Advertising Scorecard als Instrument des Werbecontrolling

als Instrument des Werbecontrolling

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis ______________________________________________________I

  Abkürzungsverzeichnis  III

  Symbolverzeichnis  III

Abbildungsverzeichnis_________________________________________________ IV

1  Einleitung  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Zielsetzung  2

1.3  Herangehensweise  3

2  Von der Vision und Mission zur Strategie  4

2.1  Vision  4

2.2  Mission  4

2.3  Strategie  5

2.3.1  Wettbewerbsvorteile durch Positionierung 7  

2.3.2  Copy Strategy 10  

3  Die finanzwirtschaftliche Perspektive  12

3.1  Markenwertverfahren  12

3.1.1  Betriebswirtschaftliche Verfahren 13  

3.1.2  Verhaltensorientierte Verfahren 14  

3.1.3  Kombinationsverfahren 14  

3.2  Leistungswerte  16

3.2.1  Kontakt-Preis 16  

3.2.2  Gross-Rating-Point 17  

3.2.3  Affinität 19  

3.3  Cost per Rating  19

3.4  Image-Dimensionen-Kommunikations-Aktivitäten-Matrix  21

3.4.1  Integrierte Kommunikation und Budgetierung 24  

3.4.2  Wirkungsanalyse der Kommunikation 26  

4  Die Kundenperspektive  28

4.1  Die Funnelanalyse  29

4.1.1  Bekanntheit 32  

4.1.2  Image 34  

4.1.3  Kaufabsicht 37  

  I  

Inhaltsverzeichnis

4.1.4  Kauf 38  

4.1.5  Loyalität 38  

4.2  Semantisches Netzwerk  41

5  Die interne Prozessperspektive  43

5.1  Reduzierung der Beschaffungskosten  44

5.2  Optimierung der Briefing-Qualität  45

5.3  Leistungsorientiertes Vergütungssystem  46

6  Die Lern- und Entwicklungsperspektive  47

6.1  Erhöhung der Kommunikationskompetenz  47

6.2  Gewährleistung der Informationsversorgung  49

7  Schlussbetrachtung  51

Anhang______________________________________________________________ V  NA  

  Literaturverzeichnis  XV

II

Abkürzungsverzeichnis

AIDA Attention, Interest, Desire, Action

CpM Cost per Mille

CpR Cost per Rating

CRM Customer Relationship Management

DEA Data Envelopment Analysis

GRP Gross-Rating-Point

IDKAM Image-Dimensionen-Kommunikations-Aktivitäten-Matrix

IKS Informations- und Kommunikationssystem

IT Informationstechnik

IVW Informationsgemeinschaft zur Feststellung der Verbreitung von

Werbeträgern e.V.

PIMS Profit Impact of Market Strategies

SFA Stochastischer-Frontier-Ansatz

SoV Share of Voice

STP Segmenting, Targeting and Positioning

TKP Tausend-Kontakt-Preis

UAP Unique Advertising Proposition

UCP Unique Communication Proposition

USP Unique Selling Proposition

ZAS Zentrale Anzeigenstatistik

ZDF Zahlen, Daten, Fakten

Symbolverzeichnis

§ Paragraf

% Prozent

∑ Summe

€ Euro

x Mal

Δ Veränderung

III

Abbildungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

  Abbildung 2-1: Differenzierungsansätze der Positionierung  6

  Abbildung 2-2: Werbemittel der Marke Magnum  8

  Abbildung 2-3: Gefühlte Markenpositionierung bekannter Handy-Hersteller  9

  Abbildung 2-4: Austauschbare Werbung Werbung ohne Copy Strategy  11

  Abbildung 3-1: Verfahren der Markenbewertung  13

  Abbildung 3-2: Markenwert der Tank AG  15

  Abbildung 3-3: Korrelation zwischen Kosten-Leistungs-Werten  20

  Abbildung 3-4: Instrumente der Kommunikationspolitik  22

  Abbildung 3-5: Anwendung der IDKAM (unter Berücksichtigung der Spendings)  25

  Abbildung 3-6: Anwendung der IDKAM (unter Berücksichtigung  von

  Botschaftstransport und Recognitation)  26

  Abbildung 4-1: Brand Funnel  30

  Abbildung 4-2: Bekanntheits- und Beliebtheitsskala  32

  Abbildung 4-3: Imageanalyse anhand von Bekanntheit und Beliebtheit  33

  Abbildung 4-4: Markenprofil am Beispiel Porsche  36

  Abbildung 4-5: Kaufprozessanalyse  40

  Abbildung 4-6: Semantische Netz der Marke Sony  42

  Abbildung 5-1: Die interne Prozessperspektive das generische Wertkettenmodell  43

