Universität Kassel
Fachbereich Wirtschaftswissenschaften

360°-Feedback als Instrument der Personalentwicklung im Rahmen des Manager-Coaching

Diplomarbeit I
zur Erlangung des Grades einer Diplom-Ökonomin

vorgelegt von

Nadia Kristin Fricke

Kassel, den 01.09.2004

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis ... IV
Abbildungsverzeichnis ... V

Einleitung ... 1

1. Organisationstheoretischer Ansatz ... 3
1.1 Veränderte ökonomische Rahmenbedingungen und Konsequenzen für Organisationen ... 3
1.2 Anforderungen an Mitarbeiter und Führungskräfte ... 6
1.3 Begriffliche Abgrenzung und historische Reminiszenz ... 8
1.3.1 Der Organisationsbegriff ... 8
1.3.2 Organisatorische Gestaltung ... 9
1.3.3 Tendenzen in der Organisationstheorie ... 11
1.3.3.1 Klassische Ansätze ... 12
1.3.3.2 Neoklassische Ansätze ... 13
1.4 Organisationsentwicklung ... 14
1.4.1 Der Human Resource-Ansatz als Support ... 16
1.4.2 Die lernende Organisation ... 17
1.5 Modernes Unternehmensmanagement ... 17
1.5.1 Grundlagen von Managementfunktionen ... 17
1.5.2 Ausgewählte Managementstrategien ... 19
1.5.3 Strategische Unternehmensführung ... 21
1.5.4 Ganzheitliche Prozessgestaltung ... 22
1.5.4.1 Total Quality Management ... 22
1.5.4.2 Prozessorientierte Instrumente der Personalentwicklung ... 23

2. Führungsvoraussetzungen im Zusammenhang mit Personalentwicklung ... 24
2.1 Human Resource-Management auf weiterentwickelter Basis ... 24
2.2 Begriffliche Abgrenzung der Personalentwicklung ... 25
2.3 Ziele und Inhalte der Personalentwicklung ... 26
2.4 Entwicklungsfelder beruflicher Handlungskompetenz ... 27
2.4.1 Fachkompetenz ... 28
2.4.2 Methodenkompetenz ... 29
2.4.3 Sozialkompetenz ... 29
2.4.4 Selbstkompetenz ... 30
2.4.5 Ganzheitlicher Personalentwicklungsansatz ... 30
2.5 Führungskräfteentwicklung ... 32
2.6 Managementtätigkeiten ... 33
2.7 Führungstheorie ... 34
2.7.1 Der Führungsbegriff ... 34
2.7.2 Führungseigenschaften ... 35
2.7.3 Menschenbilder ... 36
2.7.3.1 Die XY-Theorie nach McGregor ... 37
2.7.3.2 Die Grundtypen des Menschen nach Schein ... 39
2.7.4 Führungsstilkonzeptionen ... 40
2.7.4.1 Eindimensionale Führungskonzeptionen ... 40
2.7.4.2 Mehrdimensionale Führungskonzeptionen ... 42
2.7.4.2.1 Das Managerial-Grid-Modell nach Blake und Mouton ... 42
2.7.4.2.2 Das Reifegrad-Modell nach Hersey und Blanchard ... 45
2.7.4.3 Die Weg-Ziel-Theorie nach House ... 48
2.7.4.4 Management by objectives als organisatorisches Führungsinstrument ... 49
2.8 Personalcontrolling ... 50

3. Personalpolitische Steuerungsprozesse durch das 360°-Feedback ... 52
3.1 Definition und Herkunft des Begriffes ... 52
3.2 Multiperspektivität ... 53
3.2.1 Das eigene Selbstbild ... 54
3.2.2 Aspekte der Vorgesetztenbeurteilung ... 55
3.3 Der Feedback-Prozess ... 56
3.3.1 Festlegung der Verfahrensziele ... 56
3.3.1.1 Personalpolitische Zielsetzung ... 56
3.3.1.2 Führungspolitische Zielsetzung ... 57
3.3.2 Methodische Gestaltungsaspekte ... 58
3.3.2.1 Auswahl des Feedbackinstruments ... 58
3.3.2.2 Beurteilungsdimensionen ... 58
3.3.3 Der Beurteilungsprozess ... 60
3.3.3.1 Auswahl der Feedbackgeber ... 60
3.3.3.2 Information der Prozessbeteiligten ... 61
3.3.3.3 Datenerhebung ... 62
3.3.3.4 Ergebnisauswertung und Rückmeldung ... 62
3.3.4 Einleitung von Folgemaßnahmen ... 63
3.4 Das Manager-Coaching als Lösungsansatz? ... 65
3.4.1 Begriffliche Abgrenzung ... 65
3.4.2 Coaching-Anlässe ... 66
3.4.3 Der Coaching-Prozess ... 68
3.5 Konsequenzen für die Organisation ... 70
3.5.1 Qualifizierungslandschaft ... 70
3.5.2 Generierung einer Kommunikationskultur ... 70
3.5.3 Ausweitung von Feedback auf die Ebene der Gesamtorganisation ... 71
3.6 Konsequenzen für die strategische Unternehmensführung ... 73
3.7 Konsequenzen für das Personal ... 73
3.7.1 Konsequenzen für Feedbacknehmer ... 73
3.7.2 Konsequenzen für Feedbackgeber ... 74

Schlussbetrachtung ... 75

Literaturverzeichnis ... 78

Einleitung

In der aktuellen wirtschaftlichen Diskussion spielt die Bedeutung der Organisationsstrukturen in Unternehmen sowie der in ihnen beschäftigten Personen in Zusammenhang mit der Wandlungs- und Entwicklungsfähigkeit eine tragende Rolle. Gründe hierfür liegen vor allem darin, dass in den letzten Jahren rapide Veränderungsprozesse in Bezug auf unternehmerische Randbedingungen stattgefunden haben. Dies äußerst sich vor allem in einer stärker gewordenen Umfeldkomplexität aufgrund der Überlagerung von ökonomischen, gesellschaftlichen und politischen Einflüssen sowie in einem permanenten Wissens- und Informationszuwachs.

