I

Gl li ie ed de er ru un ng g

G

Abkürzungsverzeichnis

II

1 Einleitung

1

2 Überblick über die Entwicklung der Walt Disney Company 2

3 Die Geschäftsfelder der Walt Disney Company

5 3.1 Media Networks

6

3.2 Studio Entertainment

7

3.3 Theme Parks and Resorts

9

3.4 Consumer Products

12

3.5 Internet and Direct Marketing

14

4 Konzernstrategie und Erfolgsfaktoren der Walt Disney

15

Company

5 Ausblick

19 Anhangsverzeichnis

III Anhang

IV Literaturverzeichnis

V

II

Ab bk kü ür rz zu un ng gs sv ve er rz ze ei ic ch hn ni is s

A

a.a.O.

am angegebenen Ort

ABC

American Broadcasting Company

AOL

America Online

BVIG

Buena Vista Internet Group

bzw.

beziehungsweise

CBS

Central Broadcasting System

DVD

Digital Video Disc

ff.

folgende

GDP

Gross Domestic Product (Bruttoinlandsprodukt)

Int‘l

International

MGM

Metro Goldwyn Mayer

NBC

National Broadcasting Company

NFL

National Football League

o.V.

ohne Verfasser

S.

Seite

s. Abb.

siehe Abbildung

u.a.

unter anderem

vgl.

vergleiche

z.B.

zum Beispiel

1

1 Ei in n l le e i it t u un n g g

1 E

Auf dem internationalen Medienmarkt konnten in den letzten Jahren verschiedene

spektakuläre Übernahmen beobachtet werden. Einige der größten Medienkonzerne der Welt

fusionierten mit dem Ziel, die eigenen Unternehmensaktivitäten zu diversifizieren und durch

Vorwärts- bzw. Rückwärtsintegration strategisch komplette Wertketten zu konstruieren: 1 Die ursprünglich im Bereich der Printmedien operierende News Corporation des Australiers

Rupert Murdoch kaufte zunächst die 20 th Century- Fox- Filmstudios und erwarb kurz darauf diverse amerikanische Sender, um ein nationales Network aufzubauen. Die Filmproduzenten

Walt Disney und Time Warner übernahmen mit Capital Cities / ABC bzw. Turner

Broadcasting Rundfunkkonzerne, um garantierte Zugangs- und Distributionsmöglichkeiten

für ihre Programme zu erlangen, und der vorrangig als Fernsehanbieter tätige Viacom-

Konzern erweiterte seine Unternehmensaktivitäten mit dem Kauf von Paramount.

Kein Medienkonzern weist dabei heute eine derart effektive vertikale Integration 2 auf wie die

Walt Disney Company. 3 Das amerikanischen Unternehmen, das derzeit mit einem Jahresumsatz von über 23 Milliarden $ und einer Marktkapitalisierung von mehr als 70

Milliarden $ nach Time Warner der zweitgrößte Medienkonzern der Welt ist, hat ausgehend

von seinem unternehmerischen Grundgeschäft, der Film- und Fernsehproduktion, eine

Produktions- und Verwertungskette aufgebaut, die es „ wie Industriekombinate

kommunistischer Planwirtschaft von jeder äußeren Zulieferung unabhängig macht“. 4 Unter der Führung von Michael Eisner, der 1984 zum Chief Executive Officer der Walt Disney

Company ernannt wurde, ist Disney zum bedeutendsten Unterhaltungskonzern und das

Disney -Markenlabel zu einem der bekanntesten der Welt geworden. 5 In der vorliegenden Arbeit soll zunächst ein kurzer Überblick über die beeindruckende Entwicklung des

Unternehmens gegeben werden, in deren Verlauf sich Disney von einem winzigen

Filmstudio in Hollywood zu einem der 40 größten amerikanischen Konzerne mit über

110.000 Mitarbeitern gewandelt hat. Anschließend werden die wichtigsten Geschäftsfelder

der Walt Disney Company vorgestellt, wobei sowohl auf ihre historische Entwicklung als

auch auf ihre heutige Bedeutung für den Konzern und auf aktuelle Maßnahmen zur

Effektivitätssteigerung eingegangen wird. Ein weiterer Abschnitt beschäftigt sich mit den

Grundzügen der Walt Disney- Konzernstrategie, die das unternehmerische Handeln Disneys

leitet und deren konsequente Umsetzung den überragenden Erfolg der Walt Disney

1 Vgl. Sjurts, Insa: Internationale Medienmärkte im Wandel, Hamburg: Diskussionsbeiträge des Instituts für

betriebliche Logistik und Organisationstheorie der Universität der Bundeswehr Hamburg. Hamburg, 1997, S. 18

2 Unter vertikaler Integration versteht man die Konzentration von vor- und nachgelagerten Produktionsstufen in

einem Unternehmen

3 Vgl. Johns, Dirk Max: Wirtschaftsmacht Fernsehen: Märkte und Mythen der Medienindustrie. Frankfurt am Main:

Fischer- Taschenbuch- Verlag, 1998, S. 185

4 Vgl. ebenda, S. 265

5 Vgl. Becher, Jörg: Mickey und die Mäuse. In: http://www.bilanz-online.de, 30.11.99

2

Company determiniert. In diesem Zusammenhang werden die Bedeutung der 1995 erfolgten

Akquisition von Capital Cities/ ABC und die damit verbundene Aufhebung der Trennung von

Programmherstellung und -übertragung behandelt.

Abschließend folgt ein Ausblick in dem, angeregt durch die Übernahme des führenden

Medienkonzerns Time Warner durch den weltgrößten Online- Dienst AOL, auch die Frage

nach der Wahrscheinlichkeit einer die Unabhängigkeit der Walt Disney Company

tangierenden Fusion erörtert wird.

2 Üb b e er rb b l li ic c k k ü ü b b e er r d d i ie e E En nt t w wi ic c k kl lu u n ng g d de er r W W a a l lt t D D i is s n n e ey y C Co o m mp p a an n y y

2 Ü

Walter Elias Disney wurde am 5. Dezember 1901 in Chicago geboren.

Bereits im Alter von vierzehn Jahren ging er an das Kansas City Art Institute, um Zeichner zu

werden, verließ die Kunstschule jedoch schon bald wieder und meldete sich 1917 freiwillig

als Rotkreuzfahrer. 6

Nachdem er im ersten Weltkrieg in Frankreich an der Front zum Einsatz gekommen war,

kehrte Disney nach Kansas City zurück und trat als Zeichner in eine Werbeagentur ein, in

der er den Künstler Ub Iwerks kennenlernte.

Gemeinsam mit Iwerks, mit dem er sein ganzes Leben zusammenarbeiten sollte, gründete

Walt Disney 1921 die Firma „ Laugh – o – Gram“, die kurze satirische Zeichentrickfilme

entwickelte, allerdings bereits nach kurzer Zeit an mangelndem kommerziellen Erfolg

scheiterte. Walt Disney entschloß sich daraufhin, nach Hollywood zu gehen, und eröffnete

dort 1923 mit seinem Bruder Roy die Disney- Studios, die sich auf die Produktion von kurzen

Zeichentrickfilmen für Kinder spezialisierten.

In Zusammenarbeit mit Ub Iwerks, der sich den Disneys angeschlossen hatte, entwickelte

Walt Disney in Hollywood die Figur der Micky Maus und erlebte 1928 mit dem dritten Micky-

Film „Steamboat Willie“, der bereits vertont war, einen ersten Kinoerfolg. In den folgenden

Jahren entstanden die bekannten Disney- Charaktere wie Donald Duck, Goofy und Pluto.

Die Produktionen des Studios wurden jetzt von United Artists vertrieben und damit einem

breiten Publikum zugänglich gemacht. Mit Filmen wie „Schneewittchen und die sieben

Zwerge“, „Pinocchio“ und „Bambi“ begeisterte Disney, der schon 1935 mehr als 100

Animationsgraphiker beschäftigte, die Kinobesucher, erzielte aber wegen der sehr hohen

Produktionskosten der Filme kaum Gewinne.

6 Vgl. zum folgenden Kotteder, Franz: Medienmoguln, Meinungsmacher, Marktbeherrscher. München: Heyne

Verlag, 1997, S. 114 ff.

3

Während des zweiten Weltkrieges drehten die Disney- Studios zahlreiche Propaganda- Filme für die amerikanische Regierung, in denen Micky Maus die Amerikaner vor den Gefahren des Nationalsozialismus warnen sollte.

Um sein Unternehmen von dem Vertrieb durch United Artists unabhängig zu machen, gründete Walt Disney 1953 die Distributionsfirma Buena Vista. Mit dieser ersten bedeutenden Erweiterung des Disney- Konzerns konnten in der Folge nicht nur die Vertriebskosten reduziert werden, auch wurde nun die Entscheidung, welche von Disney produzierten Filme in den Kinos zur Aufführung kamen, allein im Disney- Konzern getroffen. Neben den Zeichentrickfilmen und Cartoon- Serien drehten die Disney- Studios ab 1950 auch vermehrt Dokumentationen und Abenteuerspielfilme mit menschlichen Darstellern. Große Kinoerfolge konnten mit den Produktionen „Die Schatzinsel“ (1950), „20.000 Meilen unter dem Meer“ (1954) und „Mary Poppins“ (1964) erzielt werden.

