Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung  2

2.  Die dienstliche Beurteilung ein werteorientiertes Führungsinstrument  2

3.  Fünf Thesen der werteorientierten dienstlichen Beurteilung im Kontext von Sozial und  

  Gesundheitsdiensten  5

3.1.  Das Grundgesetz als Basis der Werteorientierung  5

3.2.  Werte geben Orientierung und setzen Maßstäbe  6

3.3.  Der Beurteiler muss ein hohes Maß an Einfühlungsvermögen Gewissenhaftigkeit  

  Verantwortungsbewusstsein und Unvoreingenommenheit besitzen  7

3.4.  Führungskräfte müssen ihre Verantwortung erkennen und wahrnehmen  8

3.5.  Mitarbeiterförderung und Mitarbeitermotivation als Führungsaufgabe  9

4.  Die dienstliche Beurteilung ein werteorientiertes Führungsinstrument in Einrichtungen  

  des Gesundheits und Sozialwesens  10

  Literaturverzeichnis  12

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1. Einleitung

Die folgende Ausarbeitung setzt sich mit der Fragestellung auseinander, ob die dienstliche Beurteilung ein werteorientiertes Führungsinstrument in Einrichtungen des Gesundheits- und Sozialwesens darstellt. Die Grundlage hierfür stellt der Artikel „Die dienstliche Beurteilung – ein werteorientiertes Führungsinstrument?“ 1 von Friederike Sturm. Ihr Artikel, der sich auf staatliche Verwaltungen bezieht, wird in Kapitel zwei in Thesen zusammengefasst. Kapitel drei setzt sich kritisch-diskursiv mit diesen Thesen auseinander und transferiert diese in Sozial- und Gesundheitsdienste. Ob hieraus resultierend die dienstliche Beurteilung ein werteorientiertes Führungsinstrument für Sozial- und Gesundheitsdienste bietet, behandelt Kapitel vier.

2. „Die dienstliche Beurteilung – ein werteorientiertes

Führungsinstrument?“ 2

Die Leiterin des Projektteams Personalentwicklung im Bayerischen Staatsministerium, Friederike Sturm, geht in ihrem Artikel der Fragestellung nach, ob die dienstliche Beurteilung in Staatsverwaltungen ein werteorientiertes Führungsinstrument darstellt. Dabei stehen die Inhalte und Aufgaben einer dienstlichen Beurteilung, sowie der Beurteiler selbst im Focus. Kritisch gegenüber dienstlichen Beurteilung in Verwaltungen ist häufig die Öffentlichkeit, da ihrer Meinung nach „... das berufliche Fortkommen im öffentlichen Dienst allein vom Senioritätsprinzip abhinge.“ 3 Die Wirtschaft auf der anderen Seite argumentiert dagegen und sieht für die berufliche Weiterentwicklung „...Werte wie Engagement, Leistungsbereitschaft und soziale Kompetenz...“ 4 als unabkömmlich.

Als Grundlage staatlicher Werte in öffentlichen Einrichtungen lassen sich zum einen die Verfassung, zum anderen das Grundgesetz der Bundesrepublik Deutschland heranziehen. Hieraus resultiert:

Das Grundgesetz als Basis der Werteorientierung Insbesondere sind die Werte der unantastbaren Würde des Menschen 5 , Frieden und Gerechtigkeit als Grundlage der menschlichen Gemeinschaft 6 , das Recht auf freie

1 Sturm, 2005, S. 100 - 108

2 Sturm, 2005, S. 100 - 108 3 Sturm, 2005, S. 100 4 Sturm, 2005, S. 100 5 Art. 1 Abs. 1 Grundgesetz

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Persönlichkeitsentfaltung 7 , die Gleichheit aller Menschen 8 , die Glaubensfreiheit 9 , sowie die Meinungsfreiheit 10 festzuhalten.

Friederike Sturm definiert Werte als „... bewusste und unbewusste Motive, die das Urteilen, Planen und Handeln leiten.“ 11 Es lassen sich wie folgt ableiten: Werte geben Orientierung und setzen Maßstäbe

