Supply Chain Controlling mit der Balanced Scorecard

Supply Chain Controlling mit der Balanced Scorecard

Abbildungsverzeichnis   NA

Tabellenverzeichnis   NA

Abkürzungsverzeichnis   NA

1.  Einleitung  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Zielsetzung und Aufbau der Arbeit  2

2.  Das Supply Chain Management als ganzheitliches Führungskonzept  3

2.1  Die klassische Unternehmensführung  3

2.1.1  Das Unternehmen und seine Umsysteme  4

2.1.1.1  Systemtheoretische Grundlagen  4

2.1.1.2  Das Unternehmen als System  5

2.1.1.3  Die Umsysteme des Unternehmens  6

2.1.2  Ziele und Aufgaben der Unternehmensführung  8

2.1.3  Die Führungsstufen  9

2.1.3.1  Die normative Führungsstufe  10

2.1.3.2  Die strategische Führungsstufe  10

2.1.3.3  Die operative Führungsstufe  11

2.2  Die Führung der Supply Chain  11

2.2.1  Die Supply Chain  12

2.2.2  Supply Chain Management Eine Begriffsdefinition  13

2.2.3  Grundprinzipien und Ziele des Supply Chain Managements  16

2.2.4  Die Führungsstufen im Supply Chain Management  20

2.2.4.1  Die normative Führungsstufe  20

2.2.4.2  Die strategische Führungsstufe  21

2.2.4.3  Die operative Führungsstufe  22

2.2.5  Abgeleitete Aufgaben des Supply Chain Managements  23

2.2.5.1  Konfiguration von Produkt und Netzwerk  24

2.2.5.2  Produktentwicklung in der Wertschöpfungskette  24

2.2.5.3  Gestaltung des Produktionsnetzwerkes  24

2.2.5.4  Prozessoptimierung in der Wertschöpfungskette  25

2.3  Kapitelfazit  25

3.  Controlling der Supply Chain  26

3.1  Controlling  26

3.1.1  Begriffsvielfalt  26

3.1.2  Ausgewählte Controlling Konzeptionen  27

3.1.2.1  Informationsorientierte Controllingkonzeptionen  30

3.1.2.1.1  Rein informationsorientierte Konzeption nach REICHMANN  30

3.1.2.1.2  Planungs und kontrollorientierte Konzeption nach HAHN  31

3.1.2.2  Koordinationsorientierte Controllingkonzeptionen  32

3.1.2.2.1  Planungs und kontrollsystemorientierte Konzeption nach HORVÁTH  33

3.1.2.2.2  Führungssystemorientierte Konzeption nach KÜPPER  36

3.1.2.2.3  Metaführungsorientierte Controlling Konzeption nach WEBER  38

3.1.2.3  Rationalitätssicherungsorientierte Konzeption nach WEBER SCHÄFFER  39

3.1.2.4  Reflexionsorientierte Controlling Konzeption nach SCHERM PIETSCH  42

3.2  Controlling als Rationalitätssicherung des Supply Chain Management  45

Supply Chain Controlling mit der Balanced Scorecard

3.2.1  Bestehende Supply Chain Controlling Konzeptionen im Überblick  45

3.2.2  Die Grundkonzeption einer rationalitätssicherungsorientierten  NA

des  Supply Chain Controllings  47

3.2.2.1  Ziele des Supply Chain Controllings  48

3.2.2.2  Aufgaben des Supply Chain Controllings  49

3.2.2.2.1  Konfiguration von Produkt und Netzwerk  50

3.2.2.2.2  Produktentwicklung in der Wertschöpfungskette  51

3.2.2.2.3  Gestaltung des Produktionsnetzwerkes  52

3.2.2.2.4  Prozessoptimierung in der Wertschöpfungskette  52

3.3  Instrumente des Supply Chain Controlling  53

3.4  Kapitelfazit  57

4.  Die klassische Balanced Scorecard  58

4.1  Entstehung der Balanced Scorecard  58

4.2  Die Balanced Scorecard als Kennzahlensystem  59

4.2.1  Vier Perspektiven  64

4.2.1.1  Finanzielle Perspektive  67

4.2.1.2  Kundenperspektive  68

4.2.1.3  Interne Prozessperspektive  70

4.2.1.4  Lern und Entwicklungsperspektive  71

4.2.1.5  Weitere Perspektiven  73

4.2.2  Ursache Wirkungskette  74

4.3  Die Balanced Scorecard als Managementsystem  76

4.4  Kapitelfazit  80

5.  Die Balanced Scorecard als Instrument des Supply Chain Controlling  82

5.1  Anforderungen an eine Supply Chain Balanced Scorecard  82

5.2  Bestehende Ansätze  86

5.2.1  Die Balanced Scorecard im Supply Chain Management nach WERNER  87

5.2.2  Das Supply Chain Balanced Scorecard Framework von BREWER SPEH  91

5.2.3  Die Netzwerk Balanced Scorecard von LANGE SCHAEFER DALDRUP  96

5.2.4  Die Integration der Balanced Scorecard im Supply Chain  NA

von  STÖLZLE HEUSLER KARRER  101

5.2.5  Konzeption einer Balanced Scorecard für das Controlling  NA

unternehmensübergreifenden  Supply Chains von WEBER BACHER GROLL  106

5.3  Vergleich der Ansätze  112

5.4  Kapitelfazit  115

6.  Resümee  119

Literaturverzeichnis   NA

Supply Chain Controlling mit der Balanced Scorecard

Abb.  Abb  NA

Das  Unternehmen als  NA

Abb.  Abb  NA

Das  Unternehmensumfeld als  NA

Abb.  Abb  NA

Führungstätigkeiten  in der Unternehmung nach  NA

Abb.  Abb  NA

Entwicklungsphasen  der  NA

Abb.  Abb  NA

Die  Supply Chain als  NA

Abb.  Abb  NA

Der  Bullwhip Effekt Der  NA

Abb.  Abb  NA

Zu  den Wechselbeziehungen zwischen normativem  NA

und  operativem Supply Chain  NA

Abb.  Abb  NA

Die  Produkt Kooperationsmatrix des Supply Chain  NA

Abb.  Abb  NA

Gestalt  einer  NA

Abb.  Abb  NA

Grundsätzlicher  Zusammenhang zwischen  NA

Controllingziel  und  NA

Abb.  Abb  NA

Controlling-Konzeption  nach  NA

Abb.  Abb  NA

Differenzierung  der  NA

Abb.  Abb  NA

Führungssystemorientierte  Controlling Konzeption Führungssystemorientierte  NA

Abb.  Abb  NA

Koordinationszyklen  der  NA

Abb.  Abb  NA

Phasenspezifische  Controlling Aufgaben im  NA

Abb.  Abb  NA

Fokussierung  des Handlungsfeldes Unternehmen und  NA

Operationen  der  NA

Abb.  Abb  NA

Mögliche  Strukturierung traditioneller  NA

Abb.  Abb  NA

Zusammenhang  zwischen Controlling Instrumenten  NA