Das riesige Potential, das der Markenname „Walt Disney“ bereits zu dieser Zeit bot, und die Begeisterung, die Figuren wie Micky und Donald bei den Menschen hervorriefen, führten zu einer bedeutenden Erweiterung der Geschäftsfelder: Neben dem Kerngeschäft, der Produktion von Kino- und Fernsehfilmen und dem darauf aufbauenden Merchandising, diversifizierte Disney den Konzern 1955 mit der Schaffung eines ersten Vergnügungsparks: Mit finanzieller Unterstützung der Fernsehgesellschaft ABC, für die er im Gegenzug eine wöchentliche Fernsehsendung mit Cartoons und kurzen Trickfilmen produzierte, entstand auf einem 160 Hektar großen Gelände im kalifornischen Anaheim „Disneyland“. Zu diesem Zeitpunkt profitierte das Unternehmen erstmals von Synergieeffekten zwischen den einzelnen Geschäftsfeldern, die später für den Erfolg der Walt Disney Company ausschlaggebend werden sollten: Die intensive direkte und indirekte Werbung, die in den Disney- Fernsehsendungen und im Umfeld der erfolgreichen Kinoaufführungen für den Park gemacht wurde, führte dazu, daß „Disneyland“ durch unerwartet hohe Besucherzahlen zu einem großen kommerziellen Erfolg wurde. Der Firmengründer Walter Elias Disney starb im Dezember 1966 an den Folgen einer Lungenkrebsoperation und erlebte daher nicht mehr die Eröffnung eines weiteren, wesentlich größeren Vergnügungsparks seines Unternehmens, der „Walt Disney World“ in Orlando / Florida 1971. Nachdem sein Bruder Roy Disney im Jahre 1971 ebenfalls verstarb, verlor das Unternehmen zunehmend seine große Stärke: die kreative Innovation, die es erfolgreich gemacht hatte.

Unter der Leitung von Ron Miller, Card Walker und schließlich von Walt Disneys Neffen Roy E. Disney wurde es in den kommenden Jahren versäumt, sich dem wandelnden Konsumentenverhalten anzupassen. Die Konzernführung war durch das übermächtige Vermächtnis des Firmengründers wie gelähmt und vor allem anderen darauf bedacht, nichts zu unternehmen, was das herausragende, makellose Firmenimage hätte verändern können. Während die anderen großen Hollywoodstudios in den siebziger Jahren schwungvolle

4

Komödien und Actionfilme produzierten, versuchte Disney erfolglos mit Filmen im

altbackenen Stil der fünfziger Jahre seine herausragende Stellung als Filmstudio zu

verteidigen. Roy E. Disney beschrieb das inoffizielle Credo der Disney- Filmproduktion in

diesen Jahren später mit den Worten „We may bore you, but we will never shock you“. 7 Lediglich der Betrieb der Vergnügungsparks war weiterhin sehr lukrativ. 1983 eröffnete mit

großem Erfolg der erste Disney- Vergnügungspark außerhalb der USA: Disneyland Tokio. Anfang der achtziger Jahre versuchten verschiedene Spekulanten, den angeschlagenen

Konzern mit dem Ziel zu übernehmen, Disneys weiterhin profitable Vermögenswerte einzeln

zu verkaufen. 8 Der Disney– Vorstand war deswegen darauf angewiesen, einen Kaufinteressenten zu finden, der die Unabhängigkeit des Konzerns bewahren sollte. Um für potentielle Investoren interessanter zu werden, entschloß man sich 1984, ein neues,

progressives Management einzusetzen: Michael D. Eisner, der als Vizepräsident bei der

Fernsehgesellschaft ABC und später als Präsident und Chief Operating Officer der Filmgesellschaft Paramount Pictures großen Erfolg gehabt hatte, wurde im September 1984

neuer Chief Executive Officer der Walt Disney Company. Die Position des Generaldirektors

wurde mit dem ehemaligen Warner Brothers- Manager Frank Wells besetzt, und zum Produktionschef der Filmabteilung ernannte das Unternehmen Jeffrey Katzenberg, der diese

Position zuvor schon bei Paramount eingenommen hatte. Mit dem texanischen Milliardär Sid

Bass gelang es der neuen Konzernführung kurz darauf, einen Käufer für insgesamt 25 % der

Unternehmensanteile zu finden. Bass verkaufte im Gegenzug sein Landerschließungs- unternehmen „Arvida“ an Disney. Eine feindliche Übernahme war damit abgewehrt.

Die zentrale Herausforderung für das neue Management war der Wiedereinstieg des

Konzerns in das Kino– und Fernsehgeschäft, die eigentliche unternehmerische Grundlage

der Walt Disney Company. 9 Weitere Ziele waren, die Vergnügungsparks zu modernisieren und durch Preiserhöhungen und massive Werbekampagnen rentabler zu machen, die

umfangreichen Rechtebestände vor allem an hochwertigem Filmmaterial aus der Vergangenheit effektiver zu nutzen sowie das Merchandising- Geschäft auszuweiten.

Über die Produktion und den Verkauf von TV- Filmen für die Hauptsendezeit und die

Wiederaufnahme einer sonntäglichen Disney- Sendung, die Michael Eisner ebenso wie

früher Walt Disney selbst anmoderierte, gewann der Name Disney erneut an Popularität. Gleichzeitig dienten die TV- Aktivitäten als wirkungsvolle Werbemaßnahmen für die

Vergnügungsparks und den Merchandising- Verkauf. Jeffrey Katzenberg, dem Chef der

Filmabteilung, gelang es, Disney mit modernen und qualitativ hochwertigen, aber gleichzeitig kostengünstigen Filmen erneut zum führenden Filmproduzenten zu machen.

7 Eisner, Michael: Work in Progress. New York: Random House, 1998, S. 172

8 Vgl. ebenda, S. 118 ff.

9 Vgl. ebenda, S. 147

5

Michael Eisner strukturierte auch das Merchandising- Geschäft der Walt Disney Company

um und baute hierfür einen Direktvertrieb auf :1987 eröffnete das erste Geschäft für Disney-

Merchandising in Glendale, Kalifornien; über 700 weitere Disneystores folgten in den kommenden Jahren. Zudem konnten verschiedene Weltfirmen wie McDonald´s, Coca- Cola,

Procter & Gamble und Kodak als Lizenznehmer gewonnen werden. Mitte der neunziger

Jahre wurden mehr als 20 % des Gesamtumsatzes im Merchandising- und Lizenzgeschäft

erwirtschaftet 10 .

Am 12. April 1992 eröffnete der erste europäische Disney- Vergnügungspark nahe der

Pariser Innenstadt. „Euro Disney“, das später in Disneyland Paris umbenannt wurde, brachte

dem Unternehmen anfänglich durch die enormen Errichtungskosten, sehr hohe Betriebskosten und unerwartet geringes Besucherinteresse starke finanzielle Verluste ein

und wurde erst Ende der neunziger Jahre profitabel. 11 Nachdem Frank Wells im März 1994 bei einem Hubschrauberabsturz ums Leben gekommen war, begann ein Machtkampf zwischen Michael Eisner und dem Produktionschef Jeffrey

Katzenberg, der Eisner dazu drängen wollte, ihn zum neuen Präsidenten zu ernennen. Im

August verließ Katzenberg schließlich den Konzern und gründete mit Steven Spielberg und David Geffen die Produktionsfirma „ Dream Works“, die mit dem Hauptgeschäftsfeld

Zeichentrickfilm zu einem direkten Konkurrenten von Walt Disney wurde. Im August 1995

wurde der Filmagent und Unternehmensberater Michael Ovitz zum neuen Präsident der

Walt Disney Company ernannt. Doch der in der Führung eines Konzerns unerfahrene Ovitz konnte sich bei Disney nicht durchsetzen und schied im Dezember 1996 mit einer Abfindung

von über 90 Millionen $ aus dem Unternehmen aus. 12 Im Juli 1995 übernahm die Walt Disney Company für 19 Milliarden Dollar den amerikanischen Rundfunkkonzern Capital Cities / ABC und wurde damit kurzfristig zum

größten Medienkonzern der Welt. Von 1985 bis 1995 vervielfachten sich die

Unternehmensumsätze von 2 Milliarden Dollar auf über 20 Milliarden Dollar. Im gleichen Zeitraum stieg der Aktienkurs um 3000 %.

Ab 1997 stagnieren jedoch die Umsatzzahlen. Der Gewinn ist in allen Geschäftsfeldern mit

Ausnahme der Vergnügungsparks rückläufig.