IV

1 Einleitung

Das Werbecontrolling wurde bisher vernachlässigt, obwohl schon vor über 100 Jahren mit der Äußerung „Die Hälfte meines Werbebudgets ist zum Fenster hinausgeworfen – ich weiß nur nicht welche Hälfte“ 1 auf diesen `Notstand´ hingewiesen wurde. Das folgende Beispiel von E.on - als auch Quam oder letsbuyit.com 2 - verdeutlicht, dass das Werbecontrolling immer wichtiger wird.

1.1 Problemstellung

In Zeiten des immer stärker werdenden Kostendrucks ist die Kontrolle der Effektivität des Mediaeinsatzes unerlässlich. Hinzu kommen massive Budgetkürzungen, die das Thema Mediaeffizienz ebenfalls in den Fokus der Beachtung treten lassen 4 .

Jedoch steht das Thema Werbecontrolling noch immer auf einem relativ niedrigen Entwicklungsstand. Bisher wird noch zu wenig Wert auf quantitative und qualitative Ziel- und Messgrößen gelegt sowie die Effektivität und Effizienz der Werbung nicht ausreichend in den Mittelpunkt gestellt. Der Einsatzgrad von betriebswirtschaftlichen 1 Schnettler, J. / Wendt, G.: Konzeption und Mediaplanung für Werbe- und Kommunikationsberufe. Lehr- und Arbeitsbuch für die Aus- und Weiterbildung, Berlin 2006, S. 202; Über den Urheber, Henry Ford 1863 - 1947, William Hesketh Lever 1851 – 1925 oder Johny Wanamaker 1838 - 1922, herrscht Uneinigkeit.

2 Vgl. Hingst, A. (2001): Das Jammertal der Ameisen, in: Absatzwirtschaft Nr. 5 / 2001, S. 152 - 154 3 Meffert, H. / Schröder, J. / Perrey, J.: Lohnt sich Ihre Investition in die Marke?, in: Absatzwirtschaft Nr. 10 / 2002, S. 28 - 35 4 Vgl. Schulz, K.-P.: Kampf um die beste Idee, in Absatzwirtschaft Sonderheft 2003, S. 66 - 70

1

Analyseinstrumenten zur Effizienz- und Effektivitätsmessung ist nach wie vor relativ gering.

Angesichts dieser Tatsache muss die Mediaplanung nicht nur unter Effizienzaspekten erfolgen, sondern zunehmend auch unter Effektivitätsaspekten. Das heißt, neben die Betrachtung des Preis-Leistungsverhältnisses tritt der Werbewirkungsaspekt in den Mittelpunkt. Jedoch existieren bislang keine Methoden die Werbewirkung zu pro- gnostizieren. Auch lassen sich Imageveränderungen und kaufauslösende Impulse einer Werbekampagne nicht vorhersagen 5 . Deshalb muss Werbung sowohl im Hinblick auf ökonomische als auch kommunikative Ziele beurteilt werden, die erreicht werden sollen.

Besonders die Werbewirkungsebene wird neben den Effizienzaspekten immer wichtiger, wobei hinterfragt wird, ob auf der Wirkungsebene etwas bewirkt wurde. So ist eine Werbekampagne erst dann effektiv, wenn durch den Mitteleinsatz eine tatsächlich bessere Kampagnenleistung erschlossen werden kann 6 .

1.2 Zielsetzung

Ziel dieser Arbeit wird sein, ein Instrument für das Werbecontrolling zu erstellen. Dafür wird ein Subsystem in Anlehnung an die Balanced Scorecard von Robert S. Kaplan und David P. Norton abgeleitet und mit geeigneten Kennzahlen versehen. Die Kennzahlen werden aus betriebswirtschaftlicher Sicht deskriptiv wiedergegeben, kritisch hinterfragt und mit Beispielen untermauert. Bei der Wahl der Kennzahlen liegt die Konzentration hauptsächlich auf qualitativen und quantitativen – nicht monetären – Kennzahlen, auf rein finanzielle Kennzahlen wird zum Teil in der Finanzperspektive eingegangen. 5 Kloss, I.: Werbung, 3. Aufl. München / Wien 2003, S. 100 6 a.a.O., S. 174

2

1.3 Herangehensweise

Um Werbeziele, sowohl ökonomische als auch kommunikative, zu erreichen, wird im ersten Kapitel auf den zentralen Baustein der Advertising Scorecard eingegangen. Dabei werden die vagen obersten Ziele als Vision vorgegeben, die nach außen gerichtete Absicht des eigentlichen Werbezwecks als Mission formuliert, um dann die Strategie mit Bestandteilen der Positionierung und der Copy Strategy zu definieren.

