Beschaffungskostenrechnung
Analyse und theoretischer Vergleich unterschiedlicher Verfahren zur
Bewertung von Beschaffungskosten im Vorfeld einer Vergabeentscheidung

Wissenschaftliche Arbeit zur Erlangung des Grades eines
Master of Business Administration (MBA) an der Fakultät für
Wirtschaftswissenschaften an der Technischen Universität München

Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre
mit Schwerpunkt Logistik der

Technischen Universität München
Eingereicht von: Dipl.-Ing. (FH) Murat Aslanbas
Eingereicht am: München, 30. Mai 2008

I

Sobald wir anfangen, die

Kosten zu berechnen,

beginnen die Kosten.

Henry David Thoreau
(1817-1862) US-amerikanischer Philosoph, Naturalist, Schriftsteller und Mystiker

I

Abstract

With ongoing globalization and the rising pressure of costs a set of new attracting Management concepts have appeared in the last decades of business lifetime. In times of changing procurement character accompanied by trends like outsourcing and offshoring strategic oriented procurement management is a must in highly competitive industries. By this the lion´s share of costs is mostly assigned to externally purchased goods and services so that no financial analyst is needed to comprehend which power suppliers are bearing to influence total costs. Especially in early stages of development and production process the procurement department is in charge of reducing total costs at constant quality level and to gain higher margins throughout the value chain ultimately.
The procurement department furthermore represents a key position in the company and must be able to apply different procurement tools and hereby to identify suitable suppliers in due time. For that purpose a wide range of instruments for analysing procurement costs can be used in supporting decision process in front of supplier selection. At this management can proof efficiency of investment in different procurement situations. Material price plays a mayor role due to lever effects on business profits.
Within this Master Thesis the increasing impact of total costs on business profit and the essential methods of procurement cost calculation are elaborated in beforehand. The high sensitivity of procurement situations make it difficult to select the right calculation tool for the right constelleation of situations. Therefore a decision matrix with the two dimensions calculation tool and procurement situation was crated to identify the best alternative calculation method in front of supplier selection.
As a result of the discussed calculation methods and procurement situations a fully integrated decision process should not just be made on quantitative but also on qualitative methods complementing each other and being implemented as early as possible in the value creation process.

II

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis III
Abbildungsverzeichnis IV
Tabellenverzeichnis V
Gleichungsverzeichnis VI
Anhangsverzeichnis VI
Abkürzungsverzeichnis VII
1 Einleitung 1
1.1 Vorwort 1
1.2 Zielsetzung und Kernfragen dieser Arbeit 2
1.3 Aufbau der Arbeit 3
2 Theoretische Grundlagen 4
2.1 Der Beschaffungsprozess 4
2.2 Lieferantenauswahl und Auftragsvergabe 8
2.2.1 Problem der unbekannten Gesamtkosten 11
2.3 Verfahren der Beschaffungskostenrechnung 17
2.4 Zuordnung der Beschaffungskostenverfahren zu Beschaffungsprozessen 50
3 Differenzierter Einsatz der Methoden in Beschaffungssituationen 53
3.1 Charakterisierung von Beschaffungssituationen 53
3.2 Ausprägung des Methodeneinsatzes 72
4 Bewertung von Beschaffungskosten am Fallbeispiel FreshCase 76
4.1 Ausgangslage von FreshCase 76
4.2 Zielsetzung von FreshCase 77
4.3 Anwendung der Beschaffungskostenanalyse 78
4.4 Ergebnisse 79
5 Fazit 81
5.1 Zusammenfassung 81
5.2 Ausblick 82
Anhang 83
Literaturverzeichnis 101