3 Di ie e G G e e s sc c h hä ä f ft t s sf fe e l ld d e er r d d e er r W

3 D

Während der Geschäftsbericht 1998 noch die Geschäftsfelder „ Creative Content“,

„Broadcasting“ und „ Theme Parks and Resorts“ ausweist, werden die geschäftlichen

10 Vgl. Kunczik, Michael: Media giants. Bonn, 1997, S. 71

11 Vgl. Eisner, Michael, a.a.O., S. 262 ff.

12 Vgl. hierzu Kotteder, a.a.O., S. 110

6

Aktivitäten der Walt Disney Company seit dem Geschäftsjahr 1999 nunmehr mit dem Ziel in

fünf Segmenten zusammengefaßt, „to provide investors with a better understanding of the

dynamics of Disney`s business and the value of its assets.“ 13 (s. Abb. 1, 2 und 3 im Anhang)

3. .1 1 Me e d di ia a N Ne e t tw wo or rk ks s

3 M

Dieser Geschäftsbereich, der aus dem Segment „ Broadcasting“ hervorging, ist in zwei

Kategorien, nämlich Rundfunksender und Kabelstationen unterteilt. 14 Der Rundfunkbereich umfaßt die ABC – Fernsehgruppe, die über 225 angeschlossene, regionale TV- Stationen

mit Programmen versorgt, die zehn konzerneigenen Fernsehstationen und 21 Radiosender

sowie die ABC-, Radio Disney - und ESPN- Radiogruppe. Die Kategorie Kabelstationen

beinhaltet die ESPN- Kabelkanäle, die Spartenkanäle Lifetime, Art & Entertainment Network

und History Channel sowie die neun internationalen Disneykanäle und verschiedene, sich in

Entwicklung befindende Programme. Der Disneykanal, der Familien- und Kinderprogramme

offeriert und mit wenigen Ausnahmen als kostenpflichtiger, werbefreier Abonnementskanal

angeboten wird, ist in den USA einer der am schnellsten wachsenden Kabelkanäle. 15 Die herausragenden ABC- Programme waren im Geschäftsjahr1999 die Nachrichtensendung

„World News Tonight“ mit Peter Jennings und die Sportsendung „NFL Monday Night

Football“. In Deutschland hält Disney 50% der Anteile des erfolgreichen Fernsehsenders

Super RTL. Daneben ist der Konzern über ESPN an Eurosport beteiligt. Die Umsätze des

Geschäftsbereichs, in dem auch der konzerneigene Verlags „ Hyperion“ enthalten ist,

konnten 1999 gegenüber dem Vorjahr um 5% auf 7,5 Milliarden Dollar gesteigert werden,

während der Gewinn in Folge höherer Programm- und Produktionskosten und verminderter

Werbeaufträge durch niedrigere Einschaltquoten in der Hauptsendezeit in den USA um 8%

auf 1,6 Milliarden Dollar fiel. 16 „ Media Networks“ ist mit einem Anteil von 32 % am Gesamtumsatzes der Walt Disney Company der umsatzstärkste Geschäftsbereich des

Unternehmens. Nach dem Eintritt Michael Eisners in die Walt Disney Company und dem sich

anschließenden Wiedereinstieg des Konzerns in das Film- und Fernsehgeschäft baute

Disney intensive geschäftliche Beziehungen zu ABC auf. 17 Es kam jedoch häufiger zu Konflikten zwischen den Vertragspartnern, insbesondere weil ABC mehr inhaltliche

Mitbestimmung bei den in Auftrag gegebenen Produktionen einforderte, als das Disney-

Management dem Network zugestehen wollte. Die Übernahme von Capital Cities/ABC

durch die Walt Disney Company wurde dann mit dem Wegfall der Financial Syndication Rule

13 Walt Disney Company (Hrsg.): The Walt Disney Company. Annual Report 1999. Burbank, 2000, S. 10

14 Vgl. zum folgenden ebenda, S. 46

15 Vgl. ebenda, S. 36

16 Vgl. ebenda, S. 65

17 Vgl. hierzu Grover, Ron: Die Disney- Story. Frankfurt am Main / Berlin: Verlag Ullstein, 1994, S. 222

7

möglich. Diese gesetzliche Bestimmung hatte die Networks zuvor dazu verpflichtet, den

Großteil ihrer Programme von unabhängigen Filmstudios herstellen zu lassen, an denen sie

keine Anteile halten durften. 18 Nachdem die Clinton- Administration diese Regelung mit dem Vorsatz gelockert hatte, die internationale Wettbewerbsfähigkeit amerikanischer

Medienunternehmen zu erhöhen, setzte ein allmählicher Konzentrationsprozeß zwischen

den Networks und verschiedenen Filmstudios ein. 19 Da allgemein erwartet wurde, daß sich die großen Fernsehsender in Folge der gesetzlichen Neuregelung zukünftig bei der

Programmbeschaffung auf fest mit ihnen verbundene Produzenten konzentrieren bzw. daß

Medienkonzerne über ihre Beteiligung an den Sendern deren Einkaufspolitik bestimmen

würden, geriet das Disney- Management unter Zugzwang. Walt Disney entschloß sich daher

1995 zur Übernahme eines der großen Networks, um einen garantierten Zugang für die

Disney- Programme zu erlangen. Von der Akquisition von Capital Cities/ ABC, die Disney 19

Milliarden $ kostete, versprach sich die Walt Disney Company zudem weitreichende

Synergieeffekte. Es zeigte sich jedoch schon bald, daß das Zusammengehen mit Capital

Cities/ ABC mit unerwarteten Schwierigkeiten verbunden war. Schon kurze Zeit nach der

Übernahme büßte ABC seine führende Marktposition ein. Generell verlieren die großen

amerikanischen Networks ABC, CBS und NBC seit einigen Jahren in Folge der wachsenden

Konkurrenz durch die Kabelsender Marktanteile. 20 In den USA existieren derzeit über 200 Kabelprogramme, die sich überwiegend auf bestimmte Sparten konzentriert haben. Erst mit

einiger Verzögerung haben die Networks auf das Aufkommen der neuen Wettbewerber auf

dem Fernsehmarkt reagiert: ABC begann eigene Kabelkanäle wie ESPN und ESPN 2 zu

betreiben, die heute die weltweit populärsten Sportkanäle sind.

3. .2 2 St tu ud di io o E En nt te er rt ta ai in nm me e n nt t

3 S

Das Segment „Studio Entertainment“ umfaßt die Produktion und den Vertrieb sämtlicher

Kino- und Fernsehfilme, von Fernsehsendungen und – shows, sowie von Videos und

Musikproduktionen der verschiedenen Labels der Walt Disney Company. Die bekanntesten,

dem Disney- Konzern angeschlossenen Filmstudios sind Touchstone Pictures und Walt

Disney Pictures. Im Geschäftsjahr 1999 veröffentlichten die diversen Labels des

Unternehmens insgesamt 282 Kinofilme, darunter siebzehn Zeichentrickfilme und

produzierten beinahe 8000 Fernsehsendungen. 21 Die Umsätze in diesem Geschäftsbereich beliefen sich 1999 auf 6,5 Milliarden Dollar, was gegenüber dem Vorjahr einem Rückgang

18 Vgl. Johns, a.a.O., S. 87

19 Vgl. ebenda

20 Vgl. ebenda, S. 89

21 Vgl. Walt Disney Company, a.a.O., S. 2

8

von 4% entspricht. 22 Walt Disney ist trotz dieser Umsatzeinbußen unangefochten der umsatzstärkste Filmproduzent der Welt. Der Gewinn fiel gegenüber 1998 um

bemerkenswerte 85 % auf 116 Millionen Dollar. Während das Kinogeschäft im Geschäftsjahr 1999 vor allem durch große Publikumserfolge wie „The Sixth Sense“ und „Tarzan“ sogar

verbessert werden konnte, wird das schlechte Ergebnis mit dem Einbruch des

Videokassettenverkaufs begründet. Der drastische Gewinnrückgang ist daneben auf die

gestiegenen Kosten für Fernsehproduktionen zurückzuführen. 23 Als Grundlage für die vertikale Verwertungskette des Unternehmens ist der Erfolg der Kinoproduktionen von

großer Bedeutung .An die Kinoaufführung schließt sich in der Regel eine Verwertung im

Videoverleih, Videoverkauf, Pay- TV und schließlich im Free- TV an.

Die Film- und Fernsehproduktion ist das eigentliche Kerngeschäft der Walt Disney Company

und stets eng mit dem Gesamterfolg des Unternehmens verbunden gewesen: In Zeiten, in

denen dieser Geschäftsbereich floriert, geht es auch dem Konzern gut. Die enorme Popularität des Markennamens Disney ist vor allem durch die jahrzehntelange Film- und

Fernsehpräsenz entstanden, die seit den dreißiger Jahren Bekanntheit und Sympathie u.a.

für die bekannten Disney- Charaktere wie Micky Maus, Donald Duck oder Pluto schuf. Walt Disney nutzte diese Popularität geschickt, um weitere Geschäftsfelder wie das

Merchandising oder die Vergnügungsparks aufzubauen, die durch die Fernsehpräsenz

Disneys intensiv beworben werden konnten. Nach dem Tod der Disney- Brüder verlor das

Unternehmen bald seine Stellung als führender Filmproduzent und konnte erst 1984 durch die Strategie von Jeffrey Katzenberg, der 1984 zum neuen Produktionschef der

Filmabteilung ernannt wurde, wieder an Bedeutung gewinnen. Katzenberg gelang es

kostengünstige, aber attraktive Produktionen mit Schauspielern zu erstellen, die sich gerade nicht auf dem Höhepunkt ihrer Popularität befanden und deswegen günstig zu verpflichten

waren. Der Schauspieler Robin Williams witzelte später einmal in Anspielung auf die Disney-

Strategie unter Jeffrey Katzenberg auch Darsteller zu rekrutieren, deren Karriere durch Alkohol- oder Drogenprobleme vorübergehend einen Knick erfahren hatte: „Disney cast its

movies by hanging out at the back door of the Betty Ford Clinic.“ 24 Filme wie „Pretty Woman“, „Falsches Spiel mit Roger Rabbit“ , „Drei Männer und ein Baby“ oder „Zoff in Beverly Hills“,

die teilweise unter dem 1983 gegründeten „Touchstone- Label“ veröffentlicht wurden, weil sie eine Altersbeschränkung aufwiesen und andere Zielgruppen als das traditionelle Familien -

und Kinderpublikum ansprechen sollten, machten die Walt Disney Company in den

folgenden Jahren erneut zum weltweit führenden Filmproduzenten. Besondere Aufmerksamkeit widmete das Management um Michael Eisner dem Zeichentrickfilm, einem