Die darauf folgenden Kapitel werden die vier Perspektiven der Balanced Scorecard beschreiben und mit Kennzahlen zum Werbecontrolling versehen sowie kritisch auf die Anwendbarkeit hinterfragen.

In der finanzwirtschaftlichen Perspektive werden neben den Leistungswerten, wie dem Tausend-Kontakt-Preis, dem Gross-Rating-Point, der Affinität und dem Cost per Rating auch Markenbewertungsverfahren und die Image-Dimensionen-Kommunikations- Aktivitäten-Matrix behandelt.

In der Kundenperspektive wird das Brand Funnel, ein Stufenmodell von McKinsey, und dessen Bestandteile, wie Bekanntheit, Image, Kaufabsicht, Kauf und Loyalität, beschrieben. Ein weiterer Bestandteil, der erläutert wird, ist das Semantische Netzwerk.

Die interne Prozessperspektive befasst sich damit, wie die Beschaffungskosten reduziert werden können, welche Maßnahmen zu induzieren sind, um die Briefing-Qualität zu optimieren und wie ein leistungsorientiertes Vergütungssystem aufgebaut werden kann.

Die Lern- und Entwicklungsperspektive befasst sich neben der Erhöhung der Kommunikationskompetenz auch mit dem Bereich der Informationstechnik, wodurch die Informationsversorgung gewährleistet werden soll.

Im letzten Kapitel, der Schlussbetrachtung, wird nochmals die gegenwärtige Situation des Werbecontrolling erörtert sowie die zukünftigen Ausblicke auf Anwendbarkeit des strategischen Werbecontrolling basierend auf Qualitäten.

3

2 Von der Vision und Mission zur Strategie

Der erste Schritt zur Erstellung einer Advertising Scorecard ist die Kommunikation der Vision, der Mission und der Strategie 7 . Doch bevor diese Begriffe verwendet werden können, sind diese zu erläutern und entsprechend Vorgaben zu definieren.

2.1 Vision

Die Visionen sind Wunschvorstellungen beziehungsweise die vagen obersten Ziele, die von den Unternehmen angestrebt werden. Als Grundsatz für die Formulierung einer Vision gilt: Je kürzer eine Vision in Worte gefasst ist, desto einprägsamer ist diese und die Ziele und Strategien lassen sich besser umsetzen 8 . Die Vision einer Brauerei könnte lauten, Bier `gesellschaftsfähig´ darzustellen 9 .

2.2 Mission

Nach Angaben aus der Sekundärliteratur soll die Mission eine Außenwirkung erreichen 10 . Hingegen ist die Mission nach Norton und Kaplan eine nach innen orientierte Aussage, die den Existenzgrund der Unternehmung formuliert 11 . Dadurch wird eine genauere Abgrenzung der Vision und der Mission erschwert. Nach Auffassung von Becker ist eine Vision eine `ehrgeizige Zukunftsvorstellung´ und die Mission eine `klare Absicht´, die den eigentlichen Unternehmenszweck – beziehungs- weise Werbezweck – unterstützt 12 . Da Werbung eine externe Wirkung erzeugt, wird hier die Auffassung der Außenwirkung geteilt. Das heißt, die Mission teilt der 7 Vgl. Kaplan, R. S. / Norton, D. P.: Alignment – Mit der Balanced Scorecard Synergien schaffen, Stuttgart 2006, S. 250 8 Vgl. Ehrmann, H.: Kompakt-Training Balanced Scorecard, 2. Aufl., Ludwigshafen (Rhein) 2002, S. 21 f. 9 Vgl. Kloss, I.: Werbung, 3. Aufl., München / Wien 2003, S. 123 10 Vgl. Ehrmann, H.: Kompakt-Training Balanced Scorecard, a.a.O., S. 23, sowie: Friedag, H. R. / Schmidt, W.: Balanced Scorecard – Mehr als ein Kennzahlensystem, 4. Aufl. Freiburg / Berlin / München 2002, S. 22 11 Vgl. Kaplan, R. S. / Norton, D. P.: Strategy Maps – Der Weg von immateriellen Werten zum materiellen Erfolg, Stuttgart 2004, S. 30 12 Vgl. Becker, J.: Marketing-Konzeption. Grundlagen des Ziel – strategischen und operativen Marketing – Managements, 8. Aufl., München 2006, S. 39

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Öffentlichkeit mit, wie das Unternehmen gerne gesehen werden will. Dabei besteht auch die Möglichkeit einen entsprechenden Slogan, Claim oder Begriff zu formulieren.

