Seminar 12746:

Personalauswahl und ­plazierung durch Assessment Center

FB Erziehungswissenschaft, Psychologie und Sportwissenschaft

Institut für Arbeits-, Organisations- und Gesundheitspsychologie

SS 1995

Hausarbeit

Ansätze zur Optimierung von Assessment Center-Komponenten

Renate Schallehn
Juni 1995

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INHALT

SEITE

Einleitung

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1. Validität und Validierung von Assessment Centern

4

1.1. Konstruktvalidität

5

1.2. Inhaltsvalidität

5

1.3. Prognostische Validität

5

1.4. Soziale Validität

6

1.5. Nutzen und Kosten

6

2. Veranschaulichung von Optimierungsansätzen anhand zweier Untersuchungen

7

2.1. Bungard: Zur Problematik von Reaktivitätseffekten bei der Durchführung

7

eines Assessment Centers

2.2. Strunz: Modell zur Verbesserung der Traineeauswahl: Konzeption eines

11

Assessment Centers mit integrierter realistischer Tätigkeits-Information

3. Zusammenfassung und Ausblick

13

Literatur

17

2

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EINLEITUNG

Das Assessment Center (AC) ist ein multiples eignungsdiagnostisches Verfahren, dessen erste

Ansätze bei der Offiziersauswahl der deutschen Reichswehr zu finden sind, das in Amerika

im wirtschaftlichen Sektor zu seiner Blüte gelangte und sich seit den 70er Jahren auch in

Deutschland in Wirtschaftsunternehmen und der öffentlichen Verwaltung immer größerer Be-

liebtheit erfreut. Es wird vor allem zur Auswahl künftiger Mitarbeiter, aber auch als organisa-

torisches Beurteilungs- und Förderinstrument eingesetzt. Über eine gute Vorhersagequalität

beruflicher Bewährung hinaus erfüllt es "latente" Funktionen, die mit anderen Verfahren nicht

zu erzielen sind. Schuler nennt u.a. den Gewinn eines Überblicks über Organisation, Pro-

gramm und Führungsstil des Unternehmens, die Betonung der Bedeutung von Personalpla-

nung und -entwicklung, die verhaltensbezogene Formulierung von Anforderungen, die an

Führungskräfte des jeweiligen Unternehmens gestellt und mit denen die Teilnehmer vertraut

gemacht werden (S.4).

Die gebräuchlichsten Übungen im AC sind individuell auszuführende Arbeitsproben und Auf-

gabensimulationen (Organisation, Planung , Entscheidung, Controlling- und Analyseaufga-

ben), Gruppendiskussionen mit und ohne Rollenvorgabe, Gruppenaufgaben mit Wettbewerbs-

und/ oder Kooperationscharakter, Vorträge und Präsentationen, Interviews, Fähigkeits- und

Leistungstests, Persönlichkeitstests, biographische Fragebogen.

Die Kandidaten werden von geschulten Beobachtern (meist ranghohe Führungskräfte als in-

terne Beobachter und ein externer Fachmann) beurteilt. Die Datenauswertung, wobei auch

eine Analyse des Urteilsverhaltens der Beobachter möglich ist, erfolgt in der Praxis meist

durch ein formales und subjektives Mischverfahren. Nach einer Entscheidung bezüglich der

Kandidatenselektion finden Gespräche mit jedem einzelnen Teilnehmer statt. Entwicklungs-

maßnahmen, Arbeitsplatzwechsel usw. sollten die Konsequenz jedes ACs

sein.Wünschenswert ist auch eine komplexe Verfahrensevaluation.

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Diese Arbeit ist im Rahmen des Seminars "Personalauswahl und -plazierung durch Assess-

ment Center" (AC) entstanden, in dem die historische Entwicklung des Verfahrens, Übungen

und Meßkonzepte, Probleme des ACs in der Praxis und neuere Ansätze zur Optimierung von

AC-Komponenten vorgestellt und diskutiert wurden. Vor allem auf den letzten Themenbe-

reich möchte ich hier genauer eingehen. Gute Verfahren müssen sich bezüglich ihrer Validität

in Theorie und Praxis bewähren und dem Vergleich mit anderen Verfahren zumindest stand-

halten. Im 1.Kapitel werden die verschiedenen Validitätsgesichtspunkte und ihre Ergebnisse

in Bezug auf das AC vorgestellt. Zwei Arbeiten, die das Verfahren aus recht

unterschiedlichen Blickwinkeln betrachten und von daher auch zu Verbesserungsvorschlägen

auf verschiedenen Ebenen kommen, werden im 2.Kapitel besprochen. Im Schlußteil der

Arbeit versuche ich, diese beiden Untersuchungen in den Rahmen allgemeiner

Optimierungskonzepte zu integrieren und ihren Bezug zu metaanalytischen Ergebnissen der

derzeitigen AC-Forschung herzustellen.

