versucht, BB auf seine Eignung als zweckmäßige Alternative des Budgetierungsmodells zu untersuchen. Ziel der Arbeit ist, erst die Grenzen der Budgetsteuerung aufzuzeigen und so die Notwendigkeit für eine Alternative zu begründen. In einem zweiten Schritt wird die Möglichkeit einer Ablösung der gängigen Budgetierung durch den BB Ansatz aufgestellt, seine Idee, Gestaltung und Eigenschaften. Darauf aufbauend bildet die Implementierung vom Konzept den Schwerpunkt des Beitrages. Eine kritische Analyse der Umsetzungsmöglichkeiten von BB und seiner Implementierungsfähigkeit soll die tatsächliche Eignung des Modells zeigen. Es wird untersucht, ob eine alternative Steuerung ohne Budget anhand von Theorie und Praxis umsetzbar ist 3 .

1 Frederick Winslow Taylor , US- Wissenschaftler, Gründer Taylorismus / Scientific Management

2 Effektivitätssteigerung durch Trennung von planerischen und operativen Spezialaufgaben

3 Der Anhang bietet ein praktisches Beispiel über eine gelungene Umwandlung der Unternehmenssteuerung in

Beyond Budgeting.

4

2 Grundlagen der klassischen Budgetierung

2.1 Definitionen und begriffliche Abgrenzung

Das Verständnis der einzelnen Begriffe ist essenziell für die Problemdarstellung des behandelten Themas. Deshalb werden zunächst einige wichtige Definitionen angegeben und die Abgrenzungen bei ihrer weiteren Verwendung gezeigt.

Unternehmenssteuerung wird in der Literatur meist synonym mit der Unternehmensführung

verwendet, oft sogar dem Management gleichgesetzt. Im folgenden Beitrag wird dieser Begrifflichkeit gefolgt.

Budget wird in der Wirtschaftswelt nicht einheitlich definiert. Diese Arbeit schließt sich der

Definition von Petér Horváth 4 an. Demnach ist ein Budget „ein formalzielorientierter, in wertmäßigen Größen formulierter Plan, der einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird“. 5 Budgetierung enthält die Formulierung dieses Planes. In einem breiteren Begriffsverständnis besteht sie aus der Kontrolle (inkl. der Abweichungsanalyse) der Budgeteinhaltung. Budgetierung ist folglich der betriebswirtschaftliche Planungsprozess der Erstellung und Kontrolle operativer Pläne/ Budgets mit dem Ziel der effizienten Prognose, Koordination und Motivation 6 . Bei manchen amerikanischen Autoren wird der Budgetierungsbegriff sogar synonym zur betrieblichen Planung 7 verwendet. Diese Ansicht wird hier abgelehnt. Die Budgetplanung erfolgt, im Unterschied zur Prognose, bevor das zu planende Geschäftsjahr beginnt. Prognosen sind für die Planung ein wichtiges Hilfsmittel.

2.2 Grenzen der Budgetierung

Aufbauend auf diesen Begriffspräzisierungen lassen sich wesentliche Aufgaben der klassischen Budgetierung erkennen. Sie soll ein Lösungsvorschlag für „managen“ der Handlungsverantwortung, für ihre Kontrolle und Bewertung in jeder einzelnen Unternehmenseinheit darstellen und so eine wertmäßige Ermittlung des gesamten Managementerfolges erlauben. Das Budget soll zugleich dem Einzelnen einen klar definierten Orientierungs- und Rechtfertigungsrahmen bei seinen Handlungen und Entscheidungen bereitstellen 8 . Es hat die Aufgabe, anhand von Zahlungsgrößen des Rechnungswesens eine

