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INHALTSVERZEICHNIS

  Seite  

1.  Wandel der Steuerungsinstrumente vor dem Hintergrund sich ändernder  

  Umweltbedingungen  1

2.  Einsatz von Kennzahlensystemen als Führungsinstrument in Banken  1

2.1  Kennzeichnung von Kennzahlen  1

2.2  Bedeutung und Funktion von Kennzahlensystemen  2

2.3  Relevanz finanzieller Kennzahlensysteme  3

3.  Grundlegende Kennzeichnung der Balanced Scorecard  4

3.1  Entstehung der Balanced Scorecard als Kennzahlensystem  4

3.2  Grundkonzeption der Balanced Scorecard  4

3.3  Implementierung der Balanced Scorecard  6

4.  Spezielle Gestaltungsfelder der Balanced Scorecard in Banken  7

4.1  Balanced Scorecard vor dem Hintergrund des KonTraG und von  

  Basel II  7

4.2  Relevanz einer fünften Perspektive für die Kreditwirtschaft  9

4.3  Datenverarbeitungsgestützte Umsetzung  10

5.  Zukunftsperspektive für den Einsatz der Balanced Scorecard in Banken  10

- 1 - 1.Wandel der Steuerungsinstrumente vor dem Hintergrund sich ändernder Umweltbedingungen

Die schnellere Veränderung der Umweltbedingungen, eine wachsende Kundenmacht, die technologische Entwicklung sowie eine kapitalmarktbedingte Wertorientierung sind einige Faktoren, welche das unternehmerische Umfeld prägen. Traditionelle Zielsetzungen wie Profitabilität oder finanzielles Wachstum sind nicht mehr als alleinige Steuerungsgrößen relevant. Die Integration nicht-finanzieller Kennzahlen erscheint zunehmend notwendig. Ferner benötigen Unternehmen erfolgreiche Strategien, die bei erfolgreicher Umsetzung den Unternehmenswert wiederum steigern. Dies zeigt, wie wichtig es für Unternehmen ist, über geeignete Steuerungsinstrumente zu verfügen, um diesen Anforderungen gerecht zu werden

Ziel dieser Arbeit ist es, neben der Darstellung der Kennzahlensysteme in Banken und der Kennzeichnung der Balanced Scorecard, den Beitrag der Balanced Scorecard zur wertorientierten Unternehmensführung aufzuzeigen und eine Fokus auf die speziellen Gestaltungsfelder der Balanced Scorecard im Bankenbereich zu legen.

2. Einsatz von Kennzahlensystemen als Führungsinstrument

Kennzahlen bilden heute einen zentralen Bestandteil jeder modernen Unternehmenssteuerungskonzeption. Sie geben einen quantitativ messbaren Sachverhalt wieder, um in komprimierter Form über zahlenmäßig erfassbare betriebswirtschaftliche Sachverhalte zu informieren. ¹⁾ Kennzahlen existieren in allen betrieblichen Teilbereichen, beispielsweise in dem Bereich des Absatzes oder der Finanzierung, und auch für Elemente, die nach anderen Gesichtpunkten gebildet werden, beispielsweise für Kun-

1) vgl. Weber [Balanced Scorecard] 2.

- 2 -dengruppen oder Lieferanten. ²⁾ Sie erlauben einen schnellen Blick auf re-levante betriebliche Aspekte und Fakten und führen zur Führungserleich-terung durch Komplexitätsreduktion. 3)

Neben der Informationsfunktion besitzen Kennzahlen auch eine Steuerungsfunktion: Indem sie als Ziele formuliert werden, stellen sie eine Marke dar, an der sich einzelne organisatorische Einheiten orientieren können. Hierbei ist zu beachten, dass die Kennzahlen problemadäquat und auf die jeweilige Handlungssituation bezogen definiert sein müssen. ⁴⁾ Kennzahlen nehmen allerdings trotz Ihrer Operationalität und quantitativen Genauigkeit definitionsgemäß stets eine Komprimierung der ökonomisch relevanten Realität vor. Ihre Grenzen werden beispielsweise anhand der häufig benutzten, rentabilitätsorientierten Spitzenkennzahl „ROI“ deutlich. Dort werden Anreize geschaffen, das unternehmerische Handeln primär auf diese eine Kennzahl auszurichten und explizit andere unternehmenspolitischen Ziele, wie bspw. die Mitarbeiterzufriedenheit, auszuschließen.