Führungsteilsysteme  und dem  NA

Abb.  Abb  NA

Du-Pont  Kennzahlensystem Du Pont  NA

Abb.  Abb  NA

Systematische  Einordnung der Balanced Scorecard  NA

Abb.  Abb  NA

Generischer  Rahmen der Balanced  NA

Abb.  Abb  NA

Kernkennzahlen  der  NA

Abb.  Abb  NA

Die  interne Prozessperspektive das generische  NA

Abb.  Abb  NA

Der  Rahmen der Kennzahlen der Lern und  NA

Abb.  Abb  NA

Weitere  mögliche Perspektiven einer Balanced  NA

74

Supply Chain Controlling mit der Balanced Scorecard

Abb.  Abb  NA

Ursache-Wirkungsbeziehungen  in der Balanced  NA

Abb.  Abb  NA

Die  Balanced Scorecard als strategischer  NA

Abb.  Abb  NA

Möglichkeiten  der Balanced Scorecard als strategisches  NA

Abb.  Abb  NA

Balanced  Scorecard für das Supply Chain  NA

nach  WERNER nach  NA

Abb.  Abb  NA

Supply  Chain Management Framework nach  NA

Abb.  Abb  NA

Supply  Chain Balanced Scorecard Framework nach  NA

Abb.  Abb  NA

Netzwerk  Balanced Scorecard nach  NA

Abb.  Abb  NA

Balanced  Scorecard im Supply Chain Management  NA

Abb.  Abb  NA

Von  der unternehmensweiten zur  NA

Balanced  Scorecard im Supply Chain  NA

Abb.  Abb  NA

Die  Balanced Scorecard für das Supply Chain Controlling  NA

Abb.  Abb  NA

Darstellung  der Kaskade von Balanced Scorecards  NA

verschiedene  Ebenen verschiedene  NA

111

Supply Chain Controlling mit der Balanced Scorecard

Tab.  Tab  NA

Überblick  über die ausgewählten  NA

Tab.  Tab  NA

Überblick  über die Koordinationsreichweite des Controllings bzgl  NA

Führungsteilsysteme  der ausgewählten Controlling  NA

Tab.  Tab  NA

Überblick  über ausgewählte Supply Chain  NA

Tab.  Tab  NA

Überblick  über Instrumente ausgewählter Supply Chain  NA

Tab.  Tab  NA

Strategische  Ziele der  NA

Tab.  Tab  NA

Kausalketten  des Supply Chain Managements nach  NA

89

Supply Chain Controlling mit der Balanced Scorecard VI

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung

bspw. beispielsweise

bzgl. bezüglich

d.h. das heißt

etc. et cetera

EVA Economic Value Added

F&E Forschung und Entwicklung

i.e.S. im engeren Sinn

i.w.S im weiteren Sinn

ISO International Organization for Standardization

ROCE Return On Capital Employed

ROI Return Of Investment

S. Seite

s.o. siehe oben

Tab. Tabelle

u.a. unter anderem

vgl. vergleiche

z.B. zum Beispiel

Supply Chain Controlling mit der Balanced Scorecard 1

1. Einleitung

Einleitend werden die Problemstellung und die Zielsetzung der vorliegenden Diplomarbeit über das Supply Chain Controlling mit der Balanced Scorecard dargestellt.

1.1 Problemstellung

Dynamik und Komplexität der Unternehmensumwelt nehmen stetig zu. 1 Dies spiegelt sich vor allem seit den 90er Jahren in den Veränderungen der Wettbewerbsbedingungen durch Globalisierung und Deregulierung, rasante Entwicklung neuer Technologien, wie dem Inter- net, und die steigenden Kundenanforderungen durch individualisierte Kundenbedürfnisse wi- der. 2 Durch die Globalisierung, insbesondere auch durch die zunehmende Harmonisierung in der Europäischen Union und dem damit einhergehenden Abbau von Handelsbarrieren, wächst die Anzahl der Wettbewerber, die durch Preissenkungen den Kostendruck auf die Unterneh- men erhöhen. 3

Um unternehmensinterne Optimierungen zu erreichen und somit unter diesen verschärften Wettbewerbsbedingungen konkurrenzfähig zu bleiben, werden Konzepte wie das Lean Mana- gement angewandt. 4 Sind durch Konzepte zur unternehmensinternen Optimierung die Ratio- nalisierungspotenziale annähernd erschöpft, ist es notwendig, diese in der überbetrieblichen Zusammenarbeit zu finden. 5 Ein Management der unternehmensübergreifenden Wertschöp- fungskette erweist sich daher als notwendig. 6

Das Supply Chain Management könnte hierzu ein geeignetes Konzept darzustellen. In der Literatur stellen zahlreiche Autoren fest, dass sich durch die Realisierung von Supply Chain Management Optimierungspotenziale erreichen lassen. 7 Aber auch die betriebliche Praxis misst dem Supply Chain Management hohe Rationalisierungspotenziale bei, was sich in der steigenden Zahl von Einführungen dieses Konzeptes in der Unternehmenswelt widerspiegelt.

8 1 Vgl. Horváth (2003), S. 3f.

2 Vgl. Bacher (2004), S. 1 und Horváth, P. (2003), S. 4.

3 Vgl. Pfohl (2000), S. 3.

4 Vgl. Busch/Dangelmaier (2004), S. 3.

5 Vgl. Weber (2002), S.19 f.

6 Vgl. Bacher (2004), S. 1.

7 Vgl. Bacher (2004), S. 2.

8 Vgl. Werner (2002), S. 1.

Supply Chain Controlling mit der Balanced Scorecard 2 Durch ein Supply Chain Management, d.h. also eine Steuerung der unternehmensüber- greifenden Wertschöpfungskette, ergeben sich neue Herausforderungen bzgl. Abstimmung und Kommunikation. 9 Zur Lösung dieser Führungsprobleme benötigt das Supply Chain Ma- nagement ein Controlling 10 . 11

Es ergibt sich daraus die Frage, mit welchen Controlling-Instrumenten die Anforderungen des Supply Chain Managements erfüllt werden können. Ebenso stellt sich die Frage, ob die tradi- tionellen Controlling-Instrumente, wie die Balanced Scorecard 12 , schlicht übernommen wer- den können oder den Besonderheiten eines Supply Chain Controlling angepasst werden müs- sen.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Abgeleitet aus der voranstehenden Problemstellung ist das Ziel der vorliegenden Arbeit die Überprüfung der Eignung der Balanced Scorecard für das Supply Chain Controlling.