22 Vgl. zum folgenden Walt Disney Company, a.a.O., S. 47

23 Vgl. ebenda

24 Vgl. Eisner, a.a.O., S. 161

9

Bereich, in dem das Unternehmen seit seinem Bestehen eine Vormachtstellung einnimmt. 25 Insbesondere die Entwicklung von neuen Zeichentrickfiguren wie Roger Rabbit hat für Walt

Disney einen großen potentiellen Wert, weil diese Figuren als Grundlage für Merchandising-

Produkte und neue Attraktionen in den Vergnügungsparks dienen können. Die

Zeichentrickfilme „Die kleine Meerjungfrau“, „Die Schöne und das Biest“ und „König der

Löwen“ erzielten durch eine sich an die erfolgreiche Kinoaufführung anschließende vielfältige

Verwertung einen erheblichen Anteil der Gesamteinnahmen des Konzerns. 26 Vielfach übertrafen dabei die Einnahmen aus dem Verkauf der Videokassette zu einem Film die

Erlöse aus der Kinoaufführung. Der Zeichentrickfilm „Der König der Löwen“ zum Beispiel, der

mit Kinoeinnahmen von 350 Millionen Dollar einer der erfolgreichsten Kinofilme aller Zeiten

wurde, erzielte durch die Videoauswertung weitere 700 Millionen Dollar. Als Reaktion auf die

große Nachfrage nach Kaufvideos begann Walt Disney, kostengünstige Fortsetzungen der

Kinoerfolge, die nur für den Videoverkauf bestimmt waren, zu produzieren. 27 Durch die erfolgreiche Wiederbelebung des Markennamens Disney wurden außerdem auch klassische

Zeichentrickfilme wie „Cinderella“ oder „Pinocchio“ aus dem Walt Disney- Archiv wieder

populär und von der Buena Vista Home Entertainment, einer hundertprozentigen Tochter der

Walt Disney Company, mit überragendem Erfolg als Video- Edition „ Disney- Classics“

veröffentlicht. Durch eine den Heimvideobereich betreffende technologische Veränderung

könnte das Kaufvideogeschäft, dessen u.a. in Folge einer Marktsättigung sinkende

Umsatzzahlen zu dem starken Gewinnrückgang im Geschäftsfeld „Studio Entertainment“

geführt haben, in absehbarer Zeit wieder gestärkt werden: Einhergehend mit der steigenden

Nachfrage nach DVD- Geräten steigt auch das Interesse an Filmen für dieses Medium. 28

3. .3 3 T h he e m me e P Pa ar rk ks s a an nd d R Re e s so or rt ts s

3 T

Die Vergnügungsparks und Freizeitanlagen des Konzerns, die aus einer ausgeklügelten

Mischung aus Erlebnisbahnen, Paraden, Shows und Geschäften bestehen, sowie die beiden

Disney- Kreuzfahrtschiffe und die konzerneigenen Sportteams „ Anaheim Angels“ und

„Mighty Ducks of Anaheim“, deren Umsätze ebenfalls in diesem Segment erfaßt werden,

erzielten 1999 einen Umsatz von 6,1 Milliarden Dollar und einen Gewinn von 1,4 Milliarden

Dollar.

Der erste Disney– Vergnügungspark „Disneyland“ wurde am 17. Juli 1955 auf einem 160

Hektar großen Gelände im kalifornischen Anaheim eröffnet. 29

25 Vgl. Eisner, a.a.O., S. 172

26 Vgl. zum folgenden Becher, a.a.O.

27 Vgl. ebenda

28 Vgl. zum folgenden Walt Disney Company, a.a.O., S. 3

29 Vgl. zum folgenden Kotteder, a.a.O., S. 117

10

Der überragende Erfolg dieses Parks führte zur Errichtung einer weit größeren

Unterhaltungslandschaft in Orlando, Florida, der „Walt Disney World“, in die zahlreiche

Hotels und Restaurants integriert sind. Walt Disney World wurde im Oktober 1971, fünf Jahre

nach dem Tode Walt Disneys eröffnet.

Im Gegensatz zum Film- und Fernsehbereich, der schon kurz nach dem Tod der Disney-

Brüder nur noch geringe Bedeutung hatte und vom Eisner- Management ab 1984

weitgehend umstrukturiert und neu aufgebaut werden mußte, waren Disneyland und Walt

Disney World anhaltend erfolgreich. Die Popularität dieser Parks konnte allerdings durch

eine umfangreiche Modernisierung sowie neue Entwicklungen und Attraktionen ab 1984

noch zusätzlich erhöht werden. 30 Es konnte z.B. der Filmproduzent George Lucas dafür gewonnen werden für Disneyland neue Attraktionen, aufbauend auf seinen gigantischen

Kinoerfolgen wie „Star Wars“ zu entwickeln, und der Popstar Michael Jackson wurde für den

Dreh eines 17 minütigen Spezialeffekt- Films mit dem Titel „Captain EO“ engagiert. Die

Eröffnung des Themenparks „Disney- MGM- Studios“ innerhalb von Walt Disney World 1989

ließ die Besucherzahlen trotz erhöhter Eintrittspreise weiter steigen. Disney hatte den

legendären MGM- Studios zuvor gedroht, die fototechnische Abteilung für Kinofilme von

MGM/ United Artists zu Twentieth Century Fox zu verlegen, falls sie nicht zustimmen

würden, die Lizenzen für die umfangreiche Filmbibliothek und das Firmenemblem von MGM

an Disney zu vergeben. 31 Da MGM dringend auf die Geschäfte mit der Walt Disney Company angewiesen ist, kann Disney ab 1985 für sehr geringe Lizenzgebühren beides

nutzen. Das Eisner- Management führte zur Popularisierung der Vergnügungsparks auch

eine große, erfolgreich verlaufende Fernseh- Werbekampagne mit amerikanischen

Spitzensportlern durch.1983 startete Disneyland Tokyo, der erste Disney- Vergnügungspark

ausserhalb der USA, mit großem Erfolg. 32 Die Walt Disney Company hatte nur einen vergleichsweise sehr geringen Betrag von 2,5 Millionen Dollar in den Park investiert, behielt

jedoch die volle Kontrolle über die Gestaltung und den Betrieb der Anlage. Von den

Eintrittsgeldern erhält Disney 10%, von den Bruttoeinnahmen des Gastronomie- und

Merchandisinggeschäftes 5%. Im ersten Jahr besuchten bereits 10 Millionen Menschen den

japanischen Disney- Park, was für Disney einen Gewinn von 40 Millionen Dollar einbrachte.

Doch die Entscheidung für diese risikoarme Lizenzvergabe und gegen ein Joint- Venture

führte dazu, daß Disney am enorm profitablen Park kaum finanziell partizipieren kann. Vor

allem das Merchandising-Geschäft ist in Japan, einem Land indem üblicherweise aus dem

Urlaub Geschenke mitgebracht werden überaus erfolgreich. Allein ein Laden wie das 185 m 2 große Süßwarengeschäft auf der Hauptstraße in Disneyland Tokyo erzielt jährliche

Einnahmen von beinahe 100 Millionen Dollar. Aufgrund der Erfahrung mit dem japanischen

30 Vgl. Eisner, a.a.O., S. 207 ff.

31 Vgl. hierzu ebenda, S. 224 ff.

32 Vgl. zum folgenden ebenda, S. 262

11

Park war der Disney- Vorstand dazu entschlossen, bei einem geplanten Disney- Freizeitpark

in Europa auch Eigentümer zu werden. 33 Nach monatelanger Besichtigung von etwa 12000 potentiellen Standorten in Europa und intensiven Verhandlungen mit verschiedenen Regierungen entschied sich das Disney- Management für einen Standort, der nur 25 km von

der Innenstadt von Paris entfernt liegt. Ausschlaggebend für diese Entscheidung war die

zentrale Lage innerhalb Europas, die hohen Besucherzahlen in dieser Region und das besondere Entgegenkommen der französischen Regierung, die von dem Vergnügungspark

10000 neue Arbeitsplätze und Einnahmen in Milliardenhöhe durch die zusätzlichen Touristen

erwartete.

Zur Finanzierung von Euro Disney emittierte die Walt Disney Company am 5. Oktober 1989 Aktien im Wert von einer Milliarde Dollar, die eine große Nachfrage auslösten.

Am 12. April 1992 wurde Euro Disney eröffnet. Da das Disney- Management den

Geschmack der Europäer als besonders anspruchsvoll einschätzte, hatte man sich zu einem besonders detailgetreuen, letzlich unerwartet kostenintensiven Bau des Parks entschlossen.