1. VALIDITÄT UND VALIDIERUNG VON ASSESSMENT CENTERN

Es werden üblicherweise mehrere Validitätsaspekte betrachtet, die sich natürlich auch in

unterschiedlich hohen Koeffizienten ausdrücken können. Da es nicht "das" AC gibt (weder

Inhalt noch Durchführung noch Auswertung sind standardisiert), erstaunt es nicht, daß ange-

sichts der vielfältigen Verfahrensweisen die Validitätsunterschiede von Untersuchung zu Un-

tersuchung groß sind 1. Im Vergleich zur prognostischen Validität und weitgehend auch zur

sozialen Validität lassen die Konstrukt- und Inhaltsvalidität noch zu wünschen übrig. Den-

noch betonen Thornton u.a. (S.36), daß die Forschungsergebnisse zum AC insgesamt

positiver ausfallen als zu jedem anderen Verfahren der Personalauswahl und -entwicklung 2.

1 z.B. nennen Thornton u.a. (S. 37), die 50 Studien auswerteten, eine Streuung der prognostischen

Validitätskoeffizienten von - .25 bis + .78!

2 Eine kontroverse Ansicht hierzu vertritt Bungard, s. Kap. 2.1.

4

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1.1. KONSTRUKTVALIDITÄT

Konstruktvalidität verlangt, daß mit den AC-Übungen auch die Fähigkeiten erfaßt werden, die

man messen möchte. Sie ist das "Sorgenkind" des ACs wegen geringer Spezifität der

Theorien bzw. Trait-Orientierung. Management-Kompetenzen und ihre Meßbarkeit sind

gefährdet durch mangelhafte Anforderungskataloge (hauptsächlich "soziale" Kompetenzen

meßbar), das Problem der Abhängigkeit einzelner Fähigkeitsdimensionen untereinander (z.B.

Kooperationsfähigkeit als Teilmenge von Führungsfähigkeit), das Problem des Prozesses der

Urteilsfindung der Beurteiler (nicht statistisch, sondern klinisch).

1.2. INHALTSVALIDITÄT

Inhaltsvalidität (die von manchen Wissenschaftlern zunehmend auch als Facette der

Konstruktvalidität betrachtet wird 3) soll sicherstellen, daß die AC-Übungen eine repräsenta-

tive Stichprobe der zukünftigen Tätigkeit abbilden. In vielen ACs scheinen in der Tat auf das

jeweilige Unternehmen maßgeschneiderte Aufgaben verwendet zu werden. Außer entspre-

chenden Simulationsaufgaben eignen sich dafür z.B. situative Interviews anhand von "critical

incidents", die tatsächlichen Vorkommnissen zugrundeliegen, gut. Dennoch kommt es vor,

daß aus Kostengründen oder mangelnden Möglichkeiten vorgefertigte (also relativ unspezifi-

sche) Übungen immer wieder verwendet werden, was die Inhaltsvalidität natürlich ein-

schränkt. Eine weitere Gefahr für diesen Validitätsaspekt ist die Möglichkeit, Motivations-

und Ausdauerkomponenten anhand der kurzen Verhaltensstichproben überzubewerten, wo-

durch face validity entsteht.

1.3. PROGNOSTISCHE VALIDITÄT

Die prognostische Validität stellt sicher, daß das Ergebnis des ACs in empirisch nachweisba-

rer Beziehung zum späteren Berufserfolg steht. Hierzu gibt es in den letzten Jahren etliche

Validierungsstudien und Metaanalysen 4. Der Korrelationskoeffizient scheint sich

gegenwärtig bei .40 stabilisiert zu haben, nachdem frühere Untersuchungen euphorisch

Zahlen von über .70 ver-breiteten. Kognitive Leistungstests und biographische Fragebogen

3 s. Schuler, S.13.