Im zweiten Kapitel soll das Supply Chain Management als ganzheitliches Führungskonzept dargestellt werden.

Das dritte Kapitel soll das Supply Chain Controlling darstellen.

Im vierten Kapitel soll die „klassische“ Balanced Scorecard sowohl als Kennzahlensystem, als auch als Managementsystem dargestellt werden.

In Kapitel fünf sollen Anforderungen an eine Supply Chain Balanced Scorecard herausgear- beitet und bestehende Ansätze untersucht und bewertet werden.

Die Arbeit endet mit einer Zusammenfassung, welche zeigen soll, inwieweit die Balanced Scorecard ein geeignetes Instrument des Supply Chain Controlling ist. 9 Vgl. Weber (2002a), S. 16.

10 Zum Controlling-Verständnis vgl. Kapitel 3.1.

11 Vgl. Bacher (2004), S. 4.

12 Zur Balanced Scorecard als traditionelles Controlling-Instrument vgl. Kapitel 3.

Supply Chain Controlling mit der Balanced Scorecard 3

2. Das Supply Chain Management als ganzheitliches Führungs-

konzept

In diesem Kapitel wird das Supply Chain Management als ganzheitliches Führungskonzept dargestellt, wie es in dieser Arbeit verstanden wird. Hierzu wird zunächst die „klassische“ Unternehmensführung mit ihren Zielen und Aufgaben erläutert. Anschließend wird auf die Ziele und Aufgaben des Supply Chain Managements eingegangen und so die Reichweite der Wirkung dieses Managementkonzepts 13 aufgezeigt. Zur eindeutigen Darstellung wird hierbei ein systemorientierter Ansatz gewählt.

2.1 Die „klassische“ Unternehmensführung

Wie bereits in Kapitel 1.1 erwähnt, nehmen Dynamik und Komplexität des Unternehmensum- feldes stetig zu. 14 Die folgenden Merkmale verdeutlichen die heutige wirtschaftliche Entwick- lung:

• Angebotsüberhang auf vielen traditionellen Märkten bei einem gleichzeitig stark diffe- renzierten Käufermarkt. 15

• Kürzere Produktlebenszyklen, die den Zeitfaktor zu einem entscheidenden Wettbe- werbsfaktor werden lassen. 16

• Globalisierung der Märkte und des Wettbewerbs. 17

• Zunehmende Konkurrenzintensität bei gleichzeitig gesteigertem Preisbewusstsein der Kunden erhöht den Preisdruck. 18

Es stellt sich die Frage wie das Unternehmen diese Herausforderungen bewältigen kann. Aus dieser Frage ergeben sich die Ziele und Aufgaben der Unternehmensführung, auf die, mit Hil- fe einer systemtheoretischen Aufbereitung des Unternehmensbegriffes, in Kapitel 2.1.2 ein- gegangen wird. 13 Die Begriffe Management und Führung werden in dieser Arbeit synonym verwendet. 14 Vgl. Kapitel 1.1 dieser Arbeit.

15 Vgl. Günther (1991), S. 25.

16 Vgl. Günther (1991), S. 31; Link/Gerth/Voßbeck (2000), S. 4.

17 Vgl. Günther (1991), S. 31.

18 Vgl. Link/Gerth/Voßbeck (2000), S. 5.

Supply Chain Controlling mit der Balanced Scorecard 4

2.1.1 Das Unternehmen und seine Umsysteme

Bevor nun das Unternehmen als ein System und dessen Beziehungen zu den Umsystemen dargestellt werden, ist eine allgemeine Beschreibung des Begriffes System notwendig, wie er dieser Arbeit zugrunde liegt.

2.1.1.1 Systemtheoretische Grundlagen

Eine allgemeine Systemdefinition lässt sich bei ULRICH finden: „Unter einem System ver- stehen wir eine geordnete Gesamtheit von Elementen, zwischen denen irgendwelche Bezie- hungen bestehen oder hergestellt werden können.“ 19

Dabei kann die betrachtete Gesamtheit, die als System bezeichnet wird, Bestandteil eines grö- ßeren Supersystems sein. Teile des Systems können als Subsysteme betrachtet werden. Das Element eines Systems ist dabei ein Teil, das nicht weiter aufgeteilt werden kann oder soll. Es handelt sich dabei also dabei um die kleinste interessierende Einheit im System, die nicht wei- ter analysiert werden kann oder soll.

Die Grenzen eines Systems liegen im Übergewicht der inneren Bindung und im Ausmaß der internen Interaktionen. Das bedeutet, dass ein System (oder Super- oder Subsystem) dann vorliegt, wenn innerhalb der Gesamtheit ein größeres Maß an Interaktionen besteht als von der Gesamtheit nach außen. 20

Zwischen den Elementen eines Systems bestehen Beziehungen oder können aufgebaut wer- den. Dabei sind Beziehungen Verbindungen zwischen Elementen, die das Verhalten der Ele- mente und des gesamten Systems beeinflussen. Es bestehen also Interdependenzen. Wobei nicht zwangsläufig jedes Element mit jedem anderen Element in unmittelbarer Beziehung stehen muss. Durch Beziehungsaufnahmen oder Interaktionen werden Beziehungen aktiviert, also Elemente verknüpft. Diese Verknüpfungen können bereits bestehen oder werden geschaf- fen. Für den Fall, dass Verknüpfungen geschaffen werden müssen, spricht man Systemgestal- tung. Diese Systemgestaltung ist für die vorliegende Arbeit als besonders wichtig, weil sie Bestandteil der Führung ist. 19 Ulrich (1970), S. 105.