Obwohl zwischen April und Dezember 1992 über sieben Millionen Menschen den Park

besuchten und Euro Disney damit zur größten Touristenattraktion Europas machten, mußten die Gewinnprognosen für den Park nach kurzer Betriebszeit deutlich nach unten korrigiert

und die Preise für Hotelzimmer, Verpflegung und Merchandising- Produkte gesenkt werden,

um die schwache Nachfrage zu stimulieren. Besonders verärgert war die Walt Disney

Company über die anhaltend negative Berichterstattung der französischen Medien über den Vergnügungspark. Französische Intellektuelle assoziierten Euro Disney sogar öffentlich mit

einem „kulturellen Tschernobyl“, und viele scharfe Kritiker waren angesichts der finanziellen

Schwierigkeiten des Parks darüber erfreut, dass „billiger amerikanischer Kitsch“ in Europa

nicht erfolgreich sein kann. 34 Um dem Park aus seiner schweren finanziellen Krise zu helfen, mußten letzlich 1000 Belegschaftsmitglieder entlassen werden, außerdem mußte die Walt

Disney Company zustimmen, in den kommenden zehn Jahren auf Lizenzzahlungen durch

Euro Disney zu verzichten, bzw. diese einzuschränken. 35 Vor allem die in das Projekt involvierten Banken, die große Summen in Euro Disney investiert hatten, waren zu

erheblichen Umschuldungsmaßnahmen und der Beteiligung an kostenintensiven

Umstrukturierungen gezwungen, um nicht die Schließung des Parks und damit enorme Verluste zu riskieren. Für den Disney- Konzern hätte ein Scheitern von Euro Disney vor

allem die Glaubwürdigkeit des Namens Disney und den Ruf bei Aktionären und Banken

zerstört.

Euro Disney wurde in „Disneyland Paris“ umbenannt und kann ab dem Geschäftsjahr 1997

Gewinne ausweisen.

33 Vgl. hierzu und zum folgenden Eisner, a.a.O., S. 263ff.

34 Vgl. Kunczik, a.a.O., S. 76

35 Vgl. hierzu und zum folgenden Eisner, a.a.O., S. 292

12

Im Jahr 2005 wird ein weiterer Disney- Vergnügungspark mit dem Namen „Hongkong

Disneyland“ auf der Insel Lantau eröffnen. Von dem mehr als drei Milliarden Dollar teuren

Urlaubsressort erhofft sich Disney auch einen verbesserten Zugang zum chinesischen Markt.

3. .4 4 Co on ns su um me e r r P Pr ro od du uc ct ts s

3 C

1929 vergab Walt Disney eine erste Lizenz: Ein Hersteller von Schultafeln zahlte 300$, um

Micky Maus auf seinen Produkten abbilden zu dürfen. 36 Zunächst forcierten die Disney- Brüder das Geschäft mit Merchandising- Artikeln vorrangig unter dem Aspekt, durch die Präsenz von Waren aus der Sekundärvermarktung z.B. im

Handel zusätzliche Werbung für ihre Filme zu erzielen. 37 1930 schlossen die Disneys dann einen Merchandising- Vertrag mit der New Yorker George Borgfeldt Corporation, die Disney- Artikel für Nordamerika herstellen und vertreiben sowie

weitere Sublizenzen vergeben durfte. 38 Die zunehmende Popularität der Figuren Micky und Minnie auch außerhalb der Vereinigten Staaten führte schon kurz darauf zu einer Rechte- Vergabe für Europa, wo Disney durch William Banks Levy vertreten wurde.

Nach dem Auslaufen der Verträge mit Borgfeldt und Levy 1933 wurde der amerikanische

Werbefachmann Kay Kamen zum alleinigen Repräsentanten für Disney- Lizenzen. Eines

seiner ersten Geschäfte war eine Lizenzvergabe zur Herstellung von zehn Millionen Micky-

Maus- Eistüten. 39 Zahlreiche Firmen konnten in den folgenden Jahren durch eine

Lizenznahme vom positiven Image der Disney- Charaktere profitieren: 40 Die amerikanische Uhrenfirma Ingersoll, die 1933 kurz vor dem Ruin stand, steigerte durch die Verwendung von Micky auf ihren Uhren die Nachfrage nach ihren Produkten derart, daß die Belegschaft des

Werkes in Waterbury, Connecticut, von dreihundert auf dreitausend aufgestockt werden

mußte. Walt Disney legte stets großen Wert auf die Qualität der von seiner Firma lizenzierten Produkte. Bereits 1934 wurden alle Artikel einer künstlerisch- ästhetischen Kontrolle durch

einen festen Stab von Künstlern unterworfen. Hinzu kam eine Art ethisch- moralische

Kontrolle, die Lizenzen für Tabakwaren oder Alkohol trotz vielfacher Anfragen

entsprechender Produzenten grundsätzlich ausschloß.

Mitte der dreißiger Jahre fertigen etwa 80 US- Konzerne, darunter General Foods und

International Silver, von Disney lizenzierte Produkte vom einfachsten Spielzeug bis zum

Cartier- Schmuck aus Gold und Platin. Die Zahl der Hersteller belief sich weltweit auf 230. Zu dieser Zeit mußte Disney bereits häufig gegen unbefugte Verwendung der Disney-

36 Vgl. Baumhauer, Joachim F.: Disneyana: Sammelbares aus der Welt der Micky Maus. Augsburg, 1993, S. 35

37 Vgl. ebenda, S. 36

38 Vgl. zum folgenden ebenda, S. 36ff.

39 Vgl. ebenda, S. 37

40 Vgl. zum folgenden ebenda, S. 38

13

Charaktere prozessieren. Als Kay Kamen 1949 bei einem Flugzeugabsturz ums Leben kam,

wurde sein Unternehmen, das bis zu diesem Zeitpunkt die Merchandising- Geschäfte im

Auftrag Disneys abgewickelt hatte, in eine Abteilung der Walt Disney Productions

umgewandelt, die zunächst von Oliver B. Johnston, ab 1955 von Vince Jefferds geführt

wurde. Besondere kommerzielle Erfolge konnten in den kommenden Jahren durch

Merchandisingartikel wie Trapperausrüstungen, Zelte, Gitarren, Lunchboxen und

Taschenmesser zu einer herausragend erfolgreichen Fernsehtriologie um einen

amerikanischen Helden der Pionierzeit namens Davy Crockett und durch eine Donald –

Duck- Mütze, die quietscht und einen Schnabel als Schirm hat erzielt werden. Beim

Ausscheiden Jefferds aus dem Unternehmen 1983 erwirtschaftete seine Abteilung einen

jährlichen Gewinn von 50 Millionen Dollar. Michael Eisner änderte nach seinem Eintritt bei

Disney die Merchandising- Strategie des Unternehmens: 41 Disney erwarb die Childcraft Education Corporation, um selbst Merchandingartikel zu produzieren; bei der Lizenzvergabe

erfolgte eine Konzentration auf große internationale Produzenten wie die Spielzeugfirmen

Matell und Hasbro, mit denen Exclusivverträge geschlossen wurden. Außerdem wurde ein

Direktvertrieb von Disney- Merchandising aufgebaut: In über 700 Disneystores weltweit

werden alle denkbaren Fanartikel rund um die Disneyfilme und ihre Protagonisten

angeboten.

1997 wurde die bisher umfangreichste Lizenzvereinbarung der Firmengeschichte

geschlossen: 42 Der McDonald`s– Konzern erwarb das Recht, in den nächsten zehn Jahren aktuelle Disney- Themen und Motive zu Werbezwecken verwenden zu dürfen. Da beide

Firmen ähnliche Zielgruppenschwerpunkte haben, nämlich vor allem junge Familien mit

Kindern zwischen zwei und zwölf Jahren, profitiert die Walt Disney Company neben den

Lizenzeinnahmen zusätzlich von der Aufmerksamkeit, die ihr von den McDonald`s – Kunden

entgegengebracht wird. Seit 1997 sind Umsatz und Gewinn in diesem Segment rückläufig.

Der Gewinn ist im Geschäftsjahr 1999 gegenüber dem Vorjahr um 24% gesunken. Viele

Disneystores weltweit, darunter auch die drei deutschen Geschäfte, stehen wegen

mangelnder Rentabilität vor der Schließung. Als Reaktion auf die Umsatzeinbußen im

Geschäftsfeld „Consumer Products“ hat der Disney- Vorstand personelle Konsequenzen

gezogen: Mit dem früheren Chief Marketing Officer des Sportartikelherstellers „Nike“ Andrew

Mooney wurde 1999 ein neuer Präsident für diese Abteilung ernannt. 43 Um das Merchandising- Geschäft zu stärken, sollen die Disney- Geschäfte zukünftig umgestaltet und

modernisiert 44 und auf neue Zielgruppen, vor allem junge Mädchen und Jungen und auf

Erwachsene, ausgerichtet werden. 45 Weiterhin werden die Marktforschungs- und

41 Vgl. zum folgenden Baumhauer, a.a.O., S. 43

42 Vgl. zum folgenden Becher, a.a.O., 30.11.99

43 Vgl. Walt Disney Company, a.a.O., S. 3

44 Vgl. ebenda, S. 4

45 Vgl. ebenda, S. 39

14

Marketingaktivitäten mit dem Ziel intensiviert, „to bring the right product to the right market at

the right time“. 46 Außerdem soll die Anzahl der vergebenen Lizenzen halbiert werden, um

eine Konzentration auf wenige, wichtige Kunden zu ermöglichen. 47

3. .5 5 In nt te e r rn ne e t t a an nd d D Di ir re e c ct t M M a ar rk ke e t ti in ng g

3 I

Um die weitreichenden Internetaktivitäten der Walt Disney Company, die u.a. Disney.com.,

Family.com. und die Seiten der Fernsehsender ESPN.com, ABCNEWS.com und ABC.com

umfassen, zentral und wirksamer zu organisieren wurde im September 1997 die Buena Vista

Internet Group (BVIG) gegründet. 48 Zum Chairman der neuen Organisation wurde Jake Winebaum ernannt, der 1995 Disney Online gegründet und fortan geleitet hatte. Mit

Disney.com, ABC.com, ABCNEWS.com und ESPN.com sind in der Buena Vista Internet Group gleich vier der mit über 2 Millionen täglichen Nutzern am häufigsten angewählten

Seiten im Netz vertreten. Durch die rasant zunehmende Bedeutung des Internets ist es für

einen Medien- und Unterhaltungskonzern wie Walt Disney heute unerläßlich, im Online- Bereich massiv vertreten zu sein, um die gesamte Wertschöpfungskette nutzen zu können.

