WU-Wien

Betriebswirtschaftliche Begründungen für Diversity Management

Diplomarbeit

von

Dominik Sandner

Februar 2004

Inhaltsverzeichnis

Einleitung ... 6

1. Ausgangslage für Diversity Management ... 9
1.1. Globalisierungstendenzen - Kooperationen und Fusionen ... 10
1.2. Vielfältigkeit der Belegschaftsstruktur ... 11
1.2.1. Ältere Erwerbstätige ... 12
1.2.2. Frauen ... 13
1.2.3. MigrantInnen ... 14
1.2.4. Menschen mit Behinderung ... 16
1.2.5. Vielfältigere Werte und Einstellungen der Belegschaft ... 16
1.3. Vielfältige KundInnen und Märkte ... 18
1.4. Gesetzliche Antidiskriminierungsregelungen ... 18

2. Diversity und Diversity Management ... 20
2.1. Begriffsabgrenzung Diversity - Diversity Management ... 20
2.1.1. Diversity ... 21
2.1.1.1. Wissenschaftliche Definitionen ... 21
2.1.1.2. Definitionen von Diversity in der Praxis ... 26
2.1.2. Diversity Management ... 27
2.1.2.1. Definition ... 27
2.2. Historische Entwicklung von Diversity Management ... 30
2.2.1. Von Affirmative Action zu Diversity Management ... 30
2.2.1.1. Affirmative Action ... 30
2.2.1.2. Diversity Management ... 34
2.2.1.3. Affirmative Action - Diversity Management ... 35
2.3. Verständnisansätze von Diversity Management ... 37
2.3.1. Discrimination-and-Fairness Paradigm ... 37
2.3.2. Access-and-Legitimacy Paradigm ... 38
2.3.3. Learning-and-Effectiveness Paradigm ... 40
2.3.4. Zusammenfassung ... 41
2.4. Diversity Management - Ziele ... 42
2.4.1. Ist-Zustand: Die monokulturelle Organisation ... 42
2.4.2. Ziel: Die multikulturelle Organisation ... 44
2.5. Diversity Management als Organisationsstrategie ... 45
2.5.1. Visionen und Leitsätze ... 47
2.5.2. Unterstützung durch das Top-Management ... 48
2.5.3. Diversity Audit und Culture Audits ... 49
2.5.4. Entwicklung und Festlegung von überprüfbaren Zielen ... 50
2.5.5. Schaffung von Verantwortlichen ... 51
2.5.6. Effektive Kommunikation nach Innen und Außen ... 52
2.5.7. Koordination der Aktivitäten ... 53
2.5.8. Evaluierung der Ergebnisse ... 54
2.6. Diversity Management Instrumente ... 55
2.7. Importing Diversity Management ... 58

3. Betriebswirtschaftliche Vorteile von Diversity Management ... 63
3.1. Kosten von Diversity Management ... 64
3.1.1. Kosten der Erfüllung rechtlicher Auflagen ... 65
3.1.2. Programmkosten ... 65
3.1.3. Opportunitätskosten ... 67
3.1.4. Risikokosten ... 68
3.2. Nutzen von Diversity Management ... 68
3.2.1. Personalbeschaffung ... 73
3.2.1.1. Das Personalmarketing-Argument ... 73
3.2.1.1.1. Personalbeschaffung und "Resource Dependence" Perspektive ... 74
3.2.1.1.2. Der breite Zugang zu Talenten und die Bedeutung des Images ... 75
3.2.1.2. Die Implementierung von Diversity Management ... 77
3.2.1.3. Fazit ... 79
3.2.2. Erhaltung und Förderung der Personalressourcen ... 80
3.2.2.1. Anwendungsbereiche im Personalwesen ... 81
3.2.2.2. Auswirkungen und Nutzen ... 84
3.2.3. Marketing, Werbung und PR ... 87
3.2.3.1. Nutzen und Einsatzmöglichkeiten ... 88
3.2.3.1.1. Bewußtsein und Skills ... 88
3.2.3.1.2. Neue KundInnen durch positives Image ... 90
3.2.3.2. Fazit ... 92
3.2.4. Teamwork und Gruppenbeziehungen ... 93
3.2.4.1. Definition und Bedeutung von Gruppen ... 94
3.2.4.2. Auswirkung von Vielfalt auf Individuen und Gruppen ... 95
3.2.4.2.1. Social Categorization Theory ... 95
3.2.4.2.2. Similarity Attraction Paradigma ... 96
3.2.4.2.3. Information and Decision Making Approach ... 97
3.2.4.3. Empirische Studien ... 98
3.2.4.4. Steigerung der Performance heterogener Gruppen ... 101
3.3. Auswirkungen und Nutzen von Diversity Management ... 103
3.4. Ein Kosten/Nutzen Modell als Mess- und Planungsinstrument ... 105
3.4.1. Programme Implementation ... 106
3.4.2. Diversity Outcomes ... 107
3.4.3. Business Benefits ... 107

4. Fazit und kritische Würdigung des Konzepts ... 109

Literaturverzeichnis ... 116

 

Minderheiten sind die Mehrheiten der nächsten Generation.