4 Prof. Dr. Petér Horváth ist Vorsitzender des Aufsichtsrats von Horváth AG, CFO des International Performance Research Institut (IPRI) 5 Vgl. Horváth 2001, S. 231 6 Vgl. Weber/Linder, 2003, S. 9 7 Planung als "vorausschauendes, systematisches Durchdenken und Formulieren von Zielen, Handlungsalternativen und Verhaltensweisen, deren optimale Auswahl sowie die Festlegung von Anweisungen zur rationellen Realisierung der ausgewählten Alternative" 8 Vgl. Daum, J., 2005, S. 98

5

Informationsgewinnung, -auswertung und -koordination aller für die Unternehmensziele relevanten Daten zu vollziehen und daraus Zielsetzung, Erfolgsmessung und Abweichungsanalysen zu ermöglichen. Budgets werden deshalb bis heute als eins der wichtigsten und manchmal sogar als einziges Steuerungsinstrument im Unternehmen eingesetzt 9 . Daraus resultieren ständige Vertiefung, Verfeinerung und Ausdehnung der Budgetpläne. Diese Detaillierungstiefe wird jedoch immer mehr zu einem Mangel des Budgets. Aufgrund des gestiegenen Komplexitätsgrades ist ihre Reaktionsfähigkeit bei Leistungs-, Rahmen- und Prozessänderungen zu starr und neigt zur Bürokratisierung 10 . Ein Grund für die Ungenauigkeit von Budgets ist die primär wertmäßige Orientierung der Planung auf finanzielle Messgrößen. Dabei ist im heutigen Markt der Kunden- und Serviceorientierung eine erfolgreiche Strategie nur erreichbar, wenn man genügend Aufmerksamkeit und Möglichkeiten zur Entfaltung sog. immaterieller Erfolgswerte einräumt. Intangible Assets wie Kundenzufriedenheit, Innovationspotential, Know-how etc., vertiefen die Komplexität der Unternehmensaktivitäten und bilden den tatsächlichen Marktwert des Unternehmens ab, werden als Erfolgsfaktoren jedoch bei der Kennzahlenbildung kaum berücksichtigt. So wird die tatsächliche Unternehmensposition verzerrt dargestellt. Problematisch ist auch die Fixierung fester 12-monatiger Perioden im Budget trotz künftiger Ungewissheiten 11 . So kann es nicht auf kurzfristig auftretende oder unvorhersehbare Entwicklungen reagieren. Der Budgetrahmen wird für das kommende Jahr anhand vergangenheitsorientierten Daten aufgestellt und für die jeweiligen Maßnahmen zuvor detailliert vorgeplant. Viele neue Ideen bekommen deshalb gar nicht erst die Möglichkeit, realisiert zu werden. Zusätzlich ist zu bemängeln, dass von allen Mitarbeitern nur Ziele verfolgt werden, die im Budget eingeplant wurden und daher Leistungsmotivation nicht gefördert wird. Indem Führungskräfte und Mitarbeiter bei der Budgetplanung den niedrigsten Zielwert anzusetzen versuchen, kommt es zu einer Minimalisierung 12 der Zielsetzung. Gleichzeitig wird viel Zeit aufgewendet, die Kontrollen der Budgeteinhaltung zu umgehen und Zielvorgaben zu manipulieren. Controller und Manager bemängeln oft, dass der Arbeits- und Finanzaufwand zur Zahlengenerierung, Erstellung und Steuerung von Budgets weit über deren Nutzen hinausgehen 13 . Dadurch bleibt ungenügend Zeit für andere Aufgaben und den Einsatz neuer hilfreicher Managementprozesse. So können gut geeignete und sinnvolle

9 Vgl. Weber/Linder, 2003, S. 8 10 Vgl. Rieg, R., 2001, S. 574 11 Vgl. Gleich/ Kopp/ Leyk, 2003, S 463 12 Vgl. Daum, J., 2005, S. 80 13 Einer KPMG- Untersuchung zufolge geht bis zu 30% der Arbeitszeit zur Erfassung von Kennzahlen, die zum Teil kaum Aussagegehalt für die Unternehmensziele haben. Horvath & Partner gehen von mind. 50% aus

6