Im April 1998 hatte die Walt Disney Company zunächst das von Microsoft– Mitbegründer

Paul G. Allen geführte Unternehmen Starwave komplett übernommen. Starwave hatte zuvor

bereits die offizielle ESPN Website und später zusammen mit Disney auch ABCNEWS.com entwickelt. Im Juni 1998 kaufte Walt Disney 43% des weltweit viertgrößten Internetproviders

Infoseek. Starwave und Infoseek fusionierten in der Folge und bilden seit Januar 1999

zusammen mit der Buena Vista Internet Group einen separaten Internet- Geschäftsbereich mit dem Namen GO Network (www.go.com). Das GO Network ist als Konkurrent von

Suchmaschinen wie Yahoo! einzuordnen. Es bietet einen Suchdienst für Unterhaltungs-,

Sport- und Nachrichtenseiten im Internet an, kombiniert mit zahlreichen Unterhaltungsangeboten und weiteren Inhalten der Walt Disney Company. Durch den

Zusammenschluß sämtlicher Internet- Aktivitäten der Walt Disney Company im GO- Network

soll eine bessere Zusammenarbeit der Führungskräfte in diesem Bereich, eine festere

Marktposition gegenüber den neuen Anbietern und durch die neue Größe eine Erleichterung bei Firmenübernahmen erzielt werden. Schon einen Monat nach dem Start war GO.com die

am vierthäufigsten angewählte Seite im World Wide Web.

Im November 1999 stimmten die Aktionäre der Walt Disney Company der vollständigen Übernahme von Infoseek zu, womit auch in diesem Bereich, analog zur Firmenstrategie, die

uneingeschränkte Verfügungsgewalt und Kontrolle bei Disney liegt. Ende Januar 2000 teilte

46 Walt Disney Company, a.a.O., S. 39

47 Vgl. ebenda

48 Vgl. zum folgenden http://disney.go.co.pressinfo/bvig/bvig_backgrounder.html, 30.11.99

15

das Unternehmen mit, daß GO.com seine Internetstrategie ändern wird 49 : Zukünftig soll eine

weitgehende Konzentration auf die im Internet stark nachgefragten Unterhaltungs- und

Freizeitangebote erfolgen, nachdem weitere Online- Bereiche in Folge der starken

Konkurrenz durch Yahoo! und Lycos nicht den gewünschten Erfolg erzielt hatten. Das

Internet- Geschäft, das für die zukünftige Entwicklung der Walt Disney Company,

insbesondere in Bezug auf den Direktvertrieb von Merchandising- Produkten von großer

Bedeutung sein wird, ist bei der Walt Disney Company bislang defizitär.

4 Ko o n nz ze er rn n s st tr ra at t e eg g i ie e u u n nd d E Er rf fo o l lg g s s f fa a k kt to or r e en n d de er r W W a a l lt t D D i is s n n e ey y C C o o m mp p a an n y y

4 K

Die Grundlage für den wirtschaftlichen Erfolg der Walt Disney Company hat der

Unternehmensgründer Walter Elias Disney zum einen durch seine große kreative Leistung,

zum anderen durch die Etablierung einer Unternehmenskultur, die in ihren Grundzügen bis

zum heutigen Tag Bestand hat, geschaffen. Walter Disney kreierte mit fiktiven Figuren wie

Micky Maus und Donald Duck Ikonen der amerikanischen Kultur und hinterließ ein Filmarchiv

mit zahlreichen Klassikern der Filmliteratur, das heute als das wertvollste weltweit gilt. 50

Michael Eisner hat das enorme Potential dieser Schöpfungen erkannt und es ab 1984 als

neuer Chief Executive Officer der Walt Disney Company wirkungsvoll zu nutzen gewußt:

Dem Eisner- Management ist es zunächst gelungen, über den Wiedereinstieg des Konzerns

in das Fernsehgeschäft, vor allem über die Produktion und den Verkauf von TV- Filmen für

die Hauptsendezeit und die Wiederaufnahme einer sonntäglichen Disney- Sendung, den

Markennamen Disney erneut populär zu machen. Dabei legte Eisner besonderen Wert

darauf, die traditionelle Unternehmenskultur der Walt Disney Company wieder aufleben zu

lassen. „Our job wasn`t to create something new, but to bring back the magic […] to remind

people why they loved the company in the first place.“ 51 Das wichtigste strategische Ziel bei

der Unternehmenssanierung war der Aufbau einer leistungsfähigen und qualitativ

hochwertigen Kinoproduktion. 52 Dem Kinogeschäft kommt seit der Unternehmensgründung

eine überragende Bedeutung zu, weil es Grundlage für weitere Geschäftsfelder der Walt

Disney Company ist. Kinoerfolge der Filmabteilung verhelfen dem Konzern in der Regel zu

erheblichen Mehreinnahmen, die durch eine sich an die Kinoaufführung anschließende

optimale Auswertung erzielt werden können. Ein eindrucksvolles Beispiel für die Strategie

des Konzerns, die Popularität von Filmerfolgen in verschiedenen Geschäftsfeldern zu

nutzen, liefert eine Studie von Nat West Securities zu der Verwertung des Disney-

49 Vgl. o.V.: http://www.internetwerte.de, 30.01.2000

50 Vgl. Becher, a.a.O.

51 Eisner, a.a.O., S. 235

52 Vgl. Eisner, a.a.O., S. 147

16

Zeichentrickfilms „Aladdin“: 53 Der Film spielte zunächst im Kino weltweit 440 Millionen $ ein. „Aladdin“ wurde anschließend mit über 24 Millionen verkauften Exemplaren zum bis dato

kommerziell erfolgreichsten Videofilm aller Zeiten, der Soundtrack zum Film war viele Wochen auf den vorderen Plätzen der internationalen Musikcharts. Es folgten „Aladdin-

Bühnenshows“ in den Disneyparks, ein „ Aladdin- Restaurant“ in Disneyland, eine sehr

erfolgreiche Eisrevue und zwei halbstündige TV- Sendungen zum Thema. Darüber hinaus wurde ein „Aladdin- Sega- Videospiel“ entwickelt und zahlreiche Merchandisingartikel wie

Poster, Bettwäsche, Puzzles, Schulranzen und Armbanduhren in die Disneystores

eingeführt. Die Analysten von Nat West Securities schätzen, daß Disney 1993 mit der

Verwertung „Aladdins“ 27 % seines Umsatzes erzielt hat. Aus der Abhängigkeit vom Publikumserfolg der Disney- Kinoproduktionen, die als Grundlage für eine sich

anschließende Sekundärvermarktung fungieren, resultiert für den Konzern die Gefahr, dass

weniger beliebte Filme zu sehr beschränkten Vermarktungsmöglichkeiten bzw. auch zu erheblichen Einbußen weiterer Geschäftsfelder führen. Der Gewinnrückgang in den letzten

beiden Jahren kann daher u.a. mit dem Ausbleiben eines überragenden Kinoerfolgs wie z.B.

„König der Löwen“ begründet werden, der als Grundlage für ein „company-wide marketing

event“ 54 und eine weitere erfolgreiche Auswertung dient.

Die Filmproduktion der Walt Disney Company ist durch eine umfangreiche horizontale

Konzentration (s. Abb. 4 im Anhang) mit derzeit acht unternehmenseigenen Film- und

Fernsehstudios gekennzeichnet. Durch die verschiedenen Filmlabels können auch Filme hergestellt werden, die andere Zielgruppen als das klassische Familienpublikum ansprechen.

