Transformationale Führung

von: André Berndt

Inhaltsverzeichnis

Einleitung 3

1. Führung und Management 4

2. The Full Range of Leadership  6

2.1. Laissez-Faire „Führung 8
2.2. Komponenten Transaktionaler Führung  8

2.2.1. Management by Exception – passiv  9
2.2.2. Management by Exception – aktiv  10
2.2.3. Bedingte Belohnung  10

2.3. Komponenten Transformationaler Führung  12

2.3.1. Idealisierter Einfluß  13
2.3.2. Inspiration  14
2.3.3. Intellektuelle Stimulation 14
2.3.4. Individualisierte Fürsorge 14

3. Charismatische Führung und Transformationale Führung 15

3.1. Gemeinsamkeiten 16
3.2. Unterschiede  17

4. Pseudotransformationale Führung 18

5. Das Messinstrument - Multifactor Leadership Questionnaire  20

6. Kritische Würdigung  22

Literaturverzeichnis  27

Einleitung

Burns (1978) bezeichnet Führung nicht nur als „eines der am meisten beobachteten und am wenigsten verstandenen Phänomene auf Erden“, sondern tituliert das Studium des Konzeptes gar als „uralte Kunst“. Diese auf den ersten Blick etwas pointierte Charakterisierung des Konzeptes Führung, erhält jedoch bei näherer Betrachtung der Vielfalt der Führungsforschung durchaus seine Berechtigung. Das Facettenreichtum der Führungsforschung basiert nicht nur auf den vielfältigen fachlichen Verankerungen der Wissenschaftler sowie der langen Tradition der Forschung, sondern auch auf den zeitlichen und kulturellen Unterschieden bezüglich der akzeptierten Verhaltensmuster von Führern (Bass, 1981, S. 5 ff.). Insofern sind Führungstheorien ebenso Spiegel gesellschaftlicher wie ökonomischer Entwicklungen (Neuberger, 2002). Resultat des Facettenreichtums ist mithin eine Vielzahl unterschiedlich fokussierter Definitionen und Erklärungsansätze bezüglich der Ursachen und Kausalitäten von Führung.

Ziel dieser Arbeit ist die Darstellung, Einordnung sowie Abgrenzung des Konzeptes transformationaler Führung, welches wesentlich durch die Arbeit von Burns (1978) geprägt wurde. Burns untersuchte insbesondere das Führungsverhalten politischer Führer (US-amerikanischer Präsidenten) und führt in diesem Zusammenhang die Unterscheidung transaktionaler und transformationaler Führung ein. Das Konzept transformationaler Führung wird, aufgrund seiner Entstehungsgeschichte, oft als ein Repräsentant des „neuen Führungsgenre“ (Avolio & Yammarino, 2002) eingeordnet. Die Entstehung des Konzeptes ist somit insbesondere vor dem Hintergrund „moderner“ gesellschaftlicher und ökonomischer Entwicklungen zu beleuchten. Diese sind Neuberger (2002) folgend insbesondere durch Komplexität, Intransparenz, verteiltes und personalisiertes Wissen sowie die Notwendigkeit schneller Reaktionen auf neue Technologien und Marktchancen geprägt. Folgen dieser Entwicklungen sind neben dem Versagen von hierarchisch-zentralistischen Steuerungsmodellen auch die Veränderung, jedoch nicht Substitution, von Fremdbestimmung durch Selbstbestimmung der Individuen. Ziel einer adäquaten Führungskonzeption muss mithin die Internalisierung fremder Werte durch die Individuen, statt eines äußerlichen Zwangsregimes sein (Neuberger, 2002). Diese Zielsetzung verfolgen neben dem hier darzustellenden Konzept transformationaler Führung auch andere Repräsentanten des neuen Führungsgenres, wie beispielsweise das Konzept charismatischer Führung. Gemeinsamer Kern dieser Führungsansätze ist es, ein Verständnis dafür zu schaffen, wie einzelne Führer, Leistungen der Geführten jenseits der erwarteten Standards ermöglichen (Avolio & Yammarino, 2002).

Dieser kurzen Einordnung transformationaler Führung folgt eine begriffliche Abgrenzung des Konzeptes Führung per se. Darauf aufbauend wird das Konzept The Full Range of Leadership (Bass & Avolio, 1994) sowie jenes transformationaler Führung, als ein Baustein dieses ganzen Sortiments der Führung, vorgestellt. Aufgrund der konzeptionellen Ähnlichkeiten, sowie der zum Teil unklaren Verwendung der Termini, schließt sich daran eine Gegenüberstellung der Konzepte transformationaler und charismatischer Führung an. Dem Versuch einer klareren Abgrenzung dient auch die nachfolgende Darstellung des Subkonzeptes pseudotransformationaler Führung. Vor der abschließenden kritischen Diskussion ausgewählter Kriterien transformationaler Führung, wird das im Rahmen dieses Konzeptes entwickelte Messinstrument erläutert.