20 Vgl. Ulrich (1970), S. 108.

Supply Chain Controlling mit der Balanced Scorecard 5 Die Ordnung eines Systems wird auch als Systemstruktur bezeichnet. Durch sie wird die Lage jedes einzelnen Elementes im System bestimmt und damit auch seine Wirkungsmöglichkei- ten. 21

2.1.1.2 Das Unternehmen als System

Laut THOMMEN/SACHS ist das Unternehmen ein offenes (da es mit den Umsystemen inter- agiert), komplexes (es besteht aus vielen Elementen sowie Subsystemen, die miteinander in Beziehung stehen), autonomes (da es in seiner Zielbestimmung zumeist frei ist), marktgerich- tetes (da seine Anstrengungen auf die Bedürfnisse des Marktes abzielen), produktives (da es Leistungen erstellt), soziales (da ein soziales Gefüge innerhalb des Unternehmens besteht) System. 22 Es ist also ein reales Gebilde, das durch Menschen geschaffen wurde, um irgend- welche Leistungen für die Gesellschaft bereitzustellen. 23

Nach dieser Darstellung der Merkmale des Systems Unternehmen kann eine weitere Aufglie- derung in Sub- und Teilsysteme vorgenommen werden.

Das Unternehmen lässt sich bspw. in die Subsysteme Führung und Ausführung unterteilen, wobei eine weitere Zergliederung der Subsysteme in Teilsysteme möglich ist 24 . Unter Teil- systemen wird hierbei ein Subsystem eines Subsystems verstanden.

So können nach PORTER Teilsysteme des Subsystems Ausführung die Eingangslogistik, die Produktion, das Marketing & der Vertrieb, die Ausgangslogistik sowie der Kundendienst sein. Diese Teilsysteme beinhalten primäre Elemente, die zur Herstellung der Leistung sowie dem Leistungsaustausch mit den Kunden dienen. 25

Hingegen haben die Teilsysteme des Subsystems Führung

eine gestaltende und lenkende Funktion. Sie überlagern die primären Elemente des Ausführungssystems. So definiert WILD ein Führungssystem als eine „Gesamtheit des Instrumentariums, der Regeln, Institutionen und 21 Vgl. Ulrich (1970), S. 109 ff.

22 Vgl. Thommen/Sachs (2001), S. 22.

23 Vgl. Ulrich (1970), S. 134.

24 Vgl. Macharzina (1993), S. 58.

25 Vgl. Porter (1999), S. 124.

Supply Chain Controlling mit der Balanced Scorecard 6 Prozesse…, mit denen Führungsaufgaben (-funktionen) in einem sozialen System erfüllt wer- den“. 26 Wichtige Teilsysteme sind 27 :

• das Wertesystem (bestehend aus normativen Führungsgrundsätzen),

• das Organisationssystem (Regelungen zur Aufgabenverteilung und Aufgaben- erledigung innerhalb eines Unternehmens; bestehend aus Aufbau- und Ablauforgani- sation)

• Planungs- und Kontrollsystem

• Informationssystem

• Controllingsystem 28

• Personalführungssystem (beinhaltet die sozio-emotionalen Aufgaben der Führung).

Eine abschließende Grafik veranschaulicht das System

Unternehmen:

Abbildung 1: Das Unternehmen als System

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Porter (1999, S. 62) und Westhaus/Seuring (2002, S.8).

2.1.1.3 Die Umsysteme des Unternehmens

Nachdem eben auf das System Unternehmen

eingegangen wurde, werden nun die Umsysteme des Unternehmens beschrieben. 26 Wild (1974), S. 32.

27 Vgl. Link (2004), S. 59 ff.

28 Zum Begriff und Gegenstand des Controlling vgl. Kapitel 3.1.

Supply Chain Controlling mit der Balanced Scorecard 7 Unter Umsystemen wird hier die Gruppe externer Stakeholder sowie der Wettbewerber ver- standen. Es handelt sich hierbei also um Kunden, Lieferanten, Staat, Gesellschaft und Kon- kurrenten 29 . Diese können als ein Supersystem Unternehmensumfeld gesehen werden, weil sie eine geordnete Gesamtheit von Systemen bilden, zwischen denen irgendwelche Beziehungen bestehen oder hergestellt werden können.

30

Abbildung 2: Das Unternehmensumfeld als Supersystem

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Westhaus/Seuring (2002, S.8).

Bei diesem Supersystem handelt es sich um ein geschlossenes, dynamisches und künstliches Realsystem, das komplexe interne Beziehungen aufweist. 31

Aufgrund einer Strukturanalyse des Supersystems Unternehmensumfeld lassen sich grund- sätzliche Gestaltungs- und Einflussmöglichkeiten des Unternehmens aufdecken, die die Grundlage für eine Formulierung der Wettbewerbsstrategie bilden. 32

Nach der Gliederung des Systems Unternehmen in Subsysteme und der Beschreibung seiner Stellung im Supersystem Unternehmensumfeld

werden nun die Anforderungen an die Unter- nehmensführung dargestellt werden. 29 Vgl. Link (2004), S. 1.

30 Entsprechend der Systemdefinition von Ulrich vgl. Kapitel 2.1.1.1.

31 Vgl. Westhaus/Seuring (2002), S. 9.

32 Vgl. Link/Gerth/Voßbeck (2000), S. 112.

Supply Chain Controlling mit der Balanced Scorecard 8 2.1.2 Ziele und Aufgaben der Unternehmensführung

Vor dem Hintergrund der in Kapitel 2.1 genannten Herausforderungen 33 ist die Überlebensfä- higkeit des Systems Unternehmen das oberste Ziel der Unternehmensführung. Die Überle- bensfähigkeit hängt vor allem von den Beziehungen des Unternehmens zu seinen Umsyste- men ab. 34

Im Hinblick auf das oberste Unternehmensziel besteht also nun die permanente Notwendig- keit einer Harmonisation innerhalb des Systems Unternehmen (interne Harmonisation) und zwischen dem Unternehmen und seinen Umsystemen (externe Harmonisation). Dabei bedeu- tet die externe Harmonisation die rechtzeitige Anpassung an Umfeldveränderungen, die dem Unternehmen ein hohes Maß an Reaktionsfähigkeit abverlangen. Die interne Harmonisation zielt auf die Vermeidung des Verselbstständigens und Auseinanderdriftens der Teilsysteme des Unternehmens ab. D.h. der Unternehmensführung kommt eine Integrations- und Koordi- nationsaufgabe zu. Mit der Harmonisation ist die Führungsaufgabe durch die Basisziele defi- niert, aus denen sich alle konkreten Sach-, Formal- und Sozialziele ableiten lassen. 35