4 Zur Metaanalyse von Thornton u.a. s. Kap.3.

5

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haben allerdings bei geringerem Zeitaufwand und weniger Kosten eine ähnlich hohe

prognostische Validität. Allerdings sollte berücksichtigt werden, daß der nun ermittelte Wert

für ACs durch eine systematische Verwertung der Moderatorenanalyse noch zu verbessern ist

und das Verfahren zudem, wie erwähnt, mehr Funktionen als die oben genannten Verfahren

erfüllen kann.

1.4. SOZIALE VALIDITÄT

Die hohe Akzeptanz bei Kandidaten und Beurteilern wird oft als einer der großen Vorteile des

ACs genannt. Die Gründe hierfür sind, daß es idealiter folgende Möglichkeiten eröffnet:

- Vorbereitung und Einbeziehung der Teilnehmer in die Planung

- Chancengleichheit

- vorwiegend Testverfahren, die, im Unterschied zu Persönlichkeitstests, erkennbar in Bezie-

hung zur Arbeitstätigkeit stehen

- trainierte, "objektive" Beobachter und Beurteiler

- Fairneß bei Beurteilung durch die statistische Kontrolle

- Rückmeldung durch intensive Einzelgespräche

- Konsequenzen des ACs im Sinne von Personalentwicklungsmaßnahmen

Auch hier gilt, daß, was vom Prinzip her möglich ist, nicht immer in die Realität umgesetzt

wird. Zudem haben Selektionsverfahren selbst unter den besten Rahmenbedingungen

bedrohliche Aspekte und fördern Bewertungsangst.

1.5. NUTZEN UND KOSTEN

Schuler plädiert für eine von der Validität unabhängige Betrachtung der Nutzen/Kosten-Frage

(S.16). Er argumentiert, daß hohe Validität nicht mit ökonomischem Nutzen gleichzusetzen

ist und umgekehrt auch bei geringer Validität der Nutzen hoch sein kann, wenn die

Konsequenzen von Fehlentscheidungen groß sind. ACs sind sehr teuer 5. Daher ist ein

Effizienz-Nachweis erforderlich. Die Kosten von ACs sind relativ leicht zu erfassen, ihr

Nutzen wesentlich schwieriger, u.a. weil zwischen subjektivem und gesellschaftlichen Nutzen

5 Neuberger macht allerdings darauf aufmerksam, daß Unternehmen noch deutlich mehr Geld für Werbung

ausgeben (S.295).

6

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differenziert werden muß. Nach einer Summenformel zur Schätzung des Nutzens 6 ergibt sich

ein Vorsprung vor anderen eignungsdiagnostischen Verfahren von .18.

2. VERANSCHAULICHUNG VON OPTIMIERUNGSANSÄTZEN ANHAND ZWEIER

UNTERSUCHUNGEN

Aus den vorangegangen Ausführungen dürfte deutlich geworden sein, daß das AC zwar ein

wertvolles eignungsdiagnostisches Verfahren darstellt, es aber durchaus Anlaß zu Verbesse-

rungen gibt. Im Seminar wurde ein Schaubild gezeigt, dessen Aspekte zunächst nur anhand

der Überschriften wiedergegeben werden 7:

Optimierung von ACs:

· Optimierung d. Materials

· Optimierung d. Beobachtungs- und Bewertungsprozesses

· Optimierung d. Entscheidungsprozesses

· Optimierung d. Verfahrens

Die in diesem Kapitel vorgestellten Untersuchungen von Bungard und Strunz decken natür-

lich nicht alle Bereiche vollständig ab, geben aber doch beide wesentliche Denkanstöße zum

The-menkomplex.

2.1. BUNGARD: ZUR PROBLEMATIK VON REAKTIVITÄTSEFFEKTEN BEI DER

DURCHFÜHRUNG EINES ASSESSMENT CENTERS

Bungard stellt an den Anfang seiner Ausführungen einen pointierten geschichtlichen Abriß

der empirischen Führungsforschung. Die von der Wirtschaft Anfang des Jahrhunderts

dankbar aufgegriffenen quantitativen Tests, mit deren Hilfe man glaubte, Führungskräfte

6 In die Summenformel werden u.a. einbezogen: Laufzeit des Verfahrens, Fluktuation der Mitarbeiter,

Kapitalfolgen des Verfahrens, Korrelation zwischen Verfahren und dem Kriterium Berufserfolg.