III

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Ziele und Aufgaben der Beschaffung 4
Abb. 2: Merkmale des strategischen Beschaffungsmanagements 5
Abb. 3: Das Beschaffungsprozessmodell 6
Abb. 4: Die operativen Aufgaben des Einkaufs 7
Abb. 5: Mögliche Bewertungskriterien von Lieferanten 9
Abb. 6: Ein Trichtermodell für die Lieferantenauswahl 10
Abb. 7: Gewinnermittlung 12
Abb. 8: Die Beschaffungskosten 13
Abb. 9: Fallbeispiel eines partiellen Preisvergleichs für ein Zeichnungsteil 16
Abb. 10: Verschiebung der Kostenstrukturen in der betrieblichen Wertschöpfung 18
Abb. 11: Strukturierung der Gesamtkosten mit Total-Cost-of-Ownership 19
Abb. 12: Total Cost of Ownership am Beispiel Schrimps 21
Abb. 13: Probleme bei herkömmlichen Kostenrechnungssystemen 22
Abb. 14: Wettbewerbsdruck 25
Abb. 15: Struktur des Activity Based Costing 27
Abb. 16: Herausforderungen bei der Integration von ABC 28
Abb. 17: Das optimale Kostenrechnungssystem 30
Abb. 18: Unterschiedliche Phaseneinteilung eines Lebenszyklusmodells aus Nachfrager- und aus Herstellerperspektive 31
Abb. 19: Betriebliche Aktivitäten der Produktlebenszyklusphasen aus der Nachfragerperspektive 33
Abb. 20: Ablauf der Produktlebenszyklusphasen auf der Zeitachse 34
Abb. 21: Entwicklung der Kostenanteile im Produktlebenszyklus 40
Abb. 22: Die Philosophie des Zero Base Pricing: Der Akquisitionspreis 42
Abb. 23: Der Lieferanten-Abnehmer-Wert 44
Abb. 24: Beschaffungsmarktforschung zur Lieferantensuche 48
Abb. 25: Normstrategien im Global Footprint Portfolio 49
Abb. 26: Verfahren der Beschaffungskostenrechnung 50

IV

Abb. 27: Die Verfahren der Beschaffungskostenrechnung und Wirkungin den unterschiedlichen Phasen des Beschaffungsprozesses 52

Abb. 28: Das Buygrid Modell 54

Abb. 29: Abgrenzung von Beschaffungsobjekten 56

Abb. 30: Der Dienstleistungssektor im Informationszeitalter 57

Abb. 31: Standardisierte vs. spezifische Wertschöpfung 59

Abb. 32: Das Beschaffungsgüterportfolio 61

Abb. 33: Zwei Beschaffungsdimensionen der Globalisierung 64

Abb. 34: Unit-, Modular- und System-Sourcing 65

Abb. 35: Typen der Abnehmer-Lieferanten-Beziehung 68

Abb. 36: Merkmale der zentralen und dezentralenBeschaffungsorganisation 70

Abb. 37: Die Vorteile der zentralen und dezentralen Beschaffungsorganisation 71

Abb. 38: Prozentualer Anteil der Beschaffungskategorien am Non-Food-Beschaffungsvolumen 76

Abb. 39: Gesamtkostenbetrachtung Fuhrparkmanagement 78

Abb. 40: TCO-Vergleich von Fahrzeugmarken 79

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Fallbeispiel eines partiellen Preisvergleichs für ein Zeichnungsteil 15
Tab. 2: Fallbeispiel Produktlebenszykluskalkulation Montageeinheit 33
Tab. 3: Fallbeispiel inkrementelle Benefit Cost Ratio Methode 38
Tab. 4: Handlungsempfehlungen zum Zielorientierten Einsatz der vorgestellten Methoden in der Beschaffungskostenrechnung im Vorfeld einer Vergabeentscheidung 73
Tab. 5: Handlungsempfehlung für die Beschaffung einerProduktionsanlage von Kraftfahrzeugsitzen in der Türkei 74
Tab. 6: Handlungsempfehlung für die Aufstellung eines Fuhrparks 79

V

Gleichungsverzeichnis

Gleichung 1: Kapitalwert Methode 36
Gleichung 2: Benefit Cost Ratio Methode 37
Gleichung 3: Supplier Lifetime Value Methode 41

Anhangsverzeichnis

Anhang I: Der Beschaffungsprozess 83
Anhang II: Die strategischen Einkaufsfunktionen entlang des Produktentstehungsprozesses 83
Anhang III: Veränderung der Wettbewerbsfaktoren für Lieferanten 84
Anhang IV: Klassifizierung von Beschaffungsobjekten 84
Anhang V: Die Lieferantenselbstauskunft ­ Request For Information 85
Anhang VI: Dimensionen und Einflussfaktoren der veränderten Markt- und Wettbewerbsbedingungen 86
Anhang VII: TCO als Werkzeug der Vergabeentscheidung am Fallbeispiel der Fuhrparkzusammenstellung 87
Anhang VIII: Berechnung der Gesamtkosten nach dem TCO-Prinzip 88
Anhang IX: Kostenvolumen bei Kalkulation mit Prozesskostensätzen 89
Anhang X: Methodik der Prozesskostenrechnung 89
Anhang XI: Einsatzbereich der Prozesskostenrechnung 90
Anhang XII: Der Komplexitätseffekt 91
Anhang XIII: Der Degressionseffekt 92
Anhang XIV: Kostenrechnungsumfeld und dominante Zwecke von Prozeßkostenrechnung und ABC 93
Anhang XV: Struktur des Prognosemodells für die Lebenszykluskosten im Betrachtungszeitraum 94
Anhang XVI: Verkürzung der Produktlebenszyklen 94
Anhang XVII: Das Stufenmodell nach Freiling 95
Anhang XVIII: Fallbeispiel Investitionsentscheidung 96
Anhang XIX: Die Zusammenstellung der All-in-Cost 97
Anhang XX: Das Logistikportfolio der Beschaffung 98