Aus den Aufgaben der Unternehmensführung lässt sich z.B. die Lokomotionsfunktion 36 ablei- ten. Sie stellt, in einem zielorientierten Sinn, die Willensbildung und Willensdurchsetzung sicher. Daraus lässt sich erkennen, dass die Unternehmensführung für die Gestaltung 37 und Lenkung innerhalb des produktiven sozialen Systems Unternehmen zuständig ist. 38

Die Lenkung und Gestaltung, als derivative Aufgaben der Lokomotionsfunktion, werden durch Planung, Steuerung und Kontrolle realisiert. Durch diese so genannten Führungstätig- keiten wird in formaler Hinsicht die Richtung des Verhaltens der Elemente eines produktiven sozialen Systems festgelegt. 39

Nach Hahn laufen die Führungstätigkeiten in verschiedenen Phasen innerhalb des Führungs- prozesses ab. Die folgende Abbildung stellt diese Phasen des Führungsprozesses mit den spe- zifischen Tätigkeiten der Unternehmensführung dar: 33 Vgl. Kapitel 2.1 dieser Arbeit.

34 Vg. Link (2004), S. 1.

35 Vgl. Link (2004), S. 7.

36 Vgl. Horváth (2003), S. 112.

37 Auf die Systemgestaltung als Aufgabe der Führung wurde bereits in Kapitel 2.1.1.1 hingewiesen. 38 Vgl. Westhaus/Seuring (2002), S. 11.

39 Vgl. Link (2004), S. 7.

Supply Chain Controlling mit der Balanced Scorecard 9

Abbildung 3: Führungstätigkeiten in der Unternehmung nach Hahn Quelle: Entnommen aus Link (2004), S. 6.

2.1.3 Die Führungsstufen

Um die Gestaltung und Lenkung näher zu definieren, wird nun die Führung in verschiedene Führungsstufen unterteilt. Diese sind die normative, strategische und operative Führungsstufe. Dabei sei auf die Wechselwirkungen dieser Stufen hingewiesen. So können normative und strategische Vorgaben die operativen Entscheidungen beeinflussen, andererseits können nicht vorhersehbare Ereignisse als Hindernisse zur Realisierung der Vorgaben eintreten, die eine Änderung der normativen und strategischen Vorstellungen erforderlich machen. 40

Über allen 40 Vgl. Bleicher (1992), S. 69.

Supply Chain Controlling mit der Balanced Scorecard 10 Führungsstufen steht die durch die Management-Philosophie geprägte Vision, also eine Leit- idee. 41 Im Folgenden wird nun auf die drei Führungsstufen eingegangen.

2.1.3.1 Die normative Führungsstufe

Die normative Führung beschäftigt sich mit den generellen Zielen des Unternehmens, also seinem Überleben. Sie definiert die zweckorientierten Ziele des Unternehmens im Supersys- tem Unternehmensumfeld durch Normen, Richtlinien und Prinzipien und legt somit Verhal- tensgrundsätze fest. 42 Als Ergebnis der normativen Führung kann auch das Wertesystem des Unternehmens verstanden werden. 43 Es bildet die Grundlage für die Führungsaufgabe der internen und externen Harmonisation. Die normative Führungsstufe stellt folglich die Legiti- mationsbasis für die Führungsaufgaben dar, und ist somit als Restriktion für strategisches und operatives Führen zu sehen. 44

2.1.3.2 Die strategische Führungsstufe

Aufgabe der strategischen Führung ist es, entsprechend den Normen, Richtlinien und Prinzi- pien des Wertesystems, neue Erfolgspotenziale 45 zu schaffen. Das heißt u.a. die Gestaltung von effektiven Systemstrukturen sowie von Beziehungen zwischen den Elementen sowie Sub- und Teilsystemen. Diese notwendigerweise als kontinuierlich aufzufassenden Aufgaben er- möglichen es dem Unternehmen, im komplexen und dynamischen System Unternehmensum- feld zu überleben oder gar einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen. 46

Die strategische Führung stellt somit die Voraussetzung für eine effiziente 47 operative Unter- nehmensführung dar.

48 41 Nach Bleicher ist die Management-Philosophie von der Unternehmens-Philosophie abgeleitet, die die allge- meine Einstellung zur Rolle und zum Verhalten des Unternehmens in der Gesellschaft beinhaltet. [Vgl. Bleicher (1992), S. 58].

42 Vgl. Bleicher (1992), S. 69.

43 Vgl. Link (2004), S. 59.

44 Vgl. Bleicher (1992), S. 70.

45 Link/Gerth/Voßbeck definieren Erfolgspotenziale als „…jene Unternehmenselemente sowie –beziehungen…, aus denen die Unternehmung einen signifikanten Erfolg ziehen kann.“ [Link/Gerth/Voßbeck (2000), S. 20}. 46 Vgl. Bleicher (1992), S. 70.

47 Der Begriff Effektivität soll an dieser Stelle als „die richtigen Dinge tun“ und der Begriff Effizienz als „die Dinge richtig tun“ definiert werden. (Vgl. Werner 2002, S. 10).

48 Vgl. Bleicher (1992), S. 71.

Supply Chain Controlling mit der Balanced Scorecard 11

2.1.3.3 Die operative Führungsstufe

In der operativen Führungsstufe, die als Lenkung verstanden wird, werden die Erfolgs- potenziale, also die Systemstrukturen und Beziehungen, als gegeben angesehen. Es geht hier- bei also um die Nutzung vorhandener Erfolgspotenziale. 49

Die strukturellen Gegebenheiten bilden nun die Grundlage für alle im System Unternehmen ablaufenden Prozesse.