Filme mit Altersbeschränkung werden grundsätzlich nicht unter dem Disney- Label

veröffentlicht, um den Markennamen Walt Disney, der für „saubere Familienunterhaltung“ steht, nicht zu gefährden. Die Auswertung der Kinoerfolge der verschiedenen Filmlabels der

Walt Disney Company erfolgt durch die umfangreiche vertikale und diagonale

Unternehmens-konzentration (s. Abb. 4 im Anhang) weitgehend unternehmensintern, wodurch Disney vor allem ein Höchstmaß an Unabhängigkeit erreicht. Unabhängigkeit hatte Walter

Disney bereits Ende der fünfziger Jahre angestrebt, als er die Distributionsfirma Buena Vista

gründete, um nicht weiter auf den Vertrieb der Disney- Produktionen durch United Artists

angewiesen zu sein. Neben der Unabhängigkeit von den Leistungen fremder Unternehmen können durch die vertikale Konzentration in jeder Verwertungsstufe die strengen

Qualitätsnormen des Unternehmens optimal überwacht und das Markenimage gestärkt

werden. Außerdem ergeben sich durch diese Konzentration finanzielle Vorteile, weil keine fremden Unternehmen beauftragt und bezahlt werden müssen. Nur in wenigen Fällen, die

vor allem das Ausland betreffen, kooperiert Walt Disney mit externen Partnern 55 , in der Regel

53 Vgl. zum folgenden Making It Sing and Dance, S. 163

54 Walt Disney Company, a.a.O., S. 3

55 Kooperationen wurden z.B. bei den Disneyparks in Tokyo und Paris oder der Beteiligung an ausländischen

17

um gesetzlichen Bestimmungen zu entsprechen oder um unternehmerische Risiken zu

reduzieren. 56 Walter Elias Disney hat zu Lebzeiten den Erfolg seines Unternehmens häufig

mit 4 C`s begründet: curiosity, confidence, courage und constancy. 57 Dieser Aufzählung müßte heute ein weiteres C für control hinzugefügt werden: Die Walt Disney Company strebt

eine uneingeschränkte Kontrolle über ihre Unternehmensaktivitäten an. Der Hauptgrund

hierfür ist der besondere Stellenwert des Markennamens Disney für den

Unternehmenserfolg. Generell gewinnen starke Markennamen durch das rasant wachsende

Informationsangebot und die damit einhergehenden erweiterten Wahlmöglichkeiten der

Rezipienten an Bedeutung, weil sie eine gewisse Orientierung liefern können. Das Disney-

Label steht weltweit für qualitativ hochwertige und jugendfreie Familienunterhaltung. 58 Alle Unternehmensbereiche der Walt Disney Company sind diesem Ruf verpflichtet und tragen

zu seiner Aufrechterhaltung und damit zur Stärkung des Markennamens bei. Durch

umfangreiche Vorschriften und Kontrollen versucht der Konzern jede potentielle Schädigung

des makellosen Markenimages auszuschließen: Das Disney- Label wird von der

Lizenzabteilung des Konzerns grundsätzlich nur für hochwertige Produkte vergeben. 59 Fernsehsender, die Disney- Programme ausstrahlen dürfen im Programmumfeld dieser

Produktionen keine Werbespots senden , die als anstößig empfunden werden könnten, und

in den akribisch sauber gehaltenen Vergnügungsparks des Unternehmens werden

grundsätzlich keine Bartträger beschäftigt. 60 Durch die strengen Vorschriften wurde in dem 110.000 Mitarbeiter umfassenden Walt Disney- Konzern eine weitgehend einheitliche

Unternehmenskultur etabliert, die ein Zusammenspiel der verschiedenen

Unternehmensbereiche erleichtert. Diese können gegenseitig füreinander werben und

wirkungsvoll die Bekanntheit des Markennamens stärken. Vor allem die massive Präsenz

der Walt Disney Company im Fernsehen wirkt sich positiv auf die Besucherzahlen in den

Vergnügungsparks und das Merchandising- Geschäft aus. Zudem erleichtert die enorme

Popularität des Disney- Markennamens den Einstieg in neue Geschäftsfelder wie z.B. die

Tourismusbranche, in der sich der Konzern u.a. mit dem Betrieb zweier Kreuzfahrtschiffe

engagiert. Zusätzliche Werbeeffekte entstehen durch umfangreiche, langfristige

Kooperationsverträge mit Weltfirmen wie Coca- Cola, Procter & Gamble oder Mc Donald`s,

die mit Disney- Themen werben. Derart enge Geschäftsbeziehungen zwischen

Medienunternehmen und Industriekonzernen sind jedoch unter dem Aspekt einer

unabhängigen Berichterstattung durch die Medien nicht unproblematisch. Es ist zweifelhaft,

ob Medienunternehmen über Firmen, mit denen sie wichtige wirtschaftliche Beziehungen

Fernsehsendern eingegangen, wobei der Gebrauch des Markennamens Disney in diesen Fällen streng

überwacht wird (Vgl. Eisner, a.a.O., S. 347)

56 Vgl. Sjurts, a.a.O., S. 10

57 Vgl. Schickel, Richard: Disneys Welt. Berlin: Kadmos- Verlag, 1997, S. 281

58 Vgl. Becher, a.a.O.

59 Vgl. Schertz, Christian: Merchandising. Rechtsgrundlagen und Rechtspraxis. München: Beck, 1997, S. 16

60 Vgl. Hachmeister, Lutz / Rager, Günther: Wer beherrscht die Medien? München: Beck, 1997, S. 38

18

unterhalten, weiter objektiv berichten werden. Kritische Beiträge dürften hier

unwahrscheinlich sein. Dagegen existieren gleich mehrere Walt Disney- Filme, in denen der

Disney- Kooperationspartner Mc Donald`s aktiv in die Handlung integriert ist. 61 Ein besonders auffälliges Product- Placement von Mc Donald‘s- Erzeugnissen kann dabei im

Disney- Kinoerfolg „The Santa Clause“ beobachtet werden. Dieser Film liefert zugleich ein

eindrucksvolles Beispiel für die Synergieeffekte, die im Medienkonzern Walt Disney

entstehen können: 62 Der Hauptdarsteller in „The Santa Clause“ Tim Allen hatte bereits große Popularität durch die von der Disney- Filmproduktionsfirma Hollywood Pictures produzierte

und von ABC ausgestrahlte Fernsehshow“ Home Improvement“ erlangt. Der im Umfeld

dieser Fernsehendung intensiv beworbene Kinofilm „The Santa Clause“ wurde in den USA

herausragend erfolgreich. Zeitgleich mit dem Kinostart erschien im konzerneigenen

Buchverlag „ Hyperion“ Tim Allens Autobiographie „Don`t Stand Too Close to a Naked Man“

und belegte unmittelbar nach der Veröffentlichung in Folge der enormen Aufmerksamkeit,

die der Spielfilm und die Fernsehshow erhielten, den ersten Platz der Bestsellerliste der New

York Times für Sachbücher. Um die Möglichkeiten einer solch effektiven „cross-promotion“

zwischen den Geschäftsfeldern systematisch zu nutzen, institutionalisierte die Walt Disney

Company sogar eigens einen „ Vice President of Corporate Synergy“. 63 Besondere Bedeutung für die wirtschaftliche Zukunft des Konzerns hat die 1995 erfolgte Übernahme

des amerikanischen Medienkonzerns Capital Cities/ ABC, die erst mit einer Änderung der

gesetzlichen Rahmenbedingungen möglich wurde. 64 Durch die Fusion hat es Disney geschafft, die Trennung zwischen der Programmherstellung und der Programmübertragung

aufzuheben und die vertikale Konzentration des Konzerns wesentlich zu erweitern. Mit Walt

Disney und ABC sind der weltweit wichtigste Filmproduzent und eines der größten

amerikanischen Networks zusammengegangen. Für die Fernsehstation ABC bedeutet dies,

daß sie zukünftig keine Wahlmöglichkeiten mehr zwischen den Produktionen verschiedener

unabhängiger Studios hat, der Programmproduzent Disney verliert dagegen eine

unabhängige Kontrollinstanz für die Qualität seiner Filme. Das zentrale strategische Ziel

dieser Akquisition war es, garantierte Zugangs- und Distributionsmöglichkeiten für Disney-

Programme und damit eine bessere Konkurrenzfähigkeit auf einem zunehmend globalen

Markt zu erlangen. Zudem erhofft sich die Konzernführung durch die internationalen

Fernseh- und Rundfunkbeteiligungen des übernommenen Unternehmens einen erleichterten

Zugang zu den Märkten in Asien und Europa. 65 Durch die Übernahme von ABC verfügt Disney heute mit ABC selbst und ESPN über zwei weitere sehr bekannte Markennamen.

Allerdings verhinderten die differenten Unternehmenskulturen von Disney und ABC in der

61 Vgl. Auer, Manfred: Werbung- below the line. Landsberg / Lech: Verlag Moderne Industrie, 1993

62 Vgl. zum folgenden Eisner, a.a.O., S. 341

63 Vgl. Sjurts, a.a.O., S.10

64 Vgl. hierzu Abschnitt 3.1. dieser Arbeit

65 Vgl. Eisner, a.a.O., S. 382

19

ersten Zeit nach der Fusion das Erzielen von Synergieeffekten und wechselseitigen

Werbewirkungen, wie sie zwischen den weiteren Geschäftsbereichen der Walt Disney

Company erreicht werden. 66 Während Medienkonzerne wie Time Warner, Bertelsmann, Viacom oder News Corporation

in ihrer unternehmensstrategischen Orientierung auf den Zukauf von bereits etablierten

Unternehmen ausgerichtet sind, hatte Walt Disney bis zur Übernahme von Capital Cities/

ABC auf unternehmensinternes Wachstum gesetzt und war mit wenigen Ausnahmen, z.B.

den Akquisitionen im Internetbereich und dem Kauf der Filmfirma Miramax 1993, organisch

gewachsen. Die Fusion mit dem größten amerikanischen Network stellt daher eine Zäsur in

der Unternehmensstrategie dar, die gleichzeitig einen Wendepunkt markieren könnte: Durch

den sehr hohen Programmbedarf des übernommenen Unternehmens könnten weitere

Zukäufe von Filmproduktionsfirmen erforderlich werden. 67 Im Ausland ist die Walt Disney Company vor allem durch den Export ihrer Programme, den

Disney- Channel, verschiedene Beteiligungen an Fernsehsendern, die Freizeitparks und die

Disneystores präsent. Die Expansion auf internationalen Märkten ist in den nächsten Jahren

das wichtigste strategische Unternehmensziel.

