CRM - Ausbaustrategie

  CR-MAusbaustrategie Kiryo Abraham MIS  

Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung  1

2.  CR-MErfordernisse für Geschäftsprozess- und Unternehmenstypen  3

2.1.  Einordnung des CRM  3

2.2.  Klassifikation der Geschäftsprozesse nach CR-MAspekten  6

2.3.  Varianten des Ablaufs des CRM für differenzierte Arten von  

  Geschäftsprozessen  7

2.4.  Klassifikation der Unternehmen nach CR-MAspekten  8

3.  Verbesserungspotential durch CRM für differenzierte Prozess- und  

  Unternehmenstypen  10

3.1.  Sachliche (Funktionen fein) und formale Ziele für CRM  10

3.2.  Arten von Verbesserungen  14

3.3.  Ausmaß möglicher Verbesserungen  14

4.  Auswahl von CR-MSoftware für differenzierte Unternehmenstypen  16

4.1.  Klassifikation der Angebote an CR-MSoftware und -Dienstleistungen  16

4.2.  Vorgehenskonzept für die Auswahl von CR-MSoftware und CRM  

  Dienstleistungen  25

4.3.  Auswahlkriterien für CR-MSoftware und -Dienstleistungen  26

5.  Einordnung des CRM in den Prozess des Ausbaus der Business Applications  34

5.1.  Anstöße für den Ausbau des Unternehmensanwendungs-systems  34

5.2.  Innovationsanstöße für das CRM  35

5.3.  Interaktionsbeispiel Mobil Sales beim gleichzeitigen Einsatz von CRM- und  

  ERP-Systemen  38

6.  Resümee  40

  Literaturverzeichnis  43

Internetquellenverzeichnis   46

  CR-MAusbaustrategie Kiryo Abraham MIS  

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1 : Entwicklungslinien des Kundenbindungsmanagements  

  Abbildung 2 : Einordnung des CRM  

  Abbildung 3 : Definition Customer Relationship Management (CRM)  

  Abbildung 4 : Struktur von CR-MSystemen  

  Abbildung 5 : Geschäftsprozesse (Kernprozesse) im CRM  

  Abbildung 6 : Differenzierung über Prozesse  

  Abbildung 7 : Arten von Verbesserungen (Zielsetzungen) von CRM  

  Abbildung 8 : CR-MFunktionsmerkmale in ERP-Systemen  

  Abbildung 9 : Informationen der untersuchenden CR-MSoftware und Dienstleistung  

  Abbildung 10 : Brancheneinsatz der CR-MSoftware und Dienstleistung  

  Abbildung 11 : Softwareauswahl eines CR-MSystems  

  Abbildung 12 : Phasen der Softwareauswahl  

  Abbildung 13 : Auswahlkriterien / Funktionen der CR-MSoftware und Dienstleistung32  

  Abbildung 14 : Abgrenzung der Begriffe CRM / eCRM  

  Abbildung 15 : Systemüberschneidungen Szenario Kundenauftrag Mobile Sales.  

  Abbildung 16 : Raster zur Bewertung von CR-MFähigkeiten  

CRM-Ausbaustrategie Kiryo Abraham MIS

1. Einleitung

In den letzten Jahren hat ein Wandel der wirtschaftlichen und wettbewerblichen Rahmenbedingungen eine Neuorientierung der Unternehmen nach sich gezogen. Die Wahrnehmung von Kundenbedürfnissen, die zweckmäßige Reaktion auf diese Kundenbedürfnisse und das darauf folgende Kundenbindungsmanagement, haben nicht nur in der wissenschaftlichen Forschung, sondern auch speziell in der Praxis, an Bedeutung zugenommen.

Abbildung 1: Entwicklungslinien des Kundenbindungsmanagements

(Quelle: Bruhn, 2003, Seite 6)

Die Neuausrichtung der Unternehmen wurde erheblich durch den global verstärkten Wettbewerbsdruck angetrieben, da die markt- und wettbewerbsbezogenen Veränderungen, sinkende Gewinne, schlechtere Unternehmensergebnisse sowie sinkende Wachstumsraten zur Folge hatten. Was zuerst eine Phase der internen Orientierung und nachfolgend eine Phase der externen Orientierung auslöste. 1

¹ Vgl. Bruhn, 2003, Seite 5

- 1 -

CRM-Ausbaustrategie Kiryo Abraham MIS

Diese Ausarbeitung befasst sich nicht näher auf die interne, sondern lediglich auf die externe Orientierung. Die externe Orientierung - hin zum Kunden - wird meist mit dem Ausdruck Customer Relationship Management (CRM) in Verbindung gebracht, dass inzwischen für den Großteil der Unternehmen kein Fremdwort mehr ist. ² Dem CRM wird dabei häufig eine besondere Erfolgsrelevanz bezüglich der Kundenbindung und weiteren Bereichen zugestanden. 3