Weiterhin - um nur zwei Beispiele zu nennen - sind Kennzahlen zu streng auf die Daten des Jahresabschlusses ausgerichtet und differenzieren zu wenig nach betrieblichen Subsystemen; dies reicht zur Steuerung von Unternehmensbereichen nicht aus. ⁵⁾ Beispiele für Kennzahlen der Kreditwirtschaft sind die Anzahl der Neukundenakqisitation, der Zeitbedarf einer Kreditgewährung, das Wachstum der Verbesserungsvorschläge oder die Kreditausfallquote.

2.2 Bedeutung und Funktion von Kennzahlensystemen

Da die Aussagekraft einzelner Kennzahlen jedoch gering ist, werden in der Regel mehrere Kennzahlen ermittelt und in Form eines Kennzahlensystems dargestellt. Dieses ermöglicht eine bessere Übersichtlichkeit,

2) vgl. Corsten [Handbuch] 519.

3) vgl. Weber [Einführung] 232.

4) vgl. Küpper [Controlling] 347 f.

5) vgl. Weber [Einführung] 230 ff.

- 3 -führt allerdings auch zu einer Informationsverdichtung. ⁶⁾ Hinzuweisen ist hier auf eine sinnvolle Beschränkung verhältnismäßig weniger aussage-kräftiger Kennzahlen, da ein ausufernder „Kennzahlenfriedhof“ von der tatsächlichen Nutzung abschreckt. 7)

Allerdings ist nicht jede (willkürliche) Zusammenstellung von Kennzahlen automatisch als Kennzahlensystem zu interpretieren, sondern vielmehr dann, wenn diese Kennzahlen sachlogisch miteinander verknüpft sind und in einem übergeordneten Zusammenhang dargestellt werden können. ⁸⁾ Mit Hilfe eines Kennzahlensystems lassen sich dann die Einzelentscheidungen eines Unternehmens so koordinieren, dass die Möglichkeit einer optimalen Gesamtzielerreichung zumindest vorhanden ist. 9)

2.3 Relevanz finanzieller Kennzahlensysteme

Das traditionelle Kennzahlensystem unterliegt jedoch einem großen Mangel: es ist rein finanzwirtschaftlich ausgelegt. Die Aussagefähigkeit reiner Finanzkennzahlen ist begrenzt, weil sie einerseits vergangenheitsorientiert sind und damit kaum zukunftsrelevante Steuerungsinformationen liefern können und andererseits detaillierte Aussagen über Ursachen bestimmter Entwicklungen nur beschränkt möglich sind. 10)

Weiterhin haben Beispiele ¹¹⁾ der Vergangenheit gezeigt, dass finanzielle Kennzahlen nur schwache Wertschöpfungsindikatoren sind und alleine nicht fähig sind, den Fortbestand eines Unternehmens zu gewährleisten.

6) vgl. Bausch/Kaufmann [Kennzahlensysteme] S.122, Jöhnk/Zimmermann [Balanced Scorecard] 51 und Schnait/Wüest [Kennzahlen] S. 102.

7) vgl. Reinecke/Tomczak/Geis [Handbuch] 24.

8) vgl. Jöhnk/Zimmermann [Balanced Scorecard] 51.

9) vgl. Bausch/Kaufmann [Kennzahlensysteme] S.122.

10) vgl. Horstmann [Balanced Scorecard-Ansatz] 193 und Kaplan/Norton [Balanced Scorecard] 20.

11) vgl. Kaplan/Norton [Balanced Scorecard] 21 f.