Folgen von Widerständen gegenüber
Organisationsentwicklungsmaßnahmen und mögliche Interventionen

von: Stefanie Dzierzon

Gliederung

1 Einleitung 2

2 Organisationsentwicklung 2

2.1 Definitionen und Kerngedanken 3
2.2 Ziele 3
2.3 Geschichtliche und theoretische Quellen der OE 4
2.4 Methoden und Anwendungsformen 5

3 Widerstände 6

3.1 Definitionen und Erklärungen 6
3.2 Merkmale und Ausdrucksformen 8
3.3 Situative und personale Hintergründe von Widerständen 9

4 Folgen von Widerständen 10

4.1 Scheitern der OE-Maßnahmen 11
4.2 Folgen im Unternehmen 11
4.3 Positive Folgen von Widerständen 14

5 Interventionen 15

5.1 Gründe und Ursachen für Widerstände 15
5.2 Präventivmaßnahmen gegen Widerstände 18

5.2.1 Gute Planung 18
5.2.2 Sicht der Beteiligten begreifen 20
5.2.3 Vertrauen 20
5.2.4 Partizipation 24
5.2.5 Qualifizierung 25
5.2.6 Information und Kommunikation 27
5.2.7 Motivation 30

5.3 Mögliche Interventionen bei Widerständen 31

5.3.1 Widerstände erkennen und ernst nehmen 31
5.3.2 Provokation und paradoxe Intervention 32
5.3.3 Organisationsplanspiel 33
5.3.4 Unternehmenstheater 34
5.3.5 Situationsklärungen 35

6 Erfolgsaussichten und Kritik 39

Literaturverzeichnis 42

1 Einleitung

In den letzten Jahrzehnten hat der Begriff der Organisationsentwicklung sehr große Popularität erlangt. Seit den Anfängen in den 20er Jahren des 20. Jahrhunderts hat man in der OE (Organisationsentwicklung) immer wieder andere Schwerpunkte gesetzt, auf die man sich konzentriert hat. Nachdem die OE bei aller Begeisterung auch zahlreiche Probleme gezeigt hat und den Anwendern bewußt wurde, dass Organisationsentwicklung kein einfaches Allheilmittel für alle Probleme in Organisationen darstellt, wurde immer wieder auf das Hauptproblem der Akzeptanz aufmerksam gemacht. Bei zahlreichen Versuchen, in den unterschiedlichsten Organisationen und Institutionen OE-Maßnahmen durchzuführen, treten sehr häufig Widerstände gegen diese Veränderungsversuche auf. Diese Widerstände kommen hauptsächlich von den Mitarbeitern der Basis, aber auch Widerstände von Seiten des Top-Management kann man beobachten. Treten erst einmal solche Widerstände auf, können diese zu ganz charakteristischen Folgen führen. Diese Folgen aufzuzeigen ist ein Teil meiner Arbeit. Die Anwender von OE fragen sich naturgemäß beim Auftreten von Widerständen am meisten, was sie dagegen tun können, um die Organisationsentwicklungsmaßnahmen doch noch zu einem erfolgreichen „Ende“ zu führen. (Genau genommen gibt es in der Organisationsentwicklung gar kein Ende, da sich dieser Prozeß eigentlich immer fortsetzen sollte. Hierzu werde ich an späterer Stelle genauer eingehen.) Es geht hier also um mögliche Interventionen gegen die Widerstände. Darunter verstehe ich hier zum einen Interventionen, die man im Vorfeld beachten sollte dann damit es nach Möglichkeit erst gar nicht zu Widerständen kommt oder diese so gering wie möglich gehalten werden. Und zum anderen geht es um Interventionen, die man einsetzen kann, um bestehende Widerstände aufzulösen. Oft überschneiden sich auch diese beiden Formen der Interventionen, d.h. sie können sowohl zur Vorsorge als auch zur Behandlung eingesetzt werden.

2 Organisationsentwicklung

Um Widerständen in Organisationsentwicklungsprozessen gerecht zu werden, ist es unbedingt notwendig, sich die Grundsätze der Organisationsentwicklung klar zu machen. Denn genau hier muss man oft schon ansetzen, um diese Vorgänge verstehen und etwas dagegen tun zu können.

