JIT/JIS Verfahren – Konsequenzen auf die
Fertigungs- und Lieferprozesse

von: Arndt Nikolaus Loh

1 Just in Time / Just in Sequence 2

1.1 Historie 3
1.2 Begriff 5
1.3 Ziele 6

2 Konsequenzen auf die Beschaffungsprozesse 8

2.1 Teilewahl 8
2.2 Lieferanten-Abnehmer-Beziehung 9
2.3 Lieferantenwahl und JIT/ JIS-Verträge 9
2.4 Lieferantenanbindung und Integration von Logistikdienstleistern 10
2.5 Produktionssynchrone und sequenzgenaue Beschaffung 12

3 Konsequenzen auf die Fertigungsprozesse 13

3.1 Prozessstandardisierung und Fertigungssegmentierung 14
3.2 Informations- und Fertigungssteuerung 16
3.3 Rüstzeitreduzierung 18
3.4 Instandhaltung 19

4 Konsequenzen auf die Distributionsprozesse 19

5 JIT/JIS-orientiertes Qualitätsmanagement 20

6 JIT/JIS-orientiertes Personalmanagement 22

7 Probleme 23

8 Wirkungspotentiale 24

8.1 Bestands-, Liquiditäts- und Produktivitätswirkungen 24
8.2 Zeit- und Flexibilitätswirkungen 25
8.3 Qualitäts-, Kosten- und Leistungswirkungen 25
8.4 Wettbewerbswirkungen 26

Quellenverzeichnis 26

1 Just in Time / Just in Sequence

Wandel von Verkäufer- zu Käufermärkten, sinkende Stückzahlen, höhere Variantenvielfalt, Losgröße Eins, kürzere Produktlebenszyklen, kürzere Entwicklungszeiten, ganzheitliches Denken. Diese Liste an Schlagworten aus dem Logistik-Umfeld lässt sich beliebig verlängern, steht sie doch für den zunehmenden Druck, dem Unternehmen im Wettbewerb ausgesetzt sind. Just in Time (JIT) und in jüngerer Zeit auch Just in Sequence (JIS) stellen einen Ansatz dar, auf die Anforderungen des Marktes zu reagieren, ohne auf der Kostenseite die Wettbewerbsfähigkeit zu verlieren. Die vorliegende Arbeit stellt die Konsequenzen dar, welche die Umsetzung von JIT/JIS-Verfahren auf die verschiedenen Prozesstypen im Unternehmenskontext hat. Unter Lieferprozessen werden dabei Beschaffungs- und Distributionsprozesse verstanden. Es wird in der Regel von einem Produktionsunternehmen ausgegangen, welches Teile beschafft, ein Produkt fertigt und dieses im Anschluss an die Kunden liefert.

Im Folgenden wird kurz der inhaltliche Aufbau dargestellt. Die sich anschließenden Abschnitte des Kapitel 1 geben einen Überblick über die Geschichte, eine Begriffsbestimmung und eine Aufgliederung der Ober- und Nebenziele von JIT/JIS. In Kapitel 2 werden die Auswirkungen auf die Gestaltung der Beschaffungsprozesse dargestellt, welchem sich in Kapitel 3 die Fertigungsprozesse anschließen. Kapitel 4 spricht die Distributionsprozesse an. Qualitäts- und Personalmanagement spielen eine Sonderrolle, da sie auf alle genannten Prozesse wirken. Sie sind Gegenstand von Kapitel 5 und 6. Kapitel 7 behandelt mögliche Probleme im JIT/JIS-Kontext und Kapitel 8 skizziert potentielle Wirkungen von JIT/JIS-Realisationen. Teilweise sind in den Abschnitten Beispiele genannt, welche die Praxisrelevanz verdeutlichen sollen. Häufig bestehen jedoch zwischen beschriebener Idealvorstellung und realer Umsetzung Unterschiede.

1.1 Historie

JIT geht auf das Toyota Production System (TPS) des japanischen Automobilherstellers zurück [GÖRG94, S. 5]. Kapitalknappheit und der kleine differenzierte Absatzmarkt im Japan der Nachkriegszeit verhinderten die Realisierung einer Massenfertigung nach amerikanischem Vorbild. Die Fertigung einer großen Teilevielfalt in kleinen Mengen erforderte die Entwicklung neuer effizienter Verfahren für Produktion und Beschaffung. Es sollten die Vorteile handwerklicher Fertigung mit denen der Fließbandfertigung verbunden werden, ohne deren Nachteile zu akzeptieren. Tab. 1 zeigt idealisiert auf, wie das TPS diese Vorteile verknüpfen sollte. Verschwendung in Form von Überproduktion, hohen Beständen, Wartezeiten, Produktionsfehlern, langen Transportwegen und Verwendung ungeeigneter Betriebsmittel sollte darüber hinaus vermieden werden [URBA98, S. 11]. Es wurde eine Produktionssteuerung nach dem Supermarktprinzip (Pull- oder Holprinzip) eingeführt: der Verbraucher entnimmt aus einem vorhandenen Sortiment genau die Menge, die er braucht. Bei Unterschreiten eines vorab definierten Mindestbestandes wird nachgefüllt. Übertragen auf den Produktionsprozess stellt sich das Prinzip so dar, dass erst dann produziert wird, wenn im nachgelagerten Prozess ein Bedarf besteht. Die konkrete Steuerung im TPS geschah per KANBANS (jap.: Karte). Es handelte sich also um eine erste Form der Produktion auf Abruf.