„Customer Relationship Marketing ersetzt die traditionelle Herangehensweise Herstellen und Verkaufen durch die neue Philosophie Verstehen und Zufriedenstellen.“ ⁴ Daher wird CRM nicht mehr nur als IT-Thema betrachtet, sondern als Möglichkeit, den Kunden im Unternehmensalltag in den Fokus des Unternehmenserfolges zu rücken und speziell dauerhafte sowie gewinnbringende Kundenbeziehungen zu erhalten. Doch der Einsatz von CRM ist keine leichte Aufgabe, sondern beinhaltet verschiedene Hürden. Diese Hürden, wie etwa der Mangel an Akzeptanz bei Mitarbeitern, müssen überwunden werden, um erfolgreich und kundennah mit CRM arbeiten zu können. 5

Um solche Hürden und Probleme erst gar nicht aufkommen zu lassen, muss man sich bewusst sein, welchen Unternehmenstyp man repräsentiert bzw. in welcher Branche man tätig ist. Es muss analysiert werden, welche CRM-Erfordernisse benötigt werden und welche Verbesserungspotentiale erreicht werden können. Weiterhin ist der Nutzen verschiedener Softwarearten aufzuweisen und zu differenzieren. Daher wird generell empfohlen, eine genaue und sorgfältige CRM-Auswahl (Software und Service) durchzuführen, um Fehlentscheidungen zu verhindern.

Diese Ausarbeitung stellt eine Art Leitfaden - wie die CRM-Auswahl aussehen kanndar und auf welche Punkte geachtet werden sollte sowie welche Unterschiede die auf dem Markt vorhandenen CRM-Lösungen aufzeigen. Die Entwürfe und Konzepte in diesem Werk sollen als Orientierungshilfe verstanden werden - ein Allheilmittel darf in ihnen nicht gesehen werden.

² Vgl. Acquisa, 2004, Seite 7

³ Vgl. Bruhn, 2003, Seite 373

⁴ Kotler, 2001, Seite 6

⁵ Vgl. Acquisa, 2004, Seite 7

- 2 -

CRM-Ausbaustrategie Kiryo Abraham MIS

2. CRM-Erfordernisse für Geschäftsprozess-und

Unternehmenstypen

2.1. Einordnung des CRM

CRM ist eine Managementphilosophie zur kompletten Ausrichtung der Unternehmensorganisation auf vorhandene und potentielle Kundenbeziehungen. „CRM optimiert und integriert alle Abläufe im Unternehmen in Richtung Kunde mit dem Ziel, eine Balance zwischen Kunden- und Kostenorientierung zu erreichen.“ ⁶ Diese vom CRM-Expertenrat ⁷ entwickelte CRM-Definition bringt den CRM-Gedanken knapp und verständlich zur Geltung.

CRM ist eine wichtige Komponente im Unternehmen und stellt unter anderem die Schnittstelle vom Unternehmen zum Kunden dar. Im nachfolgenden Bild wird die Einordnung von CRM aufgezeigt.

Abbildung 2: Einordnung des CRM

(Quelle: In Anlehnung an Logis, 2005)

⁶ Acquisa, 2004, Seite 8

⁷ Die CRM-Experten im deutschsprachigen Raum sind eine kleine Gruppe von unabhängigen Experten. Diese Gruppe besteht aus einem ausgewogenen Mix von Fachleuten, die sich täglich mit dem Thema CRM in ihrem Unternehmen auseinandersetzen sowie Professoren, die sich der Forschung und Weiterentwicklung von Kundenbeziehungen in der Theorie widmen. Alle haben ein gemeinsames Ziel: Sie wollen das Thema CRM vorantreiben und auf Stolperfallen aufmerksam machen.

- 3 -

CRM-Ausbaustrategie Kiryo Abraham MIS

Im Rahmen des CRM wird der Ausbau des wirtschaftlichen Unternehmenserfolgs angestrebt, indem die Bedürfnisse der Kunden möglichst optimal befriedigt werden. Für die wirksame Umsetzung dieser Bedürfnisbefriedigung setzt CRM oft ein gründliches Change Management voraus und besteht generell aus den Komponenten Strategie, Organisation, Technik und Mensch. 8

Abbildung 3: Definition Customer Relationship Management (CRM)

(Quelle: Schwetz, Marktspiegel CRM 2003, Seite 7)

Im Gegensatz zum allgemeinen CRM-Begriff wird unter einem CRM-System eher die technische Komponente verstanden. CRM-Systeme enthalten die Integration verschiedener Anwendungen bzw. Werkzeuge, die im Rahmen des analytischen, operativen und kommunikativen CRM eingesetzt werden. ⁹ Die Komponenten einer CRM-Lösung werden in der nachfolgenden Darstellung visualisiert.