1. Führung und Management

Ohne, anderen Ressourcen der organisationalen Leistungserstellung im Allgemeinen und technologischen Faktoren im Besonderen, ihr erfolgskritisches Potential absprechen zu wollen, wird in der Führungsforschung immer wieder auf die herausragende Bedeutung und damit die starke Korrelation zwischen Führung und Erfolg von Organisationen verwiesen. So deuten beispielsweise Fiedler und Garcia (1987, S. 1) das Kompensationspotential von Führung vor dem Hintergrund mangelnder Ressourcenausstattung von Organisationen an. Aufgrund der offensichtlich zentralen Bedeutung des Konzeptes Führung für den Erfolg von Organisationen, wird nunmehr versucht eine Arbeitsdefinition dieses Konzeptes, insbesondere durch Abgrenzung vom Konzept des Managements, zu erarbeiten. Die Dichotomisierung von Führung versus Management geht auf Zaleznik (1977) zurück und wird nachfolgend punktuell aufgegriffen. Zaleznik (1977) identifiziert Unterschiede beider Konstrukte insbesondere hinsichtlich des Selbstbildes von Führern respektive Managern sowie deren Beziehungen zu Zielen, Arbeit und anderen Individuen. Shackleton (1995) verweist darauf, dass viele Definitionen von Führung durch folgende Komponenten gekennzeichnet sind: Beeinflussung, Gruppe und Ziel. Führung ist mithin der Beeinflussungsprozess eines Individuums auf andere Gruppenmitglieder um bestimmte Ziele zu erreichen. Dieser Beeinflussungsprozess geht oft damit einher, dass der Führer die Gruppenmitglieder (die Zuführenden oder Geführten) zu Anstrengungen bezüglich der Zielerreichung motiviert. Als weitere Komponente zahlreicher Definitionen von Führung identifiziert Shackleton (1995) Reziprozität. Reziprozität meint, dass der Beeinflussungsprozess potentiell in beide Richtungen erfolgen kann, sowohl vom Führer auf die Zuführenden als auch von den Zuführenden auf den Führer. So können beispielsweise die Zuführenden, den Führer durch Ausweichreaktionen veranlassen, sich eher des einen als des anderen Führungsstils zu bedienen.

Da eine Vielzahl der Literatur zu den Themen Führung und Management dem angelsächsischen Sprachraum entstammt, ist das Identifizieren begrifflicher Äquivalente der Konzepte Führung und Management im Englischen beziehungsweise Deutschen unumgänglich. Wenig problematisch scheint der deutsche Begriff der Führung, denn diesem kann der englische Begriff leadership zugeordnet werden. Ob beide Konzepte auch eine inhaltliche Äquivalenz aufweisen, ist im Einzelfall zu prüfen. Schwieriger hingegen gestaltet sich die Suche nach einer deutschen Übersetzung des englischen Begriffes management. Übersetzungen wie zum Beispiel Leitung oder Verwaltung weisen auf den ersten Blick, insbesondere im Falle von Leitung, keine klare Abgrenzung zum Konzept Führung auf, respektive beschreiben sie das englische Konzept des management unzureichend. Jedoch leisten diese Übersetzungen wichtige Hilfestellungen beim Identifizieren eines begrifflichen Äquivalentes im Deutschen. So kann, unter Zuhilfenahme des Konzeptes des leitenden Angestellten aus dem deutschen Betriebsverfassungsgesetz (vgl. § 5 Abs. 3 Betriebsverfassungsgesetz), am ehesten eine Art idealisierter leitender Angestellter als Äquivalent zum Konzept des manager oder management im englischen Sprachraum angesehen werden. Im Unterschied zu Führern folgen diese nicht einer Vision sondern Regeln, oder wie es Shackleton (1995) in Anlehnung an Bennis und Nanus (1985) formuliert: „Leadership is path finding. Management is path following. Management is about doing things right. Leadership is about doing the right things.” (S. 4). Die sinnstiftende und verändernde Beeinflussung eines oder mehrerer Individuen durch ein anderes Individuum, zum Erreichen bestimmter Ziele, ist mithin der entscheidende Unterschied zwischen den Konzepten Führung und Management. Obwohl viele Definitionen von Management die Führungsfunktion einschließen, so besteht jedoch, Shackleton (1995, S. 4) folgend, keine automatische Verbindung zwischen den Konzepten Führung und Management. Während das Letztgenannte, in TRANSFORMATIONALE FÜHRUNG Seite 6 / 29 Anlehnung an Max Weber (1921), in der Regel einer formal legalisierten oder traditionalen Machtbasis entspringt, basiert Führung auf personaler Macht. Dem folgend ist Führung im Gegensatz zu Management nicht an bestimmte hierarchische Positionen in Organisationen geknüpft, sondern kann unabhängig von Funktion und Hierarchiestufe des Individuums auftreten. (Shackleton, 1995, S. 2 ff.)

2. The Full Range of Leadership

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