Tab. 1: Toyota Production System [URBA98, S. 10]

Handwerkliche Fertigung Fließbandfertigung
Nachteile Vorteile Vorteile Nachteile
- hohe Stückkosten - Qualität - Schnelligkeit - Starrheit
- Flexibilität - niedrige Stückkosten - Qualitätsmangel
- Mitarbeiterqualifikation - Ausschuss
- hohe Eigenverant- - hohe Aufwendungen
wortung für Kontrollfunktionen
- flache Hierarchien
- ständiger Verbesserungsprozess
- weitgehend selbständige Arbeitsgruppen
- höhere Flexibilität
- höhere Produktivität
Toyota Production System

Unterstützt wurde diese durch eine Intensivierung und Systematisierung der Zusammenarbeit mit den Zulieferern. Bereits in den 60er Jahren hatte Toyota eine außer-gewöhnlich niedrige Fertigungstiefe von ca. 15 % [VAHR98, S. 270]. Zum Vergleich: In Deutschland liegt die durchschnittliche Fertigungstiefe der Fahrzeughersteller aktuell bei etwa 25 %. 1980 lag dieser Wert noch über 35 % [HART03]. Des Weiteren wurden Prozesse mit dem Ziel einer geringen Fehlerquote möglichst einfach gehalten. Das Streben nach permanenter Verbesserung (jap.: Kaizen) sowie eine Beachtung von Humanisierungsgesichtspunkten spielten ebenfalls bereits eine Rolle. Insgesamt bestand das TPS aus einzelnen Komponenten, die sich gegenseitig unterstützten und verstärkten [GÖRG94, S. 11]. Ausgelöst vom internationalen Erfolg japanischer Produkte und nicht zuletzt der Ölkrise begann in den 70er Jahren in Nordamerika und in den 80er Jahren in Europa ein Umdenken. Flexible Fertigungs- und Beschaffungsprozesse nach japanischem Vorbild wurden adaptiert. Der Begriff JIT fand erstmalige Verwendung bei General Motors. Vorreiter blieb damit die Automobilindustrie [URBA98, S. 12f.]

1.2 Begriff

Wörtlich übersetzt heißt JIT „gerade zur rechten Zeit“ oder „nicht zu früh und nicht zu spät“ [DELF98, S. 205]. Jedoch kann eine Anspielung auf den passenden Zeitpunkt eines Prozesses den Inhalten von JIT nicht gerecht werden. Auch eine Gleichstellung mit produktionssynchroner Beschaffung oder mit dem KANBAN-System schafft das nicht. In der Literatur sind bezüglich des Begriffs JIT klare Abgrenzungen selten. Insbesondere ist das Verhältnis zu den Begriffen Lean Management und Lean Production zu nennen. Diese werden inhaltlich häufig synonym gebraucht, wobei Unterschiede allenfalls in der Weite der Auslegung liegen. Häufig werden von Einzelimplementierungen generalisierende Aussagen getroffen, was unter JIT einzuordnen ist [GÖRG94, S. 5]. Die Definition des Begründers des TPS, Taiichi Ohno, lautet: „Just in Time bedeutet, dass in einem Fliessverfahren die richtigen Teile, die zur Montage benötigt werden, zur rechten Zeit und in der benötigten Menge am Fließband ankommen. Ein Unternehmen, dass diesen Teilefluss durchgehend praktiziert, kann sich einem Null-Lagerbestand annähern“ [TRAE94, S. 31]. Eine jüngere Definition von Wildemann lautet: „Just in Time ist eine neue Produktions- und Logistikstrategie. Unter der Forderung der Bedarfserfüllung zum richtigen Zeitpunkt, in der richtigen Qualität und Menge am richtigen Ort erfolgt dabei eine Neuorganisation des betrieblichen Ablaufs, die sich auf den Material- und Informationsfluss erstreckt. Ziel ist es dabei, die Aktivitäten des Wertschöpfungsprozesses eng an den Marktbedürfnissen auszurichten, um eine kundennahe Produktion zu ermöglichen“ [URBA98, S. 13]

Hervorzuheben ist, dass sich JIT nicht auf den Produktionsbereich beschränkt, sondern alle Funktionsbereiche einer Unternehmung einbezieht. Im Rahmen dieser Arbeit werden die Konsequenzen auf Entwicklung, Beschaffung Distribution sowie daraus resultierende potentielle Effizienzwirkungen angesprochen. Dies verdeutlicht, dass die gesamte logistische Kette Gestaltungsobjekt von JIT ist. Eine weitere Dimension erhält der Begriff, wenn er als kontinuierlicher Prozess aufgefasst wird. Im Sinne von Kaizen wird ausgehend von einem Ist-Zustand permanent ein Idealzustand angestrebt [URBA98, S. 13f.]. JIT muss daher als Unternehmensphilosophie oder spezifische Denkhaltung aufgefasst werden [DELF98, S. 205]. In der gängigen Literatur wird JIS nicht als eigenständiger Begriff geführt. Er findet vorwiegend in Fallstudien Verwendung, wo er für die Erweiterung der JIT-Philosophie zur Realisierung reihenfolgegenauer Lieferungen eingesetzt wird.

1.3 Ziele

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