⁸ Vgl. Schwetz, Marktspiegel CRM 2003, Seite 7

⁹ Vgl. Meyer, 2002, Seite 12f

- 4 -

CRM-Ausbaustrategie Kiryo Abraham MIS

Abbildung 4: Struktur von CRM-Systemen

(Quelle: In Anlehnung an Meyer, 2002, Seite 13)

Analytisches CRM wertet verfügbare Daten aus, fertigt Kundenprofile an und

beurteilt die Performance der einzelnen Customer-Care-Prozesse.

Collaboratives (Kommunikatives) CRM synchronisiert die heterogenen

Kanäle wie Telefon, Handy, Fax, E-Mail sowie Internet / E-Commerce und stellt die Kundeninformationen umgehend und komplett zur Verfügung.

Operatives CRM schließt Anwendungen ein, die speziell der Vertriebs-,

Marketing- und Serviceautomation zugute kommen. 10

¹⁰ Vgl. Duffner, 2001, Seite 189-198

- 5 -

CRM-Ausbaustrategie Kiryo Abraham MIS

2.2. Klassifikation der Geschäftsprozesse nach CRM-Aspekten

Alle Geschäftsprozesse, die für ein CRM in Frage kommen, müssen zunächst analysiert und transparent aufgezeigt werden. Das hat zur Folge, dass die betroffenen Mitarbeiter die Geschäftsprozesse kennen und wissen was Sie wann und wie zu tun haben.

Das CRM erstreckt sich über alle unternehmerischen Prozesse, die im direkten Kundenkontakt ablaufen. Diese Prozesse, auch als Frontoffice-Prozesse bekannt, sind der Marketing-, Verkaufs- bzw. Salesprozess und der Serviceprozess (siehe hierzu Abbildung 4: Struktur von CRM-Systemen). Dabei ist eine Abgrenzung der Funktionen der einzelnen Teilprozesse auf Basis der Zielgruppe ausführbar. An diese Zielgruppen orientieren sich vor allem die Funktionen der Teilprozesse. 11

Zielgruppe

Kernprozesse

Abbildung 5: Geschäftsprozesse (Kernprozesse) im CRM

(Quelle: Schulze, 2002, Seite 16)

Der gesamte Zielmarkt wird durch die Aktivitäten des Marketingprozesses fokussiert. Dabei besteht der Zielmarkt aus der anonymen Öffentlichkeit, identifizierbaren Interessenten und schon bekannten Kunden.

¹¹ Vgl. Schulze, 2002, Seite 15f

- 6 -

CRM-Ausbaustrategie Kiryo Abraham MIS

Nach einem persönlichen Kontakt zwischen einem Vertreter des Marktes und dem Unternehmen, wird aus dem anonymen Vertreter ein Interessent. Daraus folgt, dass das Ereignis des existenten Kontakts, den Marketing- mit dem Verkaufsprozess verknüpft und die Aktivitäten des Verkaufsprozesses sich nur noch an die Interessenten und die bekannten Kunden richtet. Durch den Abschluss eines Auftrags ist der Verkaufsprozess vollzogen. Ferner setzen die Aktivitäten des Serviceprozesses ein, die sich nun ausschließlich an die bekannten Kunden des Unternehmens orientieren. 12

Zwischen dem Verkaufs- und Serviceprozess läuft der Auftragsabwicklungsprozess ab. Zu dessen Aufgaben gehören beispielsweise die Koordination mit der Fertigung und Beschaffung, Rechnungserstellung, Ressourcenplanung, Lagerhaltung und Produktionsplanung. Da zur Durchführung dieser Aufgaben kein direkter Kundenkontakt notwendig ist, gehört der Auftragsabwicklungsprozess nicht zu den Frontoffice-Prozessen.

Der Prozess wird demzufolge auch generell nicht von CRM-Systemen bearbeitet, sondern durch die speziell für die Backoffice-Prozesse konzipierten ERP-Systemen, die von CRM-Systemen nur unterstützt werden, wie z.B. das Anlegen von Aufträgen und die Überwachung des Bestellstatus. 13

2.3. Varianten des Ablaufs des CRM für differenzierte Arten von Geschäftsprozessen

Unternehmen, die CRM einsetzen, müssen sich fragen, wo und an welchen Stellen sich im Kundenkontakt ein Nutzen erzielen lässt. Von der ersten Kontaktaufnahme über Bestellung, Lieferung und Service gilt es, alle Kontaktpunkte auf die Eignung zu einer Differenzierung hin nachzuforschen. ¹⁴ Die nachfolgende Abbildung zeigt mögliche Ansatzpunkte und deren Funktionalitäten für den Einsatz von CRM in den verschiedenen Ablaufprozessen. Dabei werden nicht nur die drei Kernprozesse Marketing, Sales und Service betrachtet, sondern es wird aufgezeigt, dass CRMgenerell, zumindest teilweise - in allen möglichen Varianten des Ablaufs anzuwenden ist.

¹² Vgl. Schulze, 2002, Seite 15f

¹³ Vgl. Schulze, 2002, Seite 16

¹⁴ Vgl. Duffner, 2001, Seite 53f

- 7 -