Ein Beispiel für eine Mission ist: „Otto find ich gut“

Durch die Kürze und Prägnanz kann dieser Slogan leicht in Werbekampagnen integriert werden und signalisiert zudem Vertrauen in den Otto-Konzern und dessen Produkte 13 . Durch das wertende Wort `gut´ besteht hier die Möglichkeit, die Mission zu messen, indem die Otto-Kunden den Konzern mithilfe einer Schulnotenskala bewerten.

Eine Zielsetzung könnte lauten, dass mindestens 80 Prozent der Kunden den Konzern mit `gut´ und davon mindestens 10 Prozent mit `sehr gut´ bewerten. Maßnahmen, die dafür eingeleitet werden müssten, sind nicht ausschließlich der Werbung zuzurechnen, sondern auch anderen Aktivitäten und exogenen Faktoren.

Angemerkt sei, dass eine Mission immer messbar sein muss. Das heißt, die Mission ist entsprechend so zu formulieren, um eine Messung zu ermöglichen. Jedoch ist diese nicht zwingend als Slogan herauszuarbeiten.

2.3 Strategie

Der Begriff „Strategie“ kommt aus dem Griechischen und geht auf die beiden Worte „stratós“ (Heer) und „ágein“ (führen) zurück. Außerdem wird der Begriff auch mit dem Synonym politischer, militärischer oder betriebswirtschaftlicher Taktik gleichgesetzt. Schon vor über zweieinhalbtausend Jahren trat der Begriff der Strategie in den Schriften von Sunzi auf. Weitere Krieger und Feldherren, die mit dem Begriff Strategie in Verbindung gesetzt werden, sind Hannibal, Clausewitz und Moltke.

Die betriebswirtschaftliche Verwendung geht auf Michael E. Porter zurück. Nach Porter ist die Strategie eine Auswahl von Aktivitäten, die einer Organisation Wettbewerbs-

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vorteile verschafft 14 . So hat eine nationale Brauerei als Strategie, einen relativen

Marktanteil von 2,0 zu erreichen 15 und somit von weiteren Synergien zu profitieren.

Wettbewerbsvorteile in der Werbung werden zum einen durch die Unique Selling

Proposition 16 (USP) oder zum anderen durch eine Unique Advertising Proposition

(UAP) generiert. Letzteres wird in der Literatur 17 auch als Unique Communication

Proposition (UCP) bezeichnet. Dafür ist entsprechend eine Positionierung zu definieren,

die sich von den Wettbewerbern abgrenzt. Nachdem die Positionierung verfasst ist, sind

die vier Elemente der Copy Strategy zu formulieren. Abbildung 2-1 visualisiert den

Prozess der Identifizierung der Wettbewerbsvorteile, der Differenzierung und der

Positionierung.

Weitere Systematiken zur Vorarbeit einer Positionierung ist das STP-Marketing

(segmenting, targeting and positioning) 18 und die Marketing Konzeptionspyramide 19 .

14 Vgl. Porter, M. E.: What Is Strategy?, in: Harvard Business Review, November-December 1996, p. 61 -

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16 zurückführend auf: Reeves, R.: Reality in Advertising, New York 1961

17 Vgl. Schnettler, J. / Wendt, G.: Konzeption und Mediaplanung für Werbe- und Kommunikationsberufe.

Lehr- und Arbeitsbuch für die Aus- und Weiterbildung, a.a.O., S. 269, sowie: Pepels, W.: Marketing,

4. Aufl., München / Wien 2004, S. 103

18 Vgl. Kotler, P. / Bliemel, F.: Marketing-Management. Analyse, Planung und Verwirklichung, 10. Aufl.,

Stuttgart 2001, S. 415 ff., STP ist zurückführend auf: Smith, W R.: Product Differation and Market Segmentation as Alternative Marketing Strategies, in Journal of Marketing 1956, p. 3 - 8

19 Vgl. Becker, J.: Das Marketingkonzept. Zielstrebig zum Markterfolg, 2 Aufl., München 2001, S. 1 ff.

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2.3.1 Wettbewerbsvorteile durch Positionierung

Wie bereits im vorherigen Kapitel beschrieben, ist eine Positionierung durch eine Unique Selling Proposition oder durch die Unique Advertising Proposition möglich. Der Unterschied zwischen USP und UAP ist, dass der USP ein objektiver Zusatznutzen ist und durch den UAP ein eigenständiger Kommunikationsauftritt aufgebaut wird 20 .

