Entwicklung einer Mitarbeiterbindungsstrategie
bei Mergers & Acquisitions

von: Peggy Denner

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung 1

1.1 Konzeption der Arbeit 1
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise 1

2. Konzeptionelle und begriffliche Abgrenzung 2

2.1 Mergers & Acquisitions 2

2.1.1 Merger 2
2.1.2 Acquisition 2

2.2 Mitarbeiterbindung 2

3. Human Resources bei Mergers & Acquisitions 3

3.1 Begriff Human Resources 3
3.2 Stellenwert des Human Capital und Beitrag zum Unternehmenserfolg 3
3.3 Einfluss des Human Capital auf die Unternehmenskultur 3
3.4 Einfluss von Image und Kultur eines Unternehmens auf den Mitarbeiter 4
3.5 Merger-Syndrom und Risiken 4

3.5.1 Merkmale des Merger-Syndroms 4
3.5.2 Fluktuation als Folge des Merger-Syndroms 5
3.5.3 Synergieeffekte (Personalverdichtung – Folgen der Zusammenlegung von Unternehmensbereichen) 5

4. Strategien zur Mitarbeiterbindung 6

4.1 Modelle der Mitarbeiterbindung 6

4.1.1 Materielle Anreize (monetäre Leistungen) 6
4.1.2 Immaterielle Anreize (nicht monetäre Leistungen) 8

4.2 Strategie 9

4.2.1 Entwicklung und Auswirkung eines positiven Arbeitgeberimages 9
4.2.2 Personalentwicklungsmaßnahmen für High Potentials 10
4.2.3 Work-Life-Balance 10
4.2.4 Mitarbeitermotivation durch Organisationsstruktur und Führungsstil 11
4.2.5 Sicherheit des Arbeitsplatzes 12

4.3 Umsetzung der Strategie als ein Mittel zur Erreichung der Unternehmensziele 13

4.3.1 Kooperation von Unternehmensleitung und HRM 13
4.3.2 Erfolgreiche Überwindung der Post-Merger-Integrationsphase 13
4.3.3 Effektive und zielgruppenorientierte Information der Mitarbeiter während der Integrationsphase 14

5. Erkenntnisse über erfolgreiche Mitarbeiterbindungsstrategien während Mergers & Acquisitions 15

5.1 Gewichtung der weichen Faktoren 15
5.2 Erfolgsfaktoren einer wirkungsvollen HRM-Arbeit 16
5.3 Evalutation der personellen und kulturellen Integration 17

6. Zusammenfassung / Fazit 17

Anhang 19

1. Einleitung

1.1 Konzeption der Arbeit

In den vergangenen Jahren hat das Thema der steigenden Anzahl von Unternehmensakquisitionen und Fusionen zunehmend an Bedeutung gewonnen. Vor allem seit Mitte der 90er Jahre kann eine starke Zunahme von Fusionen verzeichnet werden. Die sogenannten „Mergers & Acquisitions“ (M&A) rücken immer stärker in den Mittelpunkt von Wirtschaft, Politik und Gesellschaft. Gerade bei Firmenzusammenschlüssen, Verkettung von unterschiedlichen Unternehmenskulturen und Verdichtung von Personalstrukturen rückt der Faktor Mensch als Kapital des Unternehmens immer mehr in den Vordergrund. Das Humankapital wird als Teil der Wertschöpfung in der Gesamtstrategie betrachtet. Das Wissen über Prozesse, Produkte und Kunden stellt das intellektuelle Kapital eines Unternehmens dar, welches oftmals vernachlässigt wird. Auch in wirtschaftlich schwächeren Zeiten ist es wichtig, den Mitarbeiter als Kapital des Unternehmens zu sehen, ihn zu fördern und zu binden.

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Ziel der vorliegenden Arbeit ist eine umfassende Betrachtung der Faktoren zur Mitarbeiterbindung und deren Verbindung zum Zwecke der Entwicklung einer Mitarbeiterbindungsstrategie. In einem ersten Schritt wird zunächst auf die Begrifflichkeiten eingegangen. Im Folgenden wird der Stellenwert des Human Capital im Unternehmen erklärt sowie die Wechselwirkung zwischen Human Capital und Unternehmenskultur erörtert. Hierbei wird zudem auf die Wirkungsweise und die Risiken des Merger-Syndroms eingegangen. Im Anschluss daran werden die Möglichkeiten der Mitarbeiterbindung aufgezeigt. Diese bilden die Grundlage der Entwicklung einer Strategie zur Bindung des Mitarbeiters an das Unternehmen. Hierbei wird insbesondere auf das Ineinandergreifen der einzelnen Möglichkeiten zur Mitarbeiterbindung und die Verzahnung von Unternehmensleitung und HRM als wichtigen Bestandteil zur Umsetzung der Mitarbeiterbindungsstrategie eingegangen. Die vorliegende Arbeit erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit der einzelnen Punkte, sie soll aber die Bedeutung einzelner erfolgreicher Faktoren einer Mitarbeiterbindungsstrategie bei M & A hervorheben.

2. Konzeptionelle und begriffliche Abgrenzung

2.1 Mergers & Acquisitions

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