Ein Prozess ist nach WESTHAUS/SEURING ein „… informations- oder material- wirtschaftlicher Ablauf…, der mehrere Elemente [oder Sub- oder Teilsysteme] des Systems Unternehmen in Anspruch nehmen kann“. 50

HAMMER/CHAMPY definieren Unternehmensprozesse als „Bündel von Aktivitäten, für das ein oder mehrere unterschiedliche Inputs benötigt werden und das für den Kunden ein Ergeb- nis von Wert erzeugt“. 51

Die lenkende Aufgabe der operativen Führungsstufe besteht nun darin, die strategisch ge- schaffenen Teilsysteme des Führungssubsystems zu nutzen, um die Teilsysteme des Ausfüh- rungssubsystems operativ zu koordinieren. 52

2.2 Die Führung der Supply Chain

Das Supply Chain Management stellt, wie bereits einleitend in Abschnitt 1.1 beschrieben, ein geeignetes Konzept zum Umgang mit den verschärften Wettbewerbsbedingungen dar, wenn unternehmensinterne Rationalisierungspotenziale ausgeschöpft sind. 53

Nachdem im vorangegangenen Kapitel die Ziele und Aufgaben der „klassischen“ Unterneh- mensführung dargestellt wurden, ist es Ziel dieses Kapitels, auf die Ziele und Aufgaben des Supply Chain Management einzugehen, um so ein abschließendes Bild über das Supply Chain Management als ganzheitliches Führungskonzept zu geben. 49 Vgl. Link/Gerth/Voßbeck (2000), S. 20.

50 Westhaus/Seuring (2002), S. 13.

51 Hammer/Champy (1996), S. 48 ff.

52 Vgl. Bleicher (1992) , S. 71.

53 Vgl. hierzu Kapitel 1.1 dieser Arbeit.

Supply Chain Controlling mit der Balanced Scorecard 12 Dazu ist es zunächst notwendig, das zu beschreiben, was geführt oder „gemanagt“ wird, also die Supply Chain. Ähnlich wie in Kapitel 2.1 hilft hierbei die Systemtheorie.

2.2.1 Die Supply Chain

Eine Supply Chain besteht aus verschiedenen Unternehmen, die durch Interaktion eine Leis- tung erstellen und diese bis zum Endkunden transportieren. Das heißt, dass eine Supply Chain bei den Rohstoffquellen beginnt und mit der Lieferung des Endproduktes an den Endkunden endet. Also von der „source of supply“ bis zum „point of consumption“ reicht. 54 Unter dem Begriff der Supply Chain wird in der Literatur auch

• eine Logistikkette,

• eine Absatzpartnerschaft,

• eine unternehmensübergreifende Wertschöpfungskette,

• eine Lieferkette,

• eine Versorgungskette oder

• eine Value Chain verstanden. 55 Zum einen ist hierbei aber anzumerken, dass es sich bei der Supply Chain, statt um eine „Ket- te“, eher um ein Netzwerk von kooperierenden Unternehmen handelt. 56 Zum anderen liegt das Hauptaugenmerk der Supply Chain nicht auf den Lieferanten, sondern auf den Endkunden, so dass der Begriff „Demand Chain“ zutreffender wäre. 57

Trotzdem hat sich der Begriff Supply Chain mehrheitlich in Theorie und Praxis durchsetzen können. Hinsichtlich der globalen Bedeutung des Begriffes Supply Chain besteht eine grund- sätzliche Einigkeit. 58

In Bezug auf die Führung der Supply Chain, also dem Supply Chain Management, kann man hingegen nicht von einem einheitlichen Begriffsverständnis sprechen.

59 Das folgende Kapitel soll dazu dienen, eine Definition herauszuarbeiten, die dieser Arbeit als Grundlage dienen soll. 54 Vgl. Hahn (2000), S. 12; Busch/Dangelmaier (2004), S. 4.

55 Vgl. Vahrenkamp (2000), S. 28; Zimmermann (2003), S. 10; Busch/Dangelmaier (2004), S. 4. 56 Vgl. Busch/Dangelmaier (2004), S. 4.

57 Vgl. Vahrenkamp (2003), S. 1.

58 Vgl. Rade (2004), S. 19.

59 Vgl. Kotzab (2000), S. 25.

Supply Chain Controlling mit der Balanced Scorecard 13 2.2.2 Supply Chain Management – Eine Begriffsdefinition

Die unterschiedlichen Auffassungen bzgl. des Inhaltes des Supply Chain Management resul- tieren daraus, dass das Supply Chain Management seinen Ursprung in der betrieblichen Praxis hat und kein in der betriebswirtschaftlichen Forschung entwickeltes Konzept ist. 60

Die zahlreichen Definitionsvorschläge in der Literatur lassen sich in zwei Gruppen einteilen. 61 Autoren der ersten Definitionsgruppe erklären den Gegenstand des Supply Chain Manage- ment unter direkter Bezugnahme auf die betriebliche Logistik. Die Autoren, die sich der zwei- ten Definitionsgruppe zuordnen lassen, stellen keinen direkten Bezug zur Logistik her. Für sie stellt das Supply Chain Management ein interorganisationales Management von Geschäfts- prozessen oder ein Kooperations- oder Beziehungsmanagement dar.

GÖPFERT ist der Auffassung, dass sich die Autoren der zweiten Definitionsgruppe „…zu weit vom Kerninhalt der mit Supply Chain Management herausgebildeten neuen Manage- mentqualität“ 62 entfernen, da das Supply Chain Management seinen Ursprung in der Logistik hat. Das bedeutet, dass Supply Chain Management zwar ein Führungskonzept ist, aber eines auf Basis der Logistik.

Auch WEBER fasst das Supply Chain Management als eine (vorerst letzte) Entwicklungsstu- fe der Logistik auf. Die folgende Abbildung stellt die Entwicklungsstufen der Logistik nach WEBER dar: 60 Vgl. Zimmermann (2003), S. 10.

61 Vgl. hierzu und im folgenden Göpfert (2004), S. 28.

62 Göpfert (2004), S. 31.

Supply Chain Controlling mit der Balanced Scorecard 14

Abbildung 4: Entwicklungsphasen der Logistik

Quelle: Weber (2002a), S. 5.

Die verbindenden Elemente in der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette, also in der Supply Chain, sind der Güter-, der Informations- und der Geldfluss. Da die Objektflüsse Informationsfluss und Güterfluss traditionell zur Logistik gehören, ist das Supply Chain Ma- nagement als Führungskonzept auf Basis der betriebswirtschaftlichen Logistik zu sehen. Defi- zite in der Beherrschung dieser Objektflüsse zwischen den Unternehmen sind der Grund für die Entstehung des Supply Chain Managements. Das Neue am Supply Chain Management ist vor allem die logistische Integration von kooperierenden Unternehmen zur Erhaltung des o- bersten Zieles, der Überlebensfähigkeit. Dabei wird eine Ausschöpfung der internen Rationa- lisierungspotenziale einer logistischen Optimierung vorausgesetzt. 63

Die verbesserte Überlebensfähigkeit im Rahmen eines Supply Chain Managements wird nun mit Hilfe der Systemtheorie näher erläutert.