2.1 Definitionen und Kerngedanken

Die Gesellschaft für Organisationsentwicklung (GOE) versteht sich als die Institution, die OE im Originalzustand begreift, so wie sie eigentlich gemeint ist. Sie „versteht Organisationsentwicklung als einen längerfristig angelegten, organisations-umfassenden Entwicklungs- und Veränderungsprozeß von Organisationen und der in ihr tätigen Menschen. Der Prozeß beruht auf Lernen aller Betroffenen durch direkte Mitwirkung und praktische Erfahrung. Sein Ziel besteht in einer gleichzeitigen Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Organisation (Effektivität) und der Qualität des Arbeitslebens (Humanität)" (aus: ′Leitbild und Grundsätze der Gesellschaft für Organisationsentwicklung e.V.‘, zitiert nach Bauer-Sternberg, Schaper, 1994, S. 423) Becker und Langosch vergleichen den alltäglichen Ratschlag „Mach dir nichts draus!“ mit dem Kerngedanken der OE: „Mach was draus!“ und verdeutlichen damit, dass man in der OE „Schwierigkeiten als Herausforderungen“ versteht, wodurch erst positive Veränderungen möglich werden.(Becker, Langosch, 1995, S. 23) Dieser Punkt wird in der folgenden Arbeit noch von Bedeutung sein. Zudem gehen sie auf die Notwendigkeit ein, dass man in der OE die Betroffenen in die Lösung ihrer eigenen Probleme in der Organisation nicht nur am Rande einbeziehen muss, sondern dass sie maßgeblich an der Problemlösung beteiligt sein müssen. (Becker, Langosch, 1995, S. 33) Dieses Prinzip der Partizipation spielt beim Umgang mit Widerständen eine wichtige Rolle, wie sich später noch zeigen wird. Diesen Gedanken führen Lindner & Vater noch weiter aus, indem sie auf die Beziehung zwischen Berater und Klient eingehen, wobei der Berater dem Klienten in einer Art ‚Hilfe zur Selbsthilfe‘ beisteht und ihm den Weg zeigt, die Probleme selbst zu lösen statt sich vom Berater fertige Lösungsvorschläge machen zu lassen.(Lindner, Vater, 1986, S. 147f)

2.2 Ziele

Die Ziele der Organisationsentwicklung sind schon in den Definitionen angeklungen. Zusammenfassend kann man diese Ziele grob in zwei Bereiche teilen:
1. Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Organisation (Effektivität), das bedeutet:

• Erhaltung oder Steigerung der Flexibilität
• Förderung der Innovationsbereitschaft
• Förderung der Lernfähigkeit des Systems

2. Verbesserung der erlebten Arbeitssituation der beteiligten Menschen (Humanität), das bedeutet:

• mehr Entfaltungs- und Entwicklungsmöglichkeiten
• mehr Handlungs- und Entscheidungsspielraum
• mehr Mitwirkung an Beratungs- und Entscheidungsprozessen. (Becker, Langosch, 1995, S. 17)

Die Unterziele der OE lassen sich mit den drei Stichworten Antizipation, Partizipation und Emanzipation ausdrücken. „Ziel der OE ist letzten Endes, die Arbeit für alle Beteiligten sinnvoll zu machen.“(Becker, Langosch, 1995, S. 18f)

2.3 Geschichtliche und theoretische Quellen der OE

Die OE geht auf vier verschiedene, aber teilweise miteinander verwandte, Gebiete zurück. Zum einen bezieht sie sich auf die Forschungsergebnisse der Gruppendynamik und den darin entwickelten Ansätzen der Laboratoriumsmethode und des Sensitivity-Trainings. Die etwa zur gleichen Zeit (40er Jahre des 20. Jh.) entwickelte Survey-Feedback-Methode hat ebenfalls einen großen Einfluß auf die OE genommen. Ebenso die neueren Ansätze der Aktionsforschung, bei der Forscher und Betroffene einen gemeinsamen Lernprozeß durchlaufen, sind eng mit den Grundsätzen der OE verknüpft. Und schließlich haben die Erfahrungen der sogenannten Tavistock-Studie im englischen Kohlebergbau die Organisationsentwicklung beeinflußt. (Für weitere Erläuterungen zu diesen vier Quellen vergl. Comelli, 1985)
Lewin, der auch mit der Entwicklung der Laboratoriumsmethode und der Aktionsforschung in Zusammenhang gebracht wird, wird gemeinhin als Urvater der OE betrachtet. Sein Phasenmodell erklärt wie man in Organisationen bleibende Veränderungen bewirken kann. Lewin hat darauf hingewiesen, dass sich Änderungen „immer in Zusammenhang mit emotionalen Widerständen und Stabilisatoren, die erst ‚aufgeweicht‘ und labilisiert werden müssen“ vollziehen, „ehe bestimmte Einstellungs- und Verhaltensänderungen möglich werden.“ ( Becker & Langosch, 1995, S. 65) Daher hält Lewin die folgenden Phasen bei OE-Prozessen für nötig und sinnvoll:
„Phase 1: unfreezing
Auftauen, in Frage stellen, Motivation für Änderung wecken
Phase 2: moving
Verändern, in Bewegung setzen, neue Verhaltensweisen und Arbeitsabläufe entwickeln
Phase 3: refreezing
Einfrieren, veränderte Verhaltensweisen und veränderte Verhältnisse stabilisieren und integrieren“ (Becker & Langosch, 1995, S. 65)
Dieses Phasenmodell ist für den Umgang mit Widerständen von großer Bedeutung

[...]