7 Eine Vervollständigung erfolgt in Kap.3.

7

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anhand ihrer Persönlichkeitseigenschaften objektiv identifizieren zu können, wurden selbst

dann noch unbeirrt zur Selektion verwendet, als Wissenschaftler den trait-orientierten Ansatz

längst als unreliabel und nicht valide aufgegeben hatten. Die Situation änderte sich

schlagartig, als Mitte der 70er Jahre das AC auch in Deutschland bekannt wurde.

Wissenschaftlich untermauert, vielseitig einsetzbar, mit tätigkeitsbezogenen Übungen, der

Möglichkeit, soziale Fertigkeiten zu messen und wegen seiner hohen Akzeptanz wurde das

AC "zum Renner auf dem Personalmarkt" (S.101). Bungard dämpft die Euphorie, warnt vor

scheinbaren Patentlösungen und bezeichnet die angebliche externe Validität von ACs als face

validity. Weiterhin werden psychologische Testverfahren, Interviews und biographische

Daten eingesetzt, deren Ergebnisse allenfalls durch ihre Kombination relativiert werden.

Aber gerade auch dem "neuen" Instrument des situativen Tests 8, der Analyse sozialer Mini-

malsituationen, steht Bungard kritisch gegenüber. Er macht auf die bislang vernachlässigte

Pa-rallele zwischen dem Versuchsleiter eines sozialpsychologischen Laborexperiments und

den Beobachtern/Beurteilern im AC und auf die Parallele zwischen der Versuchsperson im

Labor und dem/ den zu selektierenden Kandidaten aufmerksam. Eine Generalisierung der

kontrollierten Verhaltensbeobachtung auf Verhalten allgemein sei hier wie da aufgrund der

bekannten Problematik der Reaktivitätseffekte (vgl.Ornes Konzept der "demand

characteristics", den "Rosenthal-Effekt" usw.) 9 nicht wissenschaftlich vertretbar. Mit dem

Schema auf S.8 versuche ich, Bungards Ausführungen hierzu zu veranschaulichen.

Bungard weist darauf hin, daß die Auswirkungen der Reaktivitätseffekte nur selten direkt zu

Tage treten: ein AC wird nur in Ausnahmefällen umfassend validiert. Eine korrekte Validie-

rung hätte zudem zur Voraussetzung, daß man im Besitz von Informationen über den späteren

Berufserfolg der abgewiesenen Kandidaten wäre.

8 Bungard bestreitet ihren Neuheitswert mit dem Hinweis auf die experimentelle Sozialpsychologie, die sich als

eigenständige Disziplin begründete, indem sie künstliche Sozialsituationen (im Labor) untersuchte (S.102f).

9 Ausführungen hierzu s. z.B. Timaeus (1974).

8

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Des weiteren sind diese Effekte insofern nicht ausschaltbar, da sie gewissermaßen der Preis

dafür sind, daß das AC überhaupt stattfinden kann (S.113). Reaktivität ist überall da gegeben,

wo Kandidaten freiwillig an einer Selektion teilnehmen (und damit an der dazugehörigen

Dramaturgie mit verteilten Rollen).

Übertragung der Erkenntnisse bezüglich der Laborsituation beim sozialpsychologischen

Experiment auf das typische Vorgehen beim AC:

Beobachter/Beurteiler Kandidat

Wahrnehmung

selektiv, verzerrt (Halo-Effekt);wird auch selektiv, verzerrt, extreme psychische Aus

durch Beobachtertraining nicht reduziert, nahmesituation

hohe Beobachterreliabilität beweist nichts, da

kollektive Stereotype nach wie vor wirken

können

Erwartungen

Erwartungseffekte (verbal/nonverbal) bei in- Hypothesen über Unternehmen, über die

tensiver Kommunikation, unstrukturierten Übungen, Intransparenz des Verfahrens >

Tests besonders groß und empirisch schwer Gefahr für Validität (falsche Beurteilung

faßbar

durch mangelnde Fähigkeit zum "impres-

sion management"

Motivation

Ziel = Selektion: standardisiertes Katego- Ziel = positiv abschneiden

riensystem, Beobachtertraining suggerieren vorwiegend "evaluation apprehension -

Objektivität. Gefahr der Beurteilung unab- motivation"

hängig vom Verfahren: genehm/nicht ge-

nehm für Organisation

Ergebnis

normenorientierte Selektion, innovations- "Nikolaus-Effekt": kurz vor dem Fest sind

feindlich

die Kinder brav

Gefahr: unter dem Deckmantel objektiver Gefahr: prognostische Validität anhand des