So positioniert Ferrero die Marke Kinder durch den USP `die Extra-Portion Milch´, hingegen wird bei der Marke duplo – `die wahrscheinlich längste Praline der Welt´ – ein UAP angewandt. Im Waschmittelmarkt wiederum wird zwar zwischen Produktformen wie Pulver, Tabs und Liquid unterschieden, jedoch besteht keine klare Differenzierung voneinander 21 . Besonders auf solch gesättigten Märkten sind die Produkte homogen, weshalb nur die Differenzierung mit einem UAP einen Wettbewerbsvorteil erzielt 22 . Nach Al Ries und Jack Trout hat Positionierung auch nichts mit dem Produkt zu tun. Vielmehr ist Positionierung das, „what you do to the mind of the prospect“ 23 .

Häufiges Problem bei der Formulierung der Positionierung ist, dass versucht wird die Marke mit Produkteigenschaften zu differenzieren. Eine Eiscreme mit Superlativen wie cremiger, fruchtiger et cetera zu umschreiben, ist jedoch kein Alleinstellungsmerkmal. Langnese vom Unilever-Konzern positioniert die Marke Magnum (lateinisch für `das Große´) nicht als Eis am Stiel, sondern als einen „sündigen Genuss“ 24 , was auch deutlich aus den Werbemitteln hervorgeht (siehe Abbildung 2-2).

Durch diese emotionale Positionierung wird es dem Wettbewerber erschwert, die Marke Magnum zu kopieren und verschafft dem Unilever-Konzern weitere substanzielle Vorteile. Selbst ein homogenes Produkt wie ein Ei kann über einen UAP positioniert werden und gewinnt zusätzlich eine höhere Wertschöpfung als die Wettbewerber 25 .

20 Vgl. Schnettler, J. / Wendt, G.: Konzeption und Mediaplanung für Werbe- und Kommunikationsberufe. Lehr- und Arbeitsbuch für die Aus- und Weiterbildung, a.a.O., S. 44, sowie: Meffert, H.: Marketing – Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung – Konzepte – Instrumente – Praxisbeispiele, 9. Aufl., Wiesbaden 2000, S. 682 21 Vgl. Stumpf, A.: Richtig in die Marke investieren, in: Absatzwirtschaft Nr. 9 / 2003, S. 104 - 106 22 Vgl. Kloss, I.: Der Buridanische Esel heute. Langfristige Markenartikelpolitik, in: Der Markenartikel, Nr. 11, 1986, S. 509 - 511 23 Ries, A. / Trout, J.: Positioning; the battle of your mind, II. Title, New York 1986, p. 2 24 Mumme, H. / Wernecke, J.: Der Weg ist das Ziel – Pretest als Wegweiser, in: planung & analyse, 3/2003, S. 42 - 44 25 Vgl. Kloss, I.: Werbung, a.a.O., S. 20 f.

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Das klassische Positionierungsmodell ist eine weitere Möglichkeit eine Positionierung zu bestimmen. Zudem besteht hier die Gelegenheit die Wettbewerber mit einzubeziehen, wodurch die Gefahr reduziert wird, dass sich bereits bestehende Positionierungen überschneiden.

In der Theorie geht das vereinfachte Positionierungsmodell von zwei Eigenschaften aus, jedoch sind in der Realität oft mehr als zwei relevante Eigenschaften zu berücksichtigen. Die Eigenschaften richten sich entweder auf sachliche und funktionale Produkt- qualitäten oder auf emotionale Produkterlebnisse. Im entsprechenden Eigenschaftsraum wird dann die

• eigene Marke positioniert sowie die

• konkurrierenden Marken aus der

• idealen Sicht der Zielgruppe 26 .

In der Abbildung 2-3 wird ein Eigenschaftsraum für die gefühlte Positionierung bekannter Handy-Hersteller dargestellt. Besonders auffällig ist das Cluster der Marken Philips, Panasonic und Sony, die von den Probanden als `Junge Hüpfer´ bewertet 26 Vgl. Kroeber-Riel, W. / Esch, F.-R.: Strategie und Technik der Werbung – Verhaltenswissenschaftliche Ansätze, 5. Aufl., Stuttgart 2000, S. 47 f.

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