VI

Anhang XXI: Theoretischer Vergleich der Produkt- vs. Lösungszentrierten Sichtweise 98

Anhang XXII: Das Beschaffungsgüter-/ Beschaffungsquellen-Portfolio 99

Anhang XXIII: Die Entwicklung zur marktorientierten Netzwerklogistik 100

Abkürzungsverzeichnis

Abb. - Abbildung
ABC - Activity Based Costing
BCR - Benefit Cost Ratio
BMF - Beschaffungsmarktforschung
bspw. - beispielsweise
bzw. - beziehungsweise
DCF - Discounted Cash Flow
DIN - Deutsches Institut für Normung
CNC - Computer Numerical Control
d.h. - das heisst
f. (ff.) - folgende Seite(n)
F&E - Forschung und Entwicklung
FMEA - Fehler-Möglichkeits- und ­Einfluß-Analyse
GFO - Global Footprint Optimization
ggf. - gegebenfalls
Hrsg. - Herausgeber
i.d.R. - in der Regel
IR - Investitionsrechnung
ISO - Internationale Organisation für Normung
IT - Informationstechnologie
Jg. - Jahrgang
KPI - Key Performance Indicator
KW - Kapitalwert
LCC - Life Cycle Costs
M&A - Mergers & Acquisitions
NPV - Net Present Value

VII

PKR - Prozesskostenrechnung

RFI - Request for Information

RFQ - Request for Quotation

ROI - Return on Investment

S. - Seite

SLV - Supplier Lifetime Value

sog. - so genannte

Tab. - Tabelle

TCO - Total Cost of Ownership

TVO - Total Value of Ownership

USP - Unique Selling Process

usw. - und so weiter

Vgl. - Vergleiche

vs. - versus

z.B. - zum Beispiel

ZBP - Zero Base Pricing

VIII

1 Einleitung
1.1 Vorwort

Mit der zunehmenden Globalisierung und des daraus resultierenden Kostendrucks kamen in den letzten Jahrzehnten immer wieder neue Managementkonzepte zum Vorschein und brachten durch Begriffe wie Kernkompetenzen und Lean Management die Bedeutung der Beschaffung näher. Anders ausgedrückt hat sich der Beschaffungscharakter zunehmend gewandelt und es wird heutzutage vom strategisch orientierten Beschaffungsmanagement gesprochen.1 Trotzdem spürt man allgegenwärtig, dass das Image der Beschaffung und Materialwirtschaft noch nicht die Anerkennung gefunden hat, die es verdient hätte.2

Obgleich es sich um die Herstellung eines Kraftfahrzeuges oder eines Notebooks handelt, einen Großteil der Kosten nehmen extern zugekaufte Sach- und Dienstleistungen ein. Hierzu bedarf es keinen Finanzspezialisten, um zu begreifen, welchen Einfluss Lieferanten auf die Gesamtkosten eines Unternehmens ausüben. Die Aufgaben der Beschaffung gehen über den reinen Einkauf von Rohstoffen, Hilfs- und Betriebsstoffen hinaus. Im Vordergrund stehen die Senkung von Gesamtkosten und das Hervorbringen innovativer Produkt- und Prozessverbesserungen durch aktiv gepflegte Lieferantenbeziehungen.

Eine Vielzahl von Unternehmensbereichen, insbesondere die Entwicklung, ist von der Höhe extern bezogener Lieferantenleistungen betroffen. Anknüpfungspunkte, die früher nur beim Einkauf zu finden waren, beginnen Produkte und Prozesse durch die Wertschöpfungskette hindurch zu beeinflussen.3

Dies spiegelt sich unter anderem in der Qualität und Leistungsfähigkeit hergestellter Produkte wieder. Der Einkauf nimmt somit eine Schlüsselposition [...]

^{1 Vgl. Arnold (1997), S. 64ff.; Wildemann (2008b), S. 393; Large (2006), S. 27ff.
2 Vgl. Staudenmayer (2008), S. 26.
3 Vgl. Wildemann (2006a), S. 17.}

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