Mehr denn je müssen Unternehmen also heute die Fähigkeit zur Veränderung und Entwicklung besitzen, die es ihnen möglich macht, schnell und flexibel auf veränderte Markterfordernisse reagieren zu können. Die Erhöhung der Leistungsfähigkeit soll dabei vor allem durch die Optimierung von wertschöpfenden Prozessen geschehen. Für das Management sowie für Mitarbeiter entstehen dadurch in nicht unbeträchtlichem Umfang neue Anforderungen.

Besonders die Führungskräfte des mittleren Managements als Schnittstelle zwischen obersten Führungsorganen und der Belegschaft stehen unter einem enormen Erwartungsdruck. Die Leistungsfähigkeit der eigenen Bereiche zu optimieren und die Leistungspotenziale ihrer Mitarbeiter zur Entfaltung zu bringen sind ihre Hauptaufgaben. Zugleich haben sich auch die Ansprüche der Mitarbeiter im Laufe der Zeit verändert. In zunehmenden Maß erwarten sie vom Vorgesetzten auch eine sozialkompetente Führung. ¹

Die Führung spielt also eine primäre Rolle, doch wie wird richtig geführt? Im Hinblick auf die ökonomische Zielsetzung werden hierbei, neben einer Erhöhung der Motivation der Mitarbeiter durch größere Handlungsspielräume, insbesondere situativ richtiges Führungsverhalten der Führungskraft erwartet. In der Führungstheorie existieren zahlreiche Modelle und Techniken, die die Mitarbeiterführung im Fokus haben. Aufgrund der Vielzahl an Einflussgrößen auf den Führungsprozess können sie jedoch nur einen allgemeinen Rahmen aufzeigen.

Der schwierigen Situation der Führungskräfte wird heute innerhalb der Führungskräfteentwicklung mit der Förderung von Handlungskompetenz durch die Integration fachübergreifender Kompetenzen begegnet. Das 360°-Feedback und das Coaching stellen hierbei Steuerungsprozesse dar, die in diesem Zusammenhang die Ziele der Personalentwicklung und die Ziele der Organisationsentwicklung integriert verfolgen sollen. An dieser Stelle stellt sich die Frage, welche Voraussetzungen gegeben sein müssen, um eine optimale Effizienz und Effektivität dieser Instrumente im Hinblick auf die strategischen Unternehmensziele zu gewährleisten und inwieweit reale organisationale Rahmenbedingungen den Ansprüchen an eine verbesserte Kommunikation überhaupt genügen. ²

1. Organisationstheoretischer Ansatz
1.1 Veränderte ökonomische Rahmenbedingungen und Konsequenzen für Organisationen

Schon immer mussten sich Organisationen auf ökonomische und gesellschaftliche Einflussgrößen und Randbedingungen einstellen und sich veränderten Umständen anpassen. Besonders in den letzten 30 Jahren vollzog sich aber ein immer schneller werdender gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Wandel, der ausschlaggebend war für eine enorme Veränderung von Strukturen und Prozessen, insbesondere innerhalb von Organisationen.

Zum Ende der 70er Jahre fand zwischen deutschen und ausländischen Unternehmen ein steigender Preis- und Qualitätswettbewerb statt, was viele Unternehmen dazu brachte, sich zunehmend der technischen Präzision und Qualität von Produkten zu widmen. Die Optimierung von Serienproduktionen sowie die Steigerung der Effizienz aller betrieblichen Abläufe verhalf den Unternehmen zu einer hohen Planungssicherheit. Geprägt waren die Unternehmen seinerzeit durch eine klare Führungshierarchie, durch die fachliche Zuständigkeiten eindeutig abgegrenzt waren.

Insbesondere die zunehmend schnelle Entwicklung von Informations- und Kommunikationstechniken sowie der Ausbau von internationalen Wirtschaftsbeziehungen wurden im Laufe der 80er Jahre relevante Einflussgrößen auf die Organisationen. In dieser Zeit zeichnete sich in vielen Organisationen eine Auflösung strikter Zuständigkeitsbereiche zugunsten einer Integration von Aufgaben ab. Das Konzept der Teamarbeit fand Einzug und die Begriffe Dezentralisierung, Entbürokratisierung und Flexibilisierung wurden zu Schlagwörtern. Der schnelle Fortschritt der rechnergestützten Kommunikationstechniken setzt sich bis heute fort und verursachte insbesondere in den 90er Jahren einen erheblichen Fortbildungsbedarf, was nicht zuletzt darin begründet ist, dass sich die Halbwertzeit des Wissens in den Bereichen der Informationstechnologien und Multimedia erheblich verkürzte.³

[...]

1 Vgl. Zander (2003), S. 12f.

2 Vgl. Korndörfer (1999), S. 272

3 Vgl. Drumm (2000), S. 381