Tests > Selektion von Laienausgaben des Berufserfolgs zumindest im Sinn der Inter-

Autostereotyps von Managern

pretation der Kausalkette fragwürdig

Als Alternative, allerdings nur bei interner Selektion in einem Unternehmen 10, schlägt Bun-

gard nicht- bzw. weniger reaktive Verfahren als Ersatz oder Ergänzung der reaktiven Verfah-

ren vor:

· Beurteilungen durch Vorgesetzte über einen längeren Zeitraum (das Verfahren ist progno-

stisch valide und kostengünstig)

10 Bei interner Selektion können die Kandidaten schon vor dem Entscheidungstermin beobachtet und beurteilt

werden (S.114).

9

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· peer-rating (Vorteile s.o., aber: ethisch fragwürdig, wenn die Kandidaten nicht vorher wis-

sen, daß sie von ihren Kollegen beurteilt werden)

· Beurteilung des "wahren Gesichts" beim "warming up-meeting", möglicherweise unter

Alkoholeinfluß, wo die Kandidaten sich (noch) nicht verstellen (unsystematischer und ethisch

noch fragwürdiger)

Im Fall einer externen Ausschreibung denkt Bungard (in Übertragung der Erkenntnisse aus

dem Bereich der sozialpsychologischen Laborforschung) folgende Möglichkeiten zur Redu-

zierung der Reaktivitätseffekte an:

· möglichst viele Kandidaten, um einen Fehlerausgleich zu erzielen

· möglichst wenige Kandidaten pro Beobachter/Beurteiler, um spezifische Hypothesenbil-

dung, die zunehmend bestätigt wird, zu verhindern

· möglichst heterogene Beobachter/Beurteiler-Stichprobe bezüglich relevanter Variablen:

auch nicht zum Unternehmen gehörende Personen, die evtl weniger betriebsblind sind

· Analyse des Beobachter/Beurteiler-Verhaltens durch Einschleusung von

Scheinversuchsper-

sonen oder durch Videoaufzeichnungen

· Beobachter/Beurteiler-Training

· Blindversuche

· Reduzierung der Kommunikation zwischen Beobachter/Beurteiler und Kandidat

Den Reaktivitätseffekten seitens der Kandidaten mißt Bungard eine noch größere Bedeutung

zu. Kontrollmaßnahmen bezüglich der Kandidatenhypothesen und -motivationen könnten

sein:

· postexperimentelle Verfahren: Erfassung der Kandidatenhypothesen 11

· Simulationsstudien (Vorteil: können bereits in der Planungsphase des AC eingesetzt wer-

den)

11 Hierzu hat Bungard eine Studie durchgeführt, in der er die Abhängigkeit der Präsentation von den

Kandidatenhypothesen bezüglich der Zielsetzung der Aufgabe nachweisen konnte (S.116ff). Seine Ergebnisse

führen zu der Forderung nach Transparenz für den Kandidaten hinsichtlich der Aufgabenbewertung.

10

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· Selbstkonfrontationstechniken (Nachteil: für Praktiker zu aufwendig, zeitintensiv; aber sinn-

voller Part der "akademischen" Forschung)

· Korrektur der Testwerte anhand einer Skala zur Messung der sozialen Erwünschtheit (pro-

blematisch wegen des hohen Aufforderungscharakters der Skala)

Bungards Fazit besagt, daß das AC bezüglich seiner methodologischen Schwächen nicht un-

terschätzt und von daher strenger kontrolliert werden sollte als bisher, da es ebenso mit ihnen

behaftet ist wie andere Verfahren. Selbst bei größter Verfahrenstransparenz sind individuelle

verhaltensrelevante Kandidatenhypothesen nicht zu vermeiden. Auch die prognostische Vali-

dität wird eingeschränkt bleiben, denn: "Ob der Bewerber später an seinem Arbeitsplatz im-

mer noch gewillt sein wird, seine Fähigkeiten im Sinne der Organisation einzusetzen, ist aus

dem ′Demonstrationsverhalten′ im AC glücklicherweise oder leider (je nach Perspektive)

nicht qua Gesetzmäßigkeit extrapolierbar" (S.119).