Wie lassen sich nun die Werte in öffentlichen Verwaltungen umsetzen? Neben der Fachkompetenz erwartet der Staat von seinen Mitarbeitern auch persönliche und soziale Kompetenzen. Diese werden durch Werte wie Zuverlässigkeit, Leistungsbereitschaft, Selbständigkeit und andere Tugenden gefördert. Um das Miteinander zwischen Führungskräften und Mitarbeitern innerhalb der Verwaltung zu optimieren, stehen neben der dienstlichen Beurteilung vielfältige Möglichkeiten zur Verfügung, die sich an Werten orientieren. Hierzu zählen Leitbilder die Visionen geben, Personalentwicklungskonzepte, die berufliche Weiterentwicklung fördern, das jährliche Mitarbeitergespräch, dass die Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter fördert, das Feedback für Führungskräfte mit dem Ziel der Überprüfung des Führungsverhaltens, sowie Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit, die verbindliche Maßstäbe im Arbeitsalltag setzen. 12 Betrachtet man an dieser Stelle die dienstliche Beurteilung, die Aussagen über die Eignung, Befähigung und fachliche Leistung eines Mitarbeiters trifft, müssen im Vorfeld Ziele dieser Beurteilung festgelegt werden. Nach Sturm verfolgt die dienstliche Beurteilung drei Ziele:

1. Sie stellt ein Personalbewirtschaftsinstrument 13 dar, d.h. der Vorgesetzte verschafft sich

in regelmäßigen Abständen einen Überblick des Leistungspotentials seiner Mitarbeiter. Dies ist die Grundlage für Auswahlentscheidungen beim beruflichen Fortkommen seiner Mitarbeiter.

2. Sie dient zugleich als Personalführungsinstrument 14 , d.h. die Beurteilungen der

Mitarbeiter und das daraus resultierende Feedback geben dem einzelnen seinen Leistungsstand mit den individuellen Stärken und Schwächen wieder.

3. Sie ist letztendlich auch maßgebend für die Vergaben von leistungsbezogenen

Besoldungselementen 15 .

6 Art. 1 Abs. 2 Grundgesetz

7 Art. 2 Abs. 1 Grundgesetz 8 Art. 3 Abs. 1 Grundgesetz 9 Art. 4 Grundgesetz 10 Art. 5 Grundgesetz 11 Sturm, 2005, S. 101 12 vgl. Sturm, 2005, S.102 13 Sturm, 2005, S. 1003 14 Sturm, 2005, S. 103

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Darüber hinaus muss die dienstliche Beurteilung „... Aussagen zur fachlichen Leistung, Eignung und Befähigung treffen.“ 16 Zur fachlichen Leistung zählen Arbeitserfolg (Ergebnis aus Arbeitsmenge und Arbeitsgüte), Arbeitsweise (Eigeninitiative und Selbstständigkeit), sowie Führungsverhalten (Organisationsfähigkeit, Führen nach Zielen, Förderung der Mitarbeiter, ect.). Die beinhaltet Merkmale wie Auffassungsgabe, Einsatz- und Eignung Verantwortungsbereitschaft, Urteilsvermögen und Belastbarkeit. Unter dem Begriff Befähigung wird Fachkenntnis, Ausdrucksfähigkeit, oder auch Fortbildungsstreben zusammengefasst. 17 Die Merkmale der fachlichen Leistung, der Eignung, sowie der Befähigung weisen deutliche Werteorientierungen auf, die zugleich gesellschaftlich geerdet sind. Nachdem die Kriterien für eine dienstliche Beurteilung beschrieben sind, werden im folgenden die Anforderungen an den Beurteiler näher untersucht. Die Grundproblematik stellt „... die scheinbar objektiven Werte durch die subjektive Betrachtung...“ 18 der Beurteiler dar. Um dieser Problematik gezielt entgegen zu wirken sind gemeinsame Werte der Führungskräfte nach Friederike Sturm unabkömmlich. Diese werden für Führungskräfte verbindlich in den materiellen Beurteilungsrichtlinien des Bayrischen Staatsministeriums der Finanzen vom 21. Februar 2002 festgehalten. Aus den materiellen Beurteilungsrichtlinien lässt sich die These ableiten:

Der Beurteiler muss ein hohes Maß an Einfühlungsvermögen, Gewissenhaftigkeit, Verantwortungsbewusstsein und Unvoreingenommenheit besitzen Unabhängig von den materiellen Beurteilungsrichtlinien bzw. der dienstlichen Beurteilung müssen Führungskräfte folgendes erfüllen:

Führungskräfte müssen ihre Verantwortung erkennen und wahrnehmen

Mitarbeiterförderung und Mitarbeitermotivation als Führungsaufgabe Alle oben genannten Wertekriterien an Führungskräfte und dessen Beurteilungen spiegeln natürlich den Idealfall wieder, bei dem es letztendlich auch darum geht, Beurteilungsfehler zu vermeiden. Klassische Beurteilungsfehler sind:

- Beurteilungstäuschung, d.h. die Beurteilung wird auf Grund des ersten Eindrucks oder etwa auf Grund besonders guter Leistungen am Ende des Beurteilungszeitraums getroffen.

15 Sturm, 2005, S. 103

16 Sturm, 2005, S. 103

17 Sturm, 2005, S. 104

18 Sturm, 2005, S. 104

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