„When in Rome, do as the Romans.”

Verfasser: Franziska Pfund

Gliederung

1. Einleitung  

2. Kulturelle Anpassung von Seiten des Unternehmens  

3. Kulturelle Anpassung von Seiten der Mitarbeiter  

4. Kulturelle Trennwände  

5. Zusammenfassung  

1. Einleitung

Im Zusammenhang zunehmender Auslandsaktivitäten von Unternehmen stellt sich die Frage, inwieweit sich sowohl das Unternehmen in Struktur und Organisation als auch entsandte Mitarbeiter an die lokale vorherrschende Kultur anpassen. Auf diese Fragestellung zielt das obengenannte Sprichwort hin, welches frei übersetzt in etwa heißt: „Wer sich in Rom befindet, verhalte sich wie ein Römer.“1 Nachfolgend soll erörtert werden, in welchem Maße eine Anpassung an fremde Kulturen notwendig oder erwünscht ist und von welcher Seite diese vorgenommen werden sollte.

2. Kulturelle Anpassung von Seiten des Unternehmens

Unternehmen, die ihre Tätigkeiten international ausweiten wollen, befinden sich in folgender Zwickmühle: einerseits streben sie an, Globalisierungsvorteile zu nutzen, also die Entwicklung einer einheitlichen Unternehmenskultur, andererseits muss den Umweltbedingungen der Gastländer Rechnung getragen werden, auf kulturelle Unterschiede der Geschäftsgepflogenheiten eingegangen werden und entsprechende Anpassungen vorgenommen werden. Für beide Seiten sprechen verschiedene Argumente. Eine lokale Anpassung der Unternehmenstätigkeit bzw. –kultur wird durch politische, rechtliche und soziokulturelle Bedingungen des jeweiligen Gastlandes unabdingbar gemacht. Im Gegensatz dazu wird eine weltweite Integration und Vereinheitlichung, somit keine landespezifische Anpassung, mit ökonomischen Vorteilen begründet. Dazu zählen die Ausnutzung von Skaleneffekten in der Fertigung, Kostenvorteile durch global Sourcing sowie eine weltweite, einfachere, zentrale Koordination sämtlicher Aktivitäten.2

Das Dilemma ist folgendes: Rein globale Strategien rufen abwe hrende Reaktionen in den Gastländern hervor, eine zu weitgehende Differenzierung hingegen geht zu Lasten einer effektiven, weltweit einheitlichen Strategie.3 Es gilt also, den goldenen Mittelweg zu finden. Natürlich sollen internationale Unternehmen ihre einmalige Unternehmenskultur der geschriebenen und ungeschriebenen Geschäftsnormen auch im Gastland beibehalten, da auch darauf der bisherige Erfolg zurückzuführen ist. Allerdings ist es teilweise zwingend notwenig, sich der lokalen Gesetzgebung zu beugen. Weiterhin ist es auch nur selbstverständlich von ausländischen Unternehmen zu erwarten, den örtlichen kulturellen Besonderheiten Respekt zu zollen, so zum Beispiel durch die Einhaltung nationaler Feiertage sowie eine Kompromissschließung beider Kulturen im alltäglichen Geschäftsleben.4 Einen Sonderfall stellt ein Zusammenschluss zweier Unternehmen dar, die in verschiedenen Ländern verankert sind. In diesem Fall gibt es keine vorherrschende Kultur, sondern beide müssen sich aufeinander abstimmen, wobei das Prinzip gelten sollte, die Synergiepotentiale der Interaktionsbeziehung zu entdecken und auszunutzen und nicht auf Dominanz der Eigen- oder Fremdkultur zu beharren.5

3. Kulturelle Anpassung von Seiten der Mitarbeiter

[...]

1 Dieses Sprichwort konnte bis zum „Commonplace Book“ des Jahres 1530 zurückverfolgt werden. Es wurde erstmals in den USA in „Voyages of Radisson“ (1885) zitiert. Das Sprichwort wird oft in Zusammenhang mit Saint Ambrose (ca. 340-397) gebracht, dessen Ratschlag für Saint Augustine folgendes besagte: Si fueris Romae, Romano vivito more; si fueris alibi, vivito sicut ibi (When you are in Rome live in the Roman style; when you are elsewhere live as they live elsewhere.). Quelle: http://www.phrases.shu.ac.uk/bulletin_board/6/messages/571.html
2 Stahl, 1998, S.11ff
3 Pausenberger, 1987, S.852
4 Cullen, 1999, S.587 ff.
5 Bolten, (1995), S.25