2.2. STRUNZ: MODELL ZUR VERBESSERUNG DER TRAINEEAUSWAHL: KONZEP-

TION EINES ASSESSMENT CENTERS MIT INTEGRIERTER REALISTISCHER

TÄTIGKEITSINFORMATION

Strunz stellt ein Ungleichgewicht im Informationsfluß bei der Selektion von Kandidaten

durch Unternehmen zu ungunsten der Kandidaten fest, das letztlich beiden Seiten Nachteile

bringt:

- dem Kandidaten aufgrund diffuser, unrealistischer, oft überhöhter Erwartungen an das

Unternehmen, wozu dieses in der Selektionsphase häufig selbst beiträgt (positive Selbstreprä-

sentation, um qualifizierte Kandidaten anzuziehen). Die Folgen davon können sein: "Reali-

tätsschock", Enttäuschung, Unzufriedenheit, sinkendes Engagement, freiwilliger Austritt aus

dem Unternehmen.

- dem Unternehmen vor allem aufgrund ökonomischer Nachteile.

Im Anschluß an das Modell von Wanous (S.163) schildert Strunz seinen Lösungsansatz zur

Verringerung des Problems auf der Basis der realistischen Tätigkeits-Information (RTI) 12 im

12 Auswirkungen der RTI nach Wanous: 1. "Impfung" gegen zu hohe Erwartungen, 2. Steigerung der Selbst-

selektion der Kandidaten, 3. Steigerung des Engagements für das Unternehmen (S.163).

11

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Rahmen eines ACs. Damit leistet er gleichzeitig einen Beitrag zur Optimierung des ACs. RTI

soll zur besseren Interessenabstimmung des Kandidaten und zu einer höheren Arbeitszufrie-

denheit führen, was wiederum der Organisation nutzt. Strunz legt eine Nutzenkalkulation für

die einmalige Konstruktion einer RTI bei jährlicher Durchführung auf, die für dieses Verfah-

ren in Kombination mit dem AC spricht.

Die Simulationen von Arbeitsverhalten, die im AC verwendet werden, können nur bedingt in-

formieren. Daher schlägt Strunz vor, im Anschluß an das AC die RTI als zusätzliche Übungen

anzuhängen, und zwar vor der Entscheidung über den Eintritt in das Unternehmen und unab-

hängig von der Beurteilung der Kandidaten. Nur so läßt sich die beidseitige Interessenabstim-

mung nach dem Prinzip der symmetrischen Beurteilung realisieren.

Darstellung der 4 Einzelübungen der RTI:

1. Videofilm mit RTI (Informationsphase, 4-6 Trainees berichten über ihre bisherige Arbeit

und ihre Erfahrungen).

2. Trainee-Kontaktabend mit Fragen der Kandidaten an die Trainees (unklare Punkte können

angesprochen werden).

3. Diskussion der Trainees zur Vertiefung der Information (Gruppendiskussion der

Kandidaten über alle relevanten Aspekte der zukünftigen Arbeit).

4. Einzelgespräch mit Rückmeldung über die Ergebnisse der RTI (jeder Teilnehmer

vergleicht

in einem Kurzstatement seine Erwartungen mit den Erfahrungen bisheriger

Hochschulabsolventen).

Anmerkungen:

zu 1: Das Video besteht (im Sinn der Ergebnisse der Kognitionspsychologie) aus einer Mi-

schung zunächst positiver und danach negativer Informationen über den zukünftigen Arbeits-

platz, die die Trainees in einem halbstrukturierten Interview vermitteln. Im Vorspann spricht

ein Mitglied des Vorstandes oder der Geschäftsleitung zum Stellenwert der Traineeauswahl

für das Unternehmen und der Unterstützung durch das Topmanagement (Effizienzsicherung).

12

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zu 2: Der Kontaktabend findet bei einem Arbeitsessen statt. Gezieltes aktives Fragen schließt

die Feedback-Schleife vom Zuhörer zum Sprecher.

zu 3: Optimal im Sinn einer symmetrischen Kommunikation wäre die zusätzliche Einbezie-

hung von Unternehmensvertretern, die die Fragen der Kandidaten beantworten.

zu 4: Das Einzelgespräch dient dazu, den Beurteilern ein individuelles Feedback über die Ef-

fektstärke der RTI zu geben.

3. ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK

Anhand einer im Seminar vorgestellten Auflistung möglicher

Optimierungsaspekte von

ACs

(s.a.S.6) sollen die beiden Beiträge eingeordnet und in ihrem Stellenwert kurz diskutiert

wer-den.