5 Au u s sb b l li ic ck k

5 A

Michael Eisner witzelt in seinem „Letter to Shareholders“ im aktuellen Jahresbericht der Walt

Disney Company darüber, daß der Weltkonzern Disney gegenwärtig nur 20 % seines

Umsatzes außerhalb der USA erzielt (s. Abb. 5 im Anhang): 68 „Disney is in the ironic position of being one of the best- known brands on the planet, but with too little of its income being

generated outside of the United States.“ 69 Um auf den Märkten Europas und Asiens zukünftig erfolgreicher agieren zu können wurde daher 1999 die Abteilung Walt Disney International

gegründet, die effektive Auslandsstrategien entwickeln soll. 70 Hier wird der Konzern wie zuvor in den USA vor allem das Ziel verfolgen, durch massive Film- und Fernsehpräsenz

Bekanntheit und Sympathie für das Disney- Markenlabel zu erzeugen und damit wirkungsvoll

für die weiteren Geschäftsfelder wie die Vergnügungsparks und den Merchandising- Verkauf

zu werben. Die unpolitischen und jugendfreien Inhalte des Unternehmens, vor allem die

Unterhaltungs- und Sportprogramme sollten dabei problemlos in größerem Umfang weltweit

exportierbar sein. Als Reaktion auf sinkende Umsatzzahlen hatte Walt Disney im

vergangenen Jahr mit umfangreichen Umstrukturierungsmaßnahmen und

66 Vgl. Eisner, a.a.O., S. 383

67 Vgl. hierzu Sjurts, a.a.O., S. 17

68 Vgl. Walt Disney Company, a.a.O., S. 12

69 Ebenda, S. 6

70 Vgl. ebenda

20

Kosteneinsparungen begonnen, wobei zunächst vor allem unprofitable Geschäftszweige wie

z.B. der Fairchild- Verlag abgestoßen und Fernsehsendungen mit unzureichenden

Einschaltquoten eingestellt wurden. Diese Maßnahmen scheinen sich bereits auszuzahlen:

Die am 24.01 2000 vorgelegten Quartalszahlen wiesen einen gegenüber dem Vorjahr um

fünf Prozent auf 6,8 Milliarden $ gestiegenen Umsatz und sogar einen um sieben Prozent

höheren Gewinn aus. 71 Vor allem der Umsatz der konzerneigenen Fernsehstationen ABC und ESPN konnte in Folge höherer Werbeeinnahmen mit 19 % im Vergleich zum

vorangegangenen Jahr erheblich gesteigert werden. Durch überragende Programmerfolge,

vor allem die Show “Who wants to be a Millionaire ?“, ist ABC nun erneut das erfolgreichste

Network in den USA. 72 Lediglich das Internet- Geschäft des Unternehmens ist weiter stark verlustbringend und auf

diesem konstanten Mißerfolg von GO.com bauen Fusionsgerüchte auf, die eine Übernahme

der Walt Disney Company durch die führende Internet- Suchmaschine YAHOO! oder ein

anderes in den Medienmarkt diversifizierendes Unternehmen voraussagen. 73 Vor allem die großen Internetanbieter, zukünftig wohl aber auch Telefonkonzerne suchen intensiv nach

redaktionellen Inhalten. Hintergrund dieser Entwicklung ist die zunehmende Konvergenz in

den bisher getrennten Bereichen der Computertechnologie, der Telekommunikation und der

Informations- und Unterhaltungsbranche, die sich durch medientechnologische

Veränderungen, insbesondere die Digitalisierung, entwickelt. Der weltgrößte Onlinedienst

AOL übernahm aus diesem Grund im Januar 2000 Time Warner, und auch die strategische

Allianz zwischen Vodafone Air Touch und dem französischen Mischkonzern Vivendi, die

gemeinsam ein europäisches Internet- Portal anbieten wollen, zeigt die dynamische

Entwicklung in diesem Bereich.

In absehbarer Zeit werden hier neuartige Multimediaunternehmen entstehen, die in

zahlreichen Geschäftsbereichen aktiv sind. Walt Disney, mit seinem einzigartigen Potential

an kreativen Inhalten, wäre für Unternehmen, die in den Medienmarkt diversifizieren wollen,

ein idealer Partner. Langfristig wird die Walt Disney Company nicht ohne eine erfolgreiche

Internet- Präsenz bestehen können. Daher hängt die Unabhängigkeit des Unternehmens

entscheidend von dem Erfolg der Neuausrichtung des Go- Networks ab.

71 Vgl. o. V.: YAHOO! Schlagzeilen, Wirtschaft. In: http://www.yahoo.de, 27. 01. 2000

72 Vgl. o. V.: Die Firma mit der Maus steuert ein Comeback an. In: YAHOO ! Schlagzeilen, Wirtschaft. In:

http://www.yahoo.de, 08.02.2000

73 Vgl. hierzu Korte, Jens: Die Signale stehen für Disney auf Go. In: Die Tele Börse, 03.02.2000, S. 57

III

An nh ha an ng gs sv ve er rz ze ei ic ch hn ni is s

A

Ab bb b. . T T i it te e l l A

1 Walt Disney Company (Hrsg.): IV-1

Neusegmentierung der Geschäftsbereiche der Walt Disney

Company

2 Walt Disney Company (Hrsg.): IV-2

Anteile der Geschäftsbereiche am Gesamtumsatz der Walt

Disney Company 1999

3 Walt Disney Company (Hrsg.): IV-3

Umsätze und Gewinne der Walt Disney Company im

Geschäftsjahr 1999

4 Welp, Christian: IV-4

Horizontale und vertikale Unternehmenskonzentration der

Walt Disney Company

5 Walt Disney Company (Hrsg.): IV-5

Umsatzverhältnis USA / International 1999

IV - 1

An nh ha an ng g

A

Ab b b b i il ld d u un n g g 1 1: :

A

Walt Disney Company (Hrsg.):

Neusegmentierung der Geschäftsbereiche der Walt Disney Company

Quelle:

Walt Disney Company (Hrsg.): The Walt Disney Company. Annual Report 1999. Burbank,

2000, S. 10.

IV - 2

Ab b b b i il ld d u un n g g 2 2: :

A

Walt Disney Company (Hrsg.):

Anteile der Geschäftsbereiche am Gesamtumsatz der Walt Disney Company

1999

Quelle:

Walt Disney Company (Hrsg.): The Walt Disney Company. Annual Report 1999. Burbank,

2000, S. 11.

IV - 3

Ab b b b i il ld d u un n g g 3 3: :

A

Walt Disney Company (Hrsg.):

Umsätze und Gewinne der Walt Disney Company im Geschäftsjahr 1999

Quelle:

Walt Disney Company (Hrsg.): The Walt Disney Company. Annual Report 1999. Burbank,

2000, S. 44.

IV - 4

Ab b b b i il ld d u un n g g 4 4: :

A

Welp, Christian:

Horizontale und vertikale Unternehmenskonzentration der Walt Disney

Company

IV - 5

Ab b b b i il ld d u un n g g 5 5: :

A

Walt Disney Company (Hrsg.):

Umsatzverhältnis USA / International 1999

Quelle:

Walt Disney Company (Hrsg.): The Walt Disney Company. Annual Report 1999. Burbank,

2000, S. 13.

Li it te er ra at tu ur rv ve er rz ze ei ic ch hn ni is s

L

Auer, Manfred:

Werbung- below the line Landsberg / Lech: Verlag Moderne Industrie, 1993

Baumhauer, Joachim F.:

Disneyana: Sammelbares aus der Welt der Micky Maus Augsburg, 1993

Becher, Jörg:

Mickey und die Mäuse In: http://www.bilanz-online.de, 30.11.99

Eisner, Michael:

Work in Progress New York: Random House, 1998

Grover, Ron:

Die Disney- Story Frankfurt am Main / Berlin: Verlag Ullstein, 1994

Hachmeister, Lutz / Rager, Günther:

Wer beherrscht die Medien? München: Beck, 1997

Johns, Dirk Max:

Wirtschaftsmacht Fernsehen: Märkte und Mythen der Medienindustrie Frankfurt am Main: Fischer- Taschenbuch- Verlag, 1998

Korte, Jens:

Die Signale stehen für Disney auf Go In: Die Tele Börse, 03.02.2000

Kotteder, Franz:

Medienmoguln, Meinungsmacher, Marktbeherrscher München: Heyne Verlag, 1997

Kunczik, Michael:

Media giants Bonn, 1997

o.V.:

Die Firma mit der Maus steuert ein Comeback an, 08.02.2000 In: YAHOO ! Schlagzeilen, Wirtschaft. In: http://www.yahoo.de

o.V.:

http://disney.go.co.pressinfo/bvig/bvig_backgrounder.html, 30.11.99

o.V.:

http://www.internetwerte.de, 30.01.2000

o.V.:

YAHOO ! Schlagzeilen, Wirtschaft, 27. 01.2000

In: http://www.yahoo.de

Schertz, Christian:

Merchandising. Rechtsgrundlagen und Rechtspraxis München: Beck, 1997

Schickel, Richard:

Disneys Welt Berlin: Kadmos- Verlag, 1997

Sjurts, Insa:

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