Strategisches E-Business-Controlling

von Knut Bodeewes

Gliederung  II

1. Einführung  1

1.1 Problematik  1
1.2 Zielsetzung  2
1.3 Aufbau der Arbeit  2

2. Strategisches Controlling  3

2.1 Aufgaben und Organisation des Strategischen Controlling  3
2.2 Instrumente des Strategischen Controlling  5
2.3 Strategisches Controlling am Beispiel der Balanced Scorecard  7

3. E-Business und Auswirkungen auf das Strategische Controlling  9

3.1 Begriffsklärung und strategische Aspekte des E-Business 9
3.2 Strategische Auswirkungen des E-Business anhand von Beispielen  11
3.3 Auswirkungen aus dem E-Business für das Strategische Controlling 13

4. Strategisches Controlling von E-Business Aktivitäten  17

4.1 Anwendung modifizierter Instrumente auf E-Business 17
4.2 Balanced Scorecard für E-Business  21
4.3 Organisation des Strategischen E -Business Controlling  26

5. Zusammenfassung  29

Literaturverzeichnis  II

1. Einführung

In diesem einführenden Kapitel wird zunächst, ausgehend von der These, dass E-Business in deutschen Unternehmen bisher eher Wertvernichter als Werttreiber war1, eine geeignete Problematik erarbeitet. Daran anschließend werden die Zielsetzung und der Aufbau der Arbeit erläutert.

1.1 Problematik

Hohe Kosteneinsparungen und effizientere, kundenorientiertere Prozesse versprechen sich Unternehmen und Berater durch eine konsequente EBusiness Implementierung in allen Unternehmensbereichen2. Die Realität zeichnet derzeit ein anderes Bild. Eine Studie der Unternehmensberatung Cap Gemini Ernst&Young bei 310 befragten Unternehmen aus der Investitions- und Konsumgüterbranche belegt, dass Aufwand und Nutzen der E-Business Einführung in keinem Verhältnis zueinander stehen. Insbesondere große Unternehmen haben Probleme, die Vielzahl ihrer EBusiness Projekte zu überschauen und deren mittel- und langfristigen Wertbeitrag abzuschätzen. „Bisher war das E-Business eher ein Wertvernichter, als ein zusätzlicher Wert für die Unternehmen“ faßt ein Cap Gemini Ernst&Young Berater die derzeitige Situation zusammen3. Trotz dieser schlechten Beurteilung plant die Hälfte der befragten Unternehmen die Investitionen in E-Business weiter auszubauen. Die EBusiness Implementierung wird als strategisch wichtig und als langfristige Aufgabe im Unternehmen angesehen, die besonders von Geschäftsführern und Vorständen angetrieben wird4. Dabei stellt sich die Frage, welche Aufgabe das Strategische Controlling, als Brückenfunktion zwischen strategisch, langfristigen Analysen und der Unternehmensführung, im Bereich E-Business ausfüllen kann. Ausgehend von klassischen Strategischen Controlling Instrumenten ergibt sich die Problematik, welche Auswirkungen sich für das klassische Strategische Controlling in Zeiten beschleunigten Wandelns ergeben. Besonders im Hinblick auf strategisch wirksame Effekte des E-Business bedarf es einer Untersuchung, ob die Organisationsstrukturen der Abteilungen des Strategischen Controlling angepasst werden müssen.

1.2 Zielsetzung

Ausgehend von der Problematik, welche Aufgaben das Strategische Controlling bei E-Business Aktivitäten erfüllt und welche Auswirkungen dies auf das Strategische Controlling hat, ergibt sich eine zweifache Aufgabenstellung. Die folgende Arbeit hat damit zum Ziel, in einem ersten Zugriff die Frage zu bearbeiten, wie weit Instrumente und Organisation des „klassischen“ Strategischen Controlling angewendet oder verändert werden können oder müssen. Durch eine Rekonstruktion typischer Instrumente des Strategischen Controlling wird dabei ebenso die rekursive Frage gestellt, was eine konsequente Anwendung von Strategischen Controlling Instrumenten für EBusiness Aktivitäten bedeutet.

1.3 Aufbau der Arbeit

[...]

1 Cap Gemini Ernst&Young (2001).
2 Bierach (2001), S. 156.
3 O.V. (2001) und ebenso Gap Gemini Ernst&Young (2001).
4 Vgl. Porter (2001), S. 64 ff.