Optimierung des Materials

1. anforderungsadäquate Aufgaben

2. mehr Aufgaben

3. "strategische" Aufgaben

Probleme:

1. Fachkompetenzen nur beschränkt modellierbar

2./3. mehr und/oder strategische Aufgaben nur beschränkt durchführbar

Optimierung des Beobachtungs- und Bewertungsprozesses

1. Schulung der Beobachter

2. Dimensionalisierung der Beobachter

3. gegenseitige Bewertung der Teilnehmer und Beobachter

Probleme:

1. keine normative Persönlichkeitstheorie

2. Über- bzw. Unterdifferenzierung

3. Ethik

Optimierung des Entscheidungsprozesses

1. feste Entscheidungsregeln, z.B. Gewicht des AC: 60%

2. nur normative Entscheidungen zulassen

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Probleme:

1. Beschränkung der Entscheidungsfreiheit

2. Reaktanz der Führungsspitze

Optimierung des Verfahrens

1. formales Reassessment mit Komponentenanalyse

2. Koselektion von vermeintlich ungeeigneten Bewerbern

Probleme:

1. nur bei formalisierten Entscheidungen möglich

2. Verfahren (und Risiko) der Kostenselektion

1./2. erhebliche Kosten

insgesamt: Optimierung = Formalisierung (d.h. feste formale Entscheidungsregeln)

Bungard

macht in seiner Untersuchung trotz seiner provokativen Hypothese, die die Validität

des Verfahrens sehr in Zweifel zieht und mögliche Euphorie dämpft, dennoch Verbesserungs-

vorschläge bezüglich aller umseitig aufgeführten Aspekte des ACs. Im Widerspruch zu der

geforderten Verfahrenstransparenz stehen allerdings seine die soziale Validität stark in Frage

stellenden Vorschläge zu reaktiven Verfahren. Auch wenn das AC Schulers idealtypische As-

pekte der sozialen Validität (S.17)13 wohl in der Praxis selten erreicht, scheint es doch noch

andere Möglichkeiten zu geben, Minoritäten "fair" auszuwählen.

Anregend ist Bungards Versuch, Hypothesen der Kandidaten zu erfassen und dadurch aufzu-

zeigen, inwieweit sich Werte (objektiv) ungerechtfertigterweise verschlechtern, wenn hinter

den Aufgaben andere Zielsetzungen vermutet werden. Seine generelle Ablehnung auch "ge-

mäßigter" trait-orientierter Konzeptionen erscheint mir etwas überzogen. Mit Schuler (S.10)

bin ich eher der Meinung, daß es zwei starke Einflußgrößen gibt, die beide meist zusammen

wichtig sind, Situationen und (relative) Konsistenz des Verhaltens, also Fähigkeiten oder

auch Eigenschaften im allgemeinsten Sinn.

13 1. Information über die zur Selektion relevanten Charakteristika von Arbeitsplatz und Organisation

2. Partizipation an der Entwicklung und Verwendung eignungsdiagnostischer Instrumente

3. Transparenz der Verfahrensdurchführung und des diagnostischen Schlusses

4. Urteilskommunikation in rücksichtsvoller und nachvollziehbarer Form

14

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Sehr an der Praxis orientiert und detailliert sind

Strunz′

Vorschläge zur Verbesserung der

Kandidatenauswahl durch eine Kombination von AC und (nicht zu beurteilenden) RTI. Etwas

idealistisch dargestellt erscheint mir jedoch die Vorgabe der Möglichkeit symmetrischer

Beziehungen zwischen Unternehmensvertretern und Kandidaten, auch wenn die

Verbesserung der Transparenz ein durchaus realistisches und glaubwürdiges Ziel darstellt.

Wenn man im Rahmen der Marktwirtschaft über ACs nachdenkt, setzt die

volkswirtschaftliche Entwicklung und die Unternehmensentwicklung dem AC sicher Grenzen

14. Neuberger (S.126) berichtet über uneinheitliche empirische Befunde bezüglich der

Bedeutung der RTI für höhere Bleibewahrscheinlichkeit in einem Unternehmen.