In Kapitel 2.1.2 wurde die Harmonisation als Aufgabe der Unternehmensführung zur Errei- chung des obersten Zieles beschrieben. Bei der externen Harmonisation werden in der „klassi- 63 Vgl. Göpfert (2004), S. 30f.

Supply Chain Controlling mit der Balanced Scorecard 15

schen“ Unternehmensführung alle weiteren Systeme des Supersystems Unternehmensumfeld als Gegner des Systems Unternehmen verstanden, vor denen es sich zu verteidigen gilt. Da- nach agiert jedes System eigenständig im Supersystem. Der eigenständige Versuch der Wett- bewerbsbewältigung stößt allerdings, wie bereits einleitend erwähnt, schnell an seine Gren- zen. Das Supply Chain Management bietet einen Ausweg, indem es die traditionellen Kon- kurrenzbeziehungen zu Lieferanten und Kunden aufbricht. 64

Zur Verdeutlichung der Kooperation wird in der folgenden Abbildung das Metasystem Supply Chain

vorgestellt:

Abbildung 5: Die Supply Chain als Metasystem

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Westhaus/Seuring (2002), S. 31

Das in der Abbildung dargestellte System Unternehmen betrifft hier das betrachtete Unter- nehmen. Die dargestellten Systeme der Lieferanten beinhalten die Systeme der Lieferanten des betrachteten Unternehmens sowie die Systeme der Lieferanten dieser Lieferanten. Konse- quenterweise trifft das ebenso auf die Systeme der Kunden zu.

65 64 Vgl. Westhaus/Seuring (2002), S. 30.

65 An dieser Stelle soll erwähnt werden, dass mit den Systemen der Lieferanten, dem System des Unternehmens sowie den Systemen der Kunden alle an der Supply Chain beteiligten Akteure entsprechend subsumiert werden sollen. Das umfasst Zulieferer, Produzenten, Großhändler, Speditionen, Lagerhäuser und Warenverteilzentren, Logistikdienstleister und die Filialen des Einzelhandels. [Vgl. Vahrenkamp (2003), S. 1].

Supply Chain Controlling mit der Balanced Scorecard 16

Nach den Ausführungen des Kapitels 2.1.1.1 kann das Metasystem Supply Chain, aufgrund des „Übergewichts der inneren Bindung“ und des „Ausmaßes der internen Interaktionen“, als System betrachtet werden, weil innerhalb der Supply Chain ein größeres Maß an Interaktio- nen besteht als nach außen. Diese Interaktionen bestehen aus den wechselseitigen Informati- onsflüssen zwischen den Führungssystemen sowie aus den (meist) einseitigen Material- und Geldflüssen zwischen den Ausführungssystemen. 66

Dabei geht es im Supply Chain Management nicht um die Bewältigung der Unterschiedlich- keit der Unternehmen, sondern um die Ausschöpfung der Vorteile durch die interorganisa- tionelle Arbeitsteilung zur Sicherung des Überlebens aller beteiligten Unternehmen. 67

Zusammenfassend kann das Supply Chain Management folgendermaßen definiert werden: Supply Chain Management als Führungsfunktion umfasst die effiziente und effektive, unter- nehmensübergreifende, flussorientierte Gestaltung und Koordination der Aktivitäten im Meta- system Supply Chain. Das Supply Chain Management orientiert sich an den Bedürfnissen der Endkunden. 68

Diese Definition wird in den folgenden Kapiteln präzisiert. Dazu wird zunächst auf die Grundprinzipien und Ziele des Supply Chain Management eingegangen, um über die Füh- rungsstufen schließlich die Aufgaben des Supply Chain Management zu erläutern.

2.2.3 Grundprinzipien und Ziele des Supply Chain Managements

Auf Grundlage der oben getroffenen Definition werden nun die Grundprinzipien des Supply Chain Managements herausgearbeitet: 69

• Marketing- bzw. Kundenorientierung Dieses Grundprinzip kann als oberstes Prinzip angesehen werden. Alle ablaufenden Prozesse innerhalb des Metasystems Supply Chain

dienen der Befriedigung der Be- dürfnisse des Endkunden. Diesem Prinzip liegt die Einsicht zugrunde, dass eine Über- lebensfähigkeit unter den vorherrschenden Wettbewerbsbedingungen nur gesichert 66 Vgl. Westhaus/Seuring (2002), S. 31.

67 Vgl. Westhaus/Seuring (2002), S. 32.

68 Vgl. Bacher (2004), S. 51; Westhaus/Seuring (2002), S. 32.

69 Vgl. hierzu und im folgenden Zimmermann (2003), S. 13; Seuring (2001), S. 19.

Supply Chain Controlling mit der Balanced Scorecard 17 werden kann, wenn man mit seinen Supply Chain Partnern in eine kooperative Inter- aktion tritt, um marktorientierte Produkte zu schaffen.

• Integrations- und Effektivitätsprinzip Hierbei steht der Gedanke, das gesamte Metasystem Supply Chain als eine Einheit zu analysieren und effektiv zu gestalten, im Vordergrund. Der Wettbewerb findet nicht mehr zwischen Unternehmen, sondern zwischen Supply Chains statt. Dies erfordert den Abbau des Konkurrenzdenkens innerhalb des Metasystems, um ein unterneh- mensübergreifendes Denken und Handeln zu ermöglichen. Dieses Prinzip bildet die Grundlage für das Effizienzprinzip.

• Effizienzprinzip Hierbei geht es um die optimale Ausgestaltung der Supply Chain. Aufbauend auf dem Integrationsprinzip soll verhindert werden, dass nur einzelne Funktionen oder Unter- nehmen optimiert werden, statt dem gesamten Metasystem. Das bedeutet, dass sich al- le Akteure innerhalb des Metasystems Supply Chain für das Funktionieren der Supply Chain als Gesamtheit verantwortlich fühlen.

Aus diesen Grundprinzipien, die zur Erreichung des normativen Oberzieles, der Überlebens- fähigkeit, dienen, lassen sich im Folgenden die Ziele des Supply Chain Managements ablei- ten. Diese Ziele lassen sich in Sach- und Formalziele unterteilen. 70

• Sachziele (Leistungsziele) Die Sachziele orientieren sich an den Supply Chain Management Objekten (Material-, Geld- und Informationsflüssen). Entsprechend kann z.B. die Sicherung der bedarfsge- rechten Verfügbarkeit von Materialien und Informationen im Metasystem Supply Chain als Sachziel definiert werden. 71 Weitere Sachziele können u.a. 72 :

o kurze Lieferzeiten, o Abbau von Beständen, o

Flexibilisierung der Ressourcen, 70 Zur Ableitung konkreter Ziele aus dem normativen Oberziel durch die Aufgabe der Harmonisation vgl. Kapi- tel 2.1.2.

71 Vgl. Zimmermann (2003), S. 14.

72 Vgl. Göpfert (2004), S. 35.

Supply Chain Controlling mit der Balanced Scorecard 18 o Verbesserung der Leistungsfähigkeit und o bessere Kundeneinbindung sein.

Bei Sachzielen handelt es sich um nicht-monetäre Ziele, die in monetäre Ziele über- setzt werden können. Hieraus ergeben sich die Formalziele. 73

• Formalziele (monetäre Ziele) Formalziele sind die monetäre Übersetzung der Sachziele. Sie werden durch die Reali- sierung der Sachziele erreicht und bilden den Maßstab zur Beurteilung des Zielerrei- chungsgrades der Sachziele. 74 Allgemein formuliert zielt das Supply Chain Manage- ment darauf ab, die Gesamtheit der monetär zu bewertenden Ressourcen zu minimie- ren, um die Kundenbedürfnisse zu befriedigen. 75 Formalziele können u.a. Senkung der Gesamtkosten (z.B. Minimierung der Material- und Personalkosten) und höhere Umsätze bei gleichzeitig besserer Rendite sein. 76

Als zusammenfassendes Beispiel der Sach- und Formalziele des Supply Chain Managements wird an dieser Stelle auf den Bullwhip-Effekt 77 eingegangen, dessen Lösung auch als Haupt- motiv für den Übergang zum Supply Chain Management aufgeführt wird. Die o.a. Ziele sind aus dem Bullwhip-Effekt abgeleitet und zielen auf eine Lösung dieses Problems ab. 78

Dieser Effekt beschreibt das Problem der Nachfrageverzerrung oder –aufschaukelung im inte- rorganisationalen Metasystem Supply Chain. Diese Aufschaukelung resultiert aus der Nicht- weitergabe der Informationen über die Nachfrage der Kunden eines Unternehmens an seine Lieferanten. Die Bestellmengen schaukeln sich, ausgehend vom Endkunden über die ver- schiedenen Akteure der Supply Chain bis hin zum Rohstofflieferanten, immer weiter auf, weil die Unternehmen lokale Sicherheitsreserven bilden, Bedarfsanforderungen erst mit Zeitverzug an die Lieferanten weitergeben und ein zusätzlicher Zeitverzug im Informationsfluss besteht. Der Bullwhip-Effekt ist umso größer, je schlechter die Aktivitäten zwischen den Unterneh- men koordiniert sind. Je weiter man im Metasystem Supply Chain

in Richtung Rohstoffliefe- ranten zurückgeht, umso unregelmäßiger werden die Bestellungen und somit auch die Kapi- talbindung aufgrund der Sicherheitsreserven. Diese Kapitalbindungskosten in den Sicher- 73 Vgl. Link (2004), S. 105.

74 Vgl. Link (2004), S. 105.

75 Vgl. Seuring (2001), S. 20.

76 Vgl. Göpfert (2004), S. 35; Seuring (2001), S. 20.

77 In der Literatur finden sich für den Bullwhip-Effekt u.a. die Bezeichnungen Peitschen-Effekt und Forrester- Effekt.

78 Vgl. hierzu und im Folgenden Göpfert (2004), S. 33ff.

Supply Chain Controlling mit der Balanced Scorecard 19 heitsbeständen führen aufgrund kurzer Produktlebenszyklen und dynamischer Käufermärkte auch zu einem erhöhten Verlustrisiko. 79 Die Kosten der Kapitalbindung und die Kosten der Wagnisse werden an die nachfolgenden Akteure in der Supply Chain weitergegeben, so dass man von einer Verteuerung des Produktes aufgrund von Informationsdefiziten sprechen kann.

In der folgenden Abbildung soll der Bullwhip-Effekt veranschaulicht dargestellt werden:

Abbildung 6: Der Bullwhip-Effekt

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Wannenwetsch/Nikolai (2002), S. 3.

Die Lösung des Problems Bullwhip-Effekt ist der direkte Zugriff aller beteiligten Unterneh- men im Metasystem Supply Chain auf die Nachfrageinformationen der Endkunden. In der „klassischen“ Unternehmensführung versuchen die Unternehmen mit viel Aufwand zu prog- nostizieren, was ein anderer Partner in der Supply Chain bereits weis. Aufgabe des Supply Chain Managements ist es daher, einen vollständigen Informationsfluss innerhalb der Supply Chain aufzubauen, um so die notwendigen Informationen für alle Akteure bereit zu stellen.

80 79 Vgl. Wannenwetsch/Nikolai (2002), S. 2.

80 Vgl. Göpfert (2004), S. 34.

Supply Chain Controlling mit der Balanced Scorecard 20 In den folgenden Abschnitten werden nun die Aufgaben des Supply Chain Management dar- gestellt. Dazu wird zunächst in verschiedene Führungsstufen differenziert, um die Aufgaben schließlich im darauf folgenden Abschnitt zu konkretisieren.

2.2.4 Die Führungsstufen im Supply Chain Management

Entsprechend der Gliederung der Führungsstufen in Kapitel 2.1.3 werden auch hier die Füh- rungsstufen nach normativer, strategischer und operativer Führungsstufe des Supply Chain Management differenziert, wobei auch hier wieder auf die Wechselwirkungen der Stufen hin- gewiesen wird.

Folgende Abbildung veranschaulicht den Zusammenhang der drei Führungsstufen:

Abbildung 7: Zu den Wechselbeziehungen zwischen normativem, strategischem und operativem Supply Chain Management Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Göpfert (2004), S. 40.

2.2.4.1 Die normative Führungsstufe

Die Grundlage des normativen Supply Chain Managements bildet die Supply Chain- Philosophie, die die unternehmensübergreifende Integration zum Gegenstand hat. 81 Es ver- wundert deshalb nicht, dass in der Literatur das Supply Chain Management selbst als Vision bezeichnet wird.

82 81 Vgl. Rade (2004), S. 26f.

82 Vgl. Göpfert (2004), S. 40.