Jean-Paul Sartre (1905-80)

Einleitung
In den USA wurde Anfang 1980 demographischen Prognosen erhöhte Aufmerksamkeit von Führungskräften zuteil. Aufgrund der demographischen Entwicklungen werden ethnische Minderheiten in naher Zukunft die Mehrheit am Arbeitsmarkt sowie unter den KundInnen darstellen: "By 2055 the majority of people will be [...] Latino, Black and Asians."¹ Zusammen mit mehr Frauen in Unternehmen, einem Wertewandel in der Gesellschaft sowie Internationalisierung und Globalisierungstendenzen in der Wirtschaft, bedeutet dies einen neuen Kontext, in den Unternehmen eingebettet sind und in dem sie agieren müssen.

Um diesem verstärkt komplexen Umfeld gerecht zu werden und die dadurch entstehende Vielfalt bewußt zu integrieren, wurde unter dem Begriff "Diversity Management" eine Unternehmensstrategie populär, die Vielfalt, also "Diversity", nicht als Problem, sondern primär als Ressource betrachtet, die ein Unternehmen betriebswirtschaftlich nutzen kann. Nicht moralische und rechtliche Begründungen für Integration und Antidiskriminierung stehen bei diesem Ansatz im Vordergrund, sondern der oft in der Literatur verwendete "business success of diversity": Wettbewerbsvorteile durch mehr Kreativität, Flexibilität, Kosteneinsparungen, qualifiziertere BewerberInnen, zufriedenere MitarbeiterInnen, etc. Die VertreterInnen von Diversity Management verwenden eine individualisierende Definition von Vielfalt. Das Individuum ist nicht mehr auf seine Zugehörigkeit zu den Gruppen "Frauen", "Männer", "Homosexuelle", "MigrantInnen" etc. und den damit verbundenen Stereotypen und Charakterisierungen beschränkt, sondern man geht von einer kulturbedingten multiplen Identität aus. Mitglieder von Organisationen verfügen somit über multiple Identifikationen, womit wiederum auch Auswirkungen auf die organisationale Realität verbunden sind und diese komplexer wird.

Mittlerweile ist Diversity Managment auch in Europa zu einem regelrechten Modebegriff geworden. Nicht nur viele Unternehmen, sondern auch mehr und mehr öffentliche Verwaltungen, Consultingunternehmen, NGOs, Seminaranbieter, etc. haben sich diesem Managementkonzept verschrieben, mit der Hoffnung, betriebswirtschaftliche Vorteile dadurch zu lukrieren sowie Diskriminierung zu vermeiden. Dennoch ist bislang auch ein Mangel an wissenschaftlicher Forschung über die Auswirkungen und den betriebswirtschaftlichen Nutzen von Diversity Management in Organisationen feststellbar.

Daher beantwortet diese Diplomarbeit die Frage, welche betriebswirtschaftlichen Begründungen es für Diversity Management in Europa insbesondere in Österreich gibt. Dies geschieht mittels durch Literaturanalyse gewonnener theoretischer und empirischer Forschungsergebnisse. Dem geht eine begriffliche Definition von Diversity bzw. Diversity Management, die Darstellung der Ausgangslage und Rahmenbedingungen für Diversity Management in Europa sowie die Behandlung von Instrumenten, die Diversity Management bietet, zuvor.

Zunächst stellt Kapitel 1. die Ausgangslage für Diversity Management dar: die zunehmend komplexer und kulturell vielfältiger werdende Umgebung, in der Organisationen agieren. Wirtschaftliche, demographische, gesetzliche und gesellschaftliche Trends werden mit einem besonderen Bezug auf Österreich beschrieben. Es wird gezeigt, dass auch in Österreich Vielfalt zugleich Realität und Zukunft darstellt, die Unternehmen nicht mehr negieren können.

Kapitel 2.1. erläutert das Konzept von Diversity Management, also die betriebswirtschaftliche Reaktion auf diese Vielfalt. Dazu wird zuerst der Begriff Diversity und seine Definition losgelöst von Gruppendenken betrachtet und die Entwicklung einer immer breiter werdenden Definition und eine damit verbundene Individualisierung dargestellt. Daraus resultierend wird das aktuelle Verständnis von Diversity Management in der Forschung behandelt.

Kapitel 2.2. erläutert die historische Entwicklung von Diversity Management in den USA und stellt es in enger Beziehung zum rechtlichen und wirtschaftspolitischen Entwicklungen, aus denen es hervorgegangen ist. Damit verbunden werden auch andere gesetzliche Antidiskriminierungs- und Gleichstellungsmaßnahmen erläutert.

Kapitel 2.3. ordnet die Vielzahl der Ansätze von Diversity Management und zeigt die dahinterliegende Motivation, von einem reinen Maßnahmenpaket zur Erfüllung gesetzlicher Auflagen, bis hin zu einem umfassenden Ansatz, der betriebswirtschaftlichen Gewinn aus der Integration verspricht, auf.

Kapitel 2.4. erläutert den Entwicklungspfad, den ein Unternehmen unter Diversity Management durchlaufen soll: weg von der monokulturellen, hin zur multikulturellen Organisation.

In den Kapiteln 2.5. und 2.6. wird schließlich dargelegt, wie Diversity Management strategisch planbar und durch verschiedenste Maßnahmen und Instrumente implementierbar ist.

In Kapitel 3. wird die Hauptfrage, jene nach den betriebswirtschaftlichen Begründungen behandelt. Dazu werden sowohl mittels Theorie als auch aktuellen Studien die Kosten von Diversity Management (Kapitel 3.1.) mit den Nutzen (Kapitel 3.2.) verglichen. Die Argumentation zugunsten von Diversity Management beruht schließlich darauf, dass Heterogenität betriebswirtschaftlichen Nutzen bringt. In Kapitel 3.3. werden diese Kosten und Nutzen nochmals gegenübergestellt und diskutiert.

Vom Mangel einer systematischen Kosten/Nutzen Rechnung und dafür dienlicher Meßsysteme in der Praxis ausgehend, stellt Kapitel 3.4. ein an die Balanced Scorecard angelehntes Planungsinstrument vor, mittels dem aus strategischen Zielen operationalisierbare abgeleitet werden können und der Erfolg von Diversity Management Initiativen festgestellt werden kann.

Kapitel 4. enthält schließlich eine kritische Beurteilung von Diversity Management als betriebswirtschaftliches Antidiskriminierungskonzept.

1. Ausgangslage für Diversity Management
National und international agierende Organisationen sehen sich in den letzten Jahrzehnten mit veränderten demographischen und soziokulturellen Rahmenbedingungen konfrontiert. Globalisierungstendenzen bewirken, dass international agierende Unternehmen verstärkt in vielfältigen Märkten mit kulturell diversen Kunden tätig sind.²

"Economic, social, political, and technological changes have converged and emerged to change the contours of the world of work, leaving us with new markets, new corporate institutions to serve those markets, and new jobs to produce new goods for the world´s new consumers."³

Die zunehmende Vielfalt beschränkt sich jedoch nicht nur auf Märkte und Konsumenten, sondern spiegelt sich auch in den Organisationen selbst wider, indem sie heterogener und auch verstärkt multikulturell geprägt sind. Hinzu kommt eine steigende Anzahl von globalen Kooperationen bzw. Fusionen und die zunehmende Heterogenität der Belegschaft in Betrieben.⁴ Wie international tätige Unternehmen in Zeiten von Globalisierung, fallenden Grenzen, Migrationsbewegungen und verstärkter Partizipation von Frauen am Arbeitsleben⁵ in die wachsende Vielfalt eingebunden sind, verdeutlicht Abb. 1:

!! Im PDF-Dokument befindet sich an dieser Stelle eine Abbildung !!

Abb. 1: Ausgangslage für Diversity Management
Quelle: Sepehri 2002, S. 4.

Zu diesen Komponenten kommt auch eine Veränderung der Rechtslage in Europa. Die Europäische Union hat Antidiskriminierungsrichtlinien, die Auswirkungen auf die nationale Gesetzgebung der EU-Mitgliedsstaaten haben, festgelegt. Die folgenden Unterkapitel erläutern diese Vielfalt, gehen auf die rechtliche Lage ein und stellen einen besonderen Bezug zu Österreich bzw. Europa her.

[...]

1 Hon/Brunner 2000, S. 309

2 vgl. Sepehri 2002, S. 4

3 O´Hara-Devereaux/Johanson 1996 zit. nach Sepehri 2002, S. 4

4 vgl. Sepehri 2002, S. 4

5 vgl. Köhler-Braun 1999, S. 188