Da das Selektionsproblem (im Sinne Neubergers, s.Anm. letzte Seite) bleibt, werden wohl

auch Verbesserungsvorschläge zur Optimierung des Entscheidungsprozesses anhand fester

Entscheidungsregeln oder nur normativer Entscheidungen in der Praxis die Ausnahme blei-

ben. Realistische und beachtenswerte Ziele sind dennoch oder gerade deshalb die Beachtung

der Testfairneß, die genauere Untersuchung situativer Tests und die Einbeziehung der Kandi-

daten in Planung und Bewertung.

Insgesamt scheint das AC bei Beachtung der erwähnten Kritikpunkte ein Verfahren mit Zu-

kunft zu sein, mit einer prognostischen Validität, die generalisierbar ist. ACs haben auch situ-

ationsspezifische Validitätsanteile. In Thorntons Metaanalyse erklären statistische Artefakte

nur 54% der Varianz in der Gesamtstichprobe, der Rest bleibt unerklärt. ACs haben also

unterschiedlich hohe wahre Validität. Diese Situationsspezifität ist nach Thornton vor dem

Hintergrund des Nutzenaspekts stärker zu beachten, da auch kleine Unterschiede zwischen

Validitätskoeffizienten für verschiedene Validitätskoeffizienten in der Praxis beachtliche fi-

nanzielle Auswirkungen haben können.

Metaanalysen wie die von Thornton haben u.a. die Funktion, Moderatorvariablen zu identifi-

zieren, die bei zukünftigen Anwendungen beachtet werden sollten. Auf diese Weise kann man

14 s. Neuberger: "PE ist die Anpassung des Personals an den Leistungs- und Kapitalverwertungsprozeß" (S.302).

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das komplexe und zeitaufwendige Verfahren auch oft vereinfachen. Die von Thornton gefun-

denen Moderatorvariablen sollen am Ende dieser Arbeit stehen:

· viele Einzelübungen, um die komplexen Verhaltensanforderungen zu erfassen

· Psychologen und trainierte Manager als Beurteiler

· peer-ratings ins Gesamturteil einbeziehen (Problem: negative Reaktion der Kandidaten)

· methodisch fundierte Studien

· prognostische Validität steigt mit der Abnahme männlicher Kandidaten (!)

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LITERATUR

Basisliteratur:

Schuler, H., Stehle, W. (Hrsg.). (1992).

Assessment Center als Methode der Personalentwick-
lung

(2.Aufl.). Stuttgart: Verlag für Angewandte Psychologie.

hieraus vor allem die folgenden vier Aufsätze:

Bungard, W. (1992). Zur Problematik von Reaktivitätseffekten bei der Durchführung eines

Assessment Centers. In H. Schuler, W. Stehle (Hrsg.).

Assessment Center als Methode der
Personalentwicklung

(2.Aufl.). (S. 99-125). Stuttgart: Verlag für Angewandte Psychologie.

Schuler, H. (1992). Assessment Center als Auswahl- und Entwicklungsinstrument: Einleitung

und Überblick. In H. Schuler, W. Stehle (Hrsg.).

Assessment Center als Methode der Per-
sonalentwicklung

(2.Aufl.). (S. 1-35). Stuttgart: Verlag für Angewandte Psychologie.

Strunz, Ch.M. (1992). Modell zur Verbesserung der Traineeauswahl: Konzeption eines

Assessment Centers mit integrierter realistischer Tätigkeits-Information. In H. Schuler, W.

Stehle (Hrsg.).

Assessment Center als Methode der Personalentwicklung

(2.Aufl.).

(S. 159-181). Stuttgart: Verlag für Angewandte Psychologie.

Thornton, G., Gaugler, B., Rosenthal, D. & Bentson, C. (1992). Die prädiktive Validität des

Assessment Centers - Eine Metaanalyse. In H. Schuler, W. Stehle (Hrsg.).

Assessment Cen-
ter als Methode der Personalentwicklung

(2.Aufl.). (S. 36-60). Stuttgart: Verlag für Ange-

wandte Psychologie.

Sekundärliteratur:

Neuberger, O. (1994).

Personalentwicklung

(2.durchges. Aufl.). Sturrgart: Enke.

Timaeus, E. (1974).

Experiment und Psychologie. Zur Sozialpsychologie psychologischen
Experimentierens.

Göttingen: Hogrefe.

Wottawa, H. & Amelang, M. (1980). Einige Probleme der Testfairness und ihre

Implikationen

für Hochschulzulassungsverfahren.

Diagnostica